企業文化整合模式
企業文化衝突的體現
一、經營理念的衝突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業併購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生衝突。
二、決策管理方面的衝突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的衝突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
三、價值觀方面的衝突
共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的衝突往往表現為更深層次的更廣泛範圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業併購時，企業文化衝突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。
四、勞動人事方面的衝突
基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為衝突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關係等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念衝突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
產生衝突的原因分析
在併購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。
一、併購前缺乏文化整合規劃和周密計畫
根據科爾尼公司對全球115個併購案例的跟蹤分析和調研，在整個併購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合併後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計畫階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的併購整合計畫在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。
北大縱橫管理諮詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業併購對企業文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在併購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在併購後一直到現在因為種種文化、理念上的衝突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。
二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責
在一個規範的併購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、併購結束後目標企業的新任經理和併購工作組的成員。其中併購工作組通常是由行銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協定達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次併購業務而組建的併購工作組。因此，被併購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解併購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與併購公司進行溝通的橋樑，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細緻的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多併購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。
三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應
在整個文化整合過程中，被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展，想知道新公司未來的發展構想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，併購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購併方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何信息，他們不知道併購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方複製到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的牴觸情緒和強烈反感，也容易導致併購的失敗。
如何進行併購後的文化整合
針對上述發生文化衝突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。
一、選擇科學的整合模式和程式，並儘早制定周密的整合計畫
文化整合具有很強的實務性，需要考慮併購的具體情況，而且比較複雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程式加以控制。
在為併購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特彆強調的是，併購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據併購目標確定文化整合模式。
二、引入專職的整合人員
如前所述，由於併購企業與被併購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購併後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被併購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。
由於併購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑藉自己的工作熱情和經驗儘快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國併購企業的整合，還需具有紮實的外語功底。
三、加強溝通
幾乎所有的併購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化衝突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對併購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像併購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，併購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個併購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合併所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富併購歷史的企業，他們在併購後馬上向被併購企業的員工發放一份資料夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以套用。
