產生原因
“在重慶成功了，就代表在成都、北京、上海也能成功嗎？”這是龍湖首先面臨的第一個問題。由於龍湖的項目都集中在重慶，而且數量較少，僅僅實行項目團隊式的管理就能完全應付。但重慶的成功因素放到北京、上海，就不一定適用了。於是，在2004年，龍湖就邀請諮詢公司為他們做了一個人力資源管理現狀評估。“雖然還僅僅是一個地方民營企業，但龍湖的高層管理者已經有了較為先進的管理意識。通過評估，我們發現：第一，由於長期偏安一隅，造成了龍湖的中高層管理團隊的全國化視野不夠，第二，之前的項目運作多是單個進行，這導致中高管理層在系統性思考的能力上相對欠缺，而對於龍湖要成為一個跨地域的全國性地產集團的目標，是非常不利的。”
為了解決這一系列問題，龍湖和諮詢公司在討論研究後，制定出一套符合龍湖未來戰略發展需要的人才素質模型。龍湖將這個素質模型做成了一個標準，首先對公司工作人員，按照標準進行了評估，根據評估結果給予相應的內部培訓，與此同時，龍湖還將素質模型作為人才的選拔標準，在招聘工作中進行推廣和運用，以保證在源頭上就能“選對人”。
選拔機制
要想成為龍湖的“孩子”，闖過第一關就不輕鬆。
在龍湖的仕官生招聘環節中，第一關是填寫龍湖人力資源部設計的應聘表，表中涵蓋幾個核心的問題：
第一，你認為最值得驕傲或自豪的事情？從答案中能看出應聘者對自己的標準和要求，並能知道在這個階段應聘者做了些什麼？
第二是給他出一個情景考題，讓他去處理，這是考察應聘者處理問題的思路、邏輯和解決問題的系統性；
第三，讓應聘者處理一個棘手的人際關係，從中看應聘者對人際關係的敏感性，並考察他的處理技巧。
通過這幾個核心問題，龍湖能得到三點關鍵信息：
第一是管理自己的能力，包括高標準和事業野心；第二是管理事情的能力，包括思維的邏輯性和系統性，結果導向強不強；第三是管理別人的能力，看應聘者能否與別人很好的相處。
在第一關之後，還有第二關、第三關等待著“仕官生”。
培養方式
培養“仕官生”的目的在於，促成一個龍湖內部造血機制的形成。
第一屆仕官生招聘吸引了全國各著名高校的1000多名畢業生前來應聘，最終錄取的人數只有20多人。
龍湖為“仕官生”設計了長達14個月的早期發展計畫，“這一計畫的實施，首先幫助他們確定了發展速度，第二是通過它完成從學生到職業人的轉變，第三是讓他們的目標更聚焦。很多時候，成功的關鍵在於精力集中不集中。本身十分優秀的仕官生往往面臨更多的干擾因素，比如考研、出國、跳槽等，早期發展計畫能讓他們的目標更聚焦。而越早聚焦，他們成功幾率就越高。”李鑫華如此介紹。
不僅如此，每個仕官生剛進入龍湖，都沒有明確的崗位分配。他們首先要進行的就是輪崗。
由於龍湖的業態具有多元化特點，整個產品鏈當中的每個崗位每一環節都是仕官生們需要熟悉的。通過輪崗，仕官生不僅了解和掌握了產品設計、生產、行銷和服務等每一個環節的內容，培養出廣視角和全局觀，更為重要的是，“仕官生”往往能從這個過程中找到適合自己的崗位。這種方式更有利於每一個“仕官生”充分挖掘出自身潛力。與此同時，人力資源部還會對“仕官生”進行相應的反饋和評估，讓“仕官生”意識到自己的強項和弱項，以更好地去揚長避短。
從2004年至2009年，龍湖已經連續四年完成了對“仕官生”的校園招聘。通過對仕官生的選拔和培養，龍湖的內部造血機制已然形成。而“仕官生制度”還為龍湖培養了一批會帶人的經理，並促使龍湖形成了一個樂於分享的企業文化。如今，第一批加入龍湖的部分仕官生已經在公司擔任了中層管理職位。
類似名稱
萬科“新動力”
在2000年，萬科就啟動了一項名為“新動力”的計畫，每年從中國最有名的十幾所大學選拔畢業生，經過集中培訓後分派到各地公司。
中海“海之子”
中國房地產行業領導品牌之一的中海地產，在2005年起就通過打造“海之子”品牌，來爭奪內地頂尖高校的優秀畢業生市場。
