企業併購的文化整合問題
企業間發生兼併（Merger）和收購（Acquisition）時，有點成功有的失敗，失敗的有各種各樣的原因，而究其原因，有戰略、行銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的衝突，如何整合併購企業的文化，將對併購企業起到極其重要的指導作用。併購中如何控制企業文化整合風險
併購企業可以分別在併購前的文化評估階段和併購後的文化整合階段採取措施來控制風險。（一）併購前詳細評估雙方企業文化的相容性。
企業在併購前須詳盡分析本企業和目標企業雙方文化的性質及強弱。可採取如下措施完成。第一，建立工作團隊，團隊成員包括企業內部的專業人員、管理人員以及企業外部諮詢機構的人員。第二，儘量採用結構性的、系統性的評估方法，以避免評估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環境掃面技術，從目標企業公開發行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標企業的宗旨、歷史、創業者的個性特徵、員工甄選標準等信息，從中探求目標文化性質。因為，企業文化的形成和維繫有客觀規律，一般而言，企業文化形成於企業創業者的經營理念，同時又通過一系列的管理措施加以強化，如僱傭與企業價值觀一致的員工。（二）選擇適當的文化整合模式。
1、文化強加式通常發生在弱文化受到強文化衝擊時, 強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業文化激活休克魚”的理念，在實施兼併過程中，將本企業的優良文化移植到目標企業中去，通過改造目標企業的不良文化到達盤活資產、低成本擴張的目的。2、文化融合式發生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產生一種新的文化, 新文化不同於原文化但依然能夠找到原文化的影子。
3、文化促進式是指強文化受弱文化衝擊時在保持原價值觀體系的基礎上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。
採用哪一種文化整合模式應當首先對所在國的文化深刻了解，因為企業文化是植根與當地文化的。其次考慮兩個企業文化的相容度。此外，併購企業的員工對自己的文化的認同和併購公司文化的接受度也在一定程度上影響整合模式的選擇。
中國企業收購已開發國家企業，面臨的問題在於如何以不發達的商業文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統領處於較高位勢的被收購對象。馮鵬程教授認為，中國企業應該通過國際化市場競爭了解先進的商業文化和環境，在競爭中學習，提升自身的素質，逐步介入跨國併購活動。在併購之後的整合中，深入了解當地人的想法，了解當地的風俗習慣和社會人文等知識，對於加速併購後文化的整合有著十分重要的作用。
文化整合可採取模式具體操作方案
文化整合模式具有多樣性，併購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，併購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業併購戰略和企業原有的文化。企業併購戰略指併購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定併購目的、選擇併購對象等。併購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業併購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼併不同。在前一種戰略目標下，併購方會更多地干預被兼併企業，並且對它進行更多的調整。併購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼併戰略中，併購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼併企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼併戰略和多元化兼併戰略下，兼併方對被兼併方的干涉大為減少。因此，在橫向兼併時，兼併方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼併和多元化兼併時，選擇分離式的可能性較大。
企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在併購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的併購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被併購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被併購企業擁有與之不同的文化。
以下為常用的四種文化整合模式：
