一體化物流服務流程概述
物流是通過物流活動來實現的。根據流程理論，物流服務流程是指為完成某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關的物流活動的有序的集合。按物流的活動範圍，可以分為微觀物流過程(即企業物流，流程一般包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流及廢棄物流等五個流程)和巨觀物流過程(即社會物流)。一體化物流服務流程明顯屬於微觀物流的範疇，且是一種基於動態聯盟的跨組織流程，其流程具有以下特點：1．動態性
一體化物流服務流程的動態性體現在組織與資源兩個方面：
動態地調整其組織結構。物流服務聯盟在其地理上的分散性和合作的不確定性，要求它的組織結構必須能根據目標和環境的變化進行組合，即動態地調整其組織結構，實現組織的柔性化。在這個柔性系統中，組織不再是封閉穩定的緊湊結構，而是開放式的動態結構體系，它可隨時根據聯盟狀況動態地調整組織結構，又必須高效地滿足企業組織、管理、調度的職能。
資源靈活的共享。市場需求是多樣的、多變的，物流服務動態聯盟對企業資源的需求同樣具有多樣性和不確定性。動態聯盟要求企業在對其自身擁有的資源正確識別、分類的基礎上，建立資源與資源間鬆散、靈活的映射、解耦機制，並最終利用這種映射、解耦機制與企業的組織結構、流程聯繫起來形成資源能力；物流企業還要把這種資源能力以正確的方式準確地向外界表達，以便其他企業通過網路方便地查詢、評估和利用。
2．複雜性
一體化物流服務流程運作的複雜性主要體現在主體和結構層次兩個方面：
主體的複雜性。在面向供應鏈物流的一體化物流服務體系中，聯盟中的各個企業並非是一個企業對另一個企業進行控制和支配的縱向從屬關係，而是以協商產生的契約或協定為基礎的一種合作關係。其實質就是企業之間基於競爭一合作關係的非股份聯合，各個企業是相互獨立的主體。這樣在物流服務流程體系中就存在著多個決策主體，造成一體化物流服務流程運作的複雜性。
結構層次的複雜性。完整的物流服務流程包括各個組織內部流程和跨組織流程，而後者不僅包含發生在企業之間以及企業與其他機構之間的流程，還包含企業與顧客的互動。這樣就存在多層次和可能交錯的流程，使得流程的結構變得複雜，給具體物流業務流程運作提出了較高的要求。
3．集成性
物流服務流程結構的集成性是指流程的構造要從為面向供應鏈物流提供一體化物流服務的角度出發提供整體的解決方案，尤其是集成多個服務來匹配某一特定的服務需求。
一體化物流服務流程的原始構建
在一體化物流服務流程構建中，需要以顧客(內部和外部)為中心，綜合考慮傳統的單個組織的角色，充分藉助信息技術，打破分工的藩籬，將分離的角色知識、技能和能力，按照一體化物流服務流程的特徵和要求，重新提升、組裝到為顧客創造價值的流程中去。這是物流服務流程構建的主要任務。一體化物流服務流程的具體構建可以從以下幾個方面考慮：角色之間要實現緊密地合作，必須能夠充分共享信息。一體化物流服務系統也是一個信息處理系統，角色之間藉助信息處理和溝通工具構成了物流鏈(包括功能鏈和組織鏈)，即需要充分利用信息技術、網路技術、通訊技術和人工智慧等技術，提高角色之間的協作效率和效果。
合理分解服務流程目標，使得各角色各盡所能，合力最大化。整個物流服務流程目標的分解，可以採用下面的兩級模型：一是分析問題域，分解目標。目標的分析可採用模式分析、自下而上、自上而下或者兩者的結合等。對每一個子目標，根據角色的能力、可靠性和費用等要求選擇合適的角色。二是確定角色之間的合作和協同策略。
在角色之間建立自我管理的工作團隊，儘量減少管理費用，直至沒有管理的管理。這除需要藉助信息技術外，還要求角色之間建立有效的協調機制。
通過互動學習提高角色的知識水平，加強角色之間的協作關係，促進組織的技術創新能力。互動學習依賴多個角色的交流，分為兩種情況，一種是集體學習，即合作的角色之間學習如何達到一個共同的目標；另一種是單個角色在實現自己學習目標的同時，要受其他角色的影響。
能本管理。能本管理是以能力為本位的管理，把管理的客體細化為完成組織目標所需要的主體能力，以提高和發揮組織的能力作為管理的首要目標 評價流程績效的首要標準和主要的激勵手段。
企業文化等軟因素也是十分重要的因素。良好的企業文化，可以使角色之間的界面模糊化，促進管理的人本化和組織的有機性，通過角色群體的柔性增強流程對變化的回響能力。達就要求物流聯盟企業重視有共同認知的、積極的企業文化的建立。
一體化物流服務流程支撐環境
要成功構造卓越的一體化物流服務流程，以流程為中心，不局限於企業現有的組織結構，在企業內部各部門之間以及企業與企業之間進行工作的分配是一個重要方面；同時信息技術對流程管理的支持作用以及信息系統對流程變革成果的保留作用也不可忽視。一體化物流服務信息系統的核心並不是集中所有的權力，而是形成一套統一的流程及支持該流程運作的信息平台和相應的運作網路。從這個意義上來考慮，一體化物流信息系統將集成所有環節上的物流功能，從而對總體物流成本負責；管理、控制全過程庫存；提供統一的信息及流程的工作平台，支持各環節、各部門、各企業能夠實現流程驅動的運作。同時，一體化物流服務信息系統將設立面向外部服務商的接口，負責對其他物流服務提供商的引入、管理和業績評估，負責實現與客戶及服務商的信息系統運作上的協作。
一體化物流服務流程的管理
一般來說，一體化物流服務流程管理可以包含以下三個層面:規範流程、最佳化流程和再造流程。1.流程規範
對於已經比較優無而且符合卓越流程觀點的物流服務流程，可能原先沒有完全規範，可以進行規範工作。具體的流程規範就是提供相對穩定、可以預測、可以期待的運作流程，從而為系統成員之間、系統與外部的協作提供基礎。
流程規範化管理著重研究了一類特殊的規範，即管理工作規範的研究制定和推行。其目標就是建立管理工作規範體系。規範化管理理論依據系統組織結構形態和業務中的點(交叉點，即崗位)、線(主線業務)、塊(部門、組織)及整個系統，提出了一整套完整的規範體系，包括崗位工作規範、部了了(組織)工作規範、主線業務工作規範以及系統工作規範。每一類規範又包括三個組成部分即概述、工作過程規範、工作績效考核規範。
2.流程最佳化
如果流程中有一些問題，存在一些冗餘的環節，我們可以採用最佳化流程的方法。流程最佳化的目標就是要實現流程的同步(指流程在質量、數量、時間和地域方面，準確的滿雖客戶需求的能力)與高效(用儘可能低的成本完成物流的各項環節的運作)。
要進行最佳化，首先必須要明確什麼是一次流程改進，這樣可以做到有的放矢。這取決於三個問題的回答:①在不增加庫存或流程成本的情況下，流程的吞吐量(銷量)是否增加？②在不減少吞吐量或不增加流程成本的情況下，流程的庫存是否減少？③在不減少吞吐量或不增加庫存的情況下，流程成本是否增加？前兩個問題相當於在問，在不增加流程成本的情況下，流程時間是否縮短；後一個問題則是強調流程成本的控制。下面將從物流服務流程績效評價指標方面(由於庫存周轉率和流轉時間成反比，所以可以通過縮短流程的流轉時間來提高庫存周轉率，由此只是從流轉時間和流轉率兩個方面來論述)來具體地討論如何對流程進行改進和最佳化。
(1)管理流程流轉時間的方法
理論流轉時間和等待時間影響了流程的整體流轉時間。因此，縮短流轉時間的關鍵性管理方法是：
①縮短等待時間。
②縮短理論流轉時間。
A.減少關鍵路徑上工序的工作量
a.減少工序的非增值部分(巧妙的工作)。確認並刪除那些不必要的、非增值的活動，如等待、移動、檢查和各種管理行為。
b.提高工序的速度(快速的工作)。可以通過獲取快速工作的設備、改善資源配置或提出增加產量的激勵措施。
c.減少重複工序的數量(一次成功)。可以通過對問題的來源的提早發現、方便運作的服務流程設計來實現。
d.改變產品的組合。物流企業可以採取不同貨主貨物的配載或是同一貨主貨物進行多種服務的組合。
B.從關鍵路徑上移走工作
a.移動工作到非關鍵工序。即利用並行工程來實現。
b.移動工作到外部循環。這意味著把一些工作移到流程邊界界定的流程開始前或結束後的一小段時間內進行。
(2)管理流轉率的方法
一個給定流程的流轉率取決於理論產能、資源的可用和閒置以及外部瓶頸。從財務方面講，下面提出的方法將極其有力地提高瓶頸產能。
①管理供應和需求以提高吞吐量。一項流程的吞吐量，是在一段給定的時間內所處理的流程單元的平均數，較低的流出率(由於較低的需求速度)和較低的流入率(由於較低的供應速度)都影響著吞吐量，所以擁有可靠的、專業的物流供應商和準確的需求預測將是十分重要的。
②減少資源閒置以提高流程產能。流程的產能被定義為一項流程最大的可維持的吞吐量，是通過假設在入口處有足夠的投入和假設所有流程單元在完成活動時退出流程試驗地計算出來的。物流企業可以通過使流程中的各種流同步以減少“飢餓”(實現必要的投入)來實現流程產能的提高。
③提高資源的淨可用時間以提高有效產能。一個資源單位的有效產能為在其淨可用時間被充分利用的最大流轉率。而一項流程的有效產能是其最慢資源集合的有效產能。其中一個資源的淨可用時間是其可用於加工(操作)流程單元的真實時間，資源的不可用是影響淨可用時間的主要因素。所以可以從以下方面考慮：
A.改進維修政策，在規劃可用時間(一個資源單位被安排在總時間段上的一段時間)之外安排預防性維修，實施有效措施可以減少出現故障的頻率和持續期。
B.建立激勵機制以減少缺勤並提高員工士氣。
C. 減少或改變既定物流服務組合的轉換時間。
④提高理論產能。一個資源單位的理論產能，是指在其規劃可用時間內被充分利用的最大可維持產能或流轉率，而一項流程的理論產能定義為其最慢資源集合(資源單位之和)。可以通過以下幾個方面來提高理論產能:
A.減少瓶頸資源集合的單位工作量，既快速工作、巧妙工作、一次成功、改變產品組合，轉包或外購，投資於靈活性資源。
B.提高瓶頸資源集合中的資源的工作批量(提高資源規模)。
C.提高瓶頸資源集合中的單位數量(提高流程規模)。
D.提高瓶頸資源集合的規劃可用時間(工作更長的時間)。
3.流程再造
與流程最佳化和持續性改進相比，流程再造強調流程根本性、徹底性、戲劇性的改善。
“根本性”就是要突破原有的思維定式、打破原有的管理規範。以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮。避免將思維局限於現有的作業流程、系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。
“徹底性”就是要在“根本性”思考的前提下，擺脫現行系統的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化:不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，追求何題的根本解決。
“戲劇性”是指通過對流程的根本思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本、節約時間、增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現效益與高回報。
流程再造適應於一些積重難返，完全無法適應現實需要的流程。其根本驅動力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因為物流鏈上需求企業期望的重大變化或技術變革。
一體化物流服務流程評價與管理
有效的、可以控制的一體化物流服務流程績效評價指標應滿足這樣三個條件：(1)它們必須與客戶認為重要的外部評價(客戶滿意度)聯繫起來；(2)它們必須能夠反映物流企業的相應財務指標；(3)它們必須可以由經理們直接控制。經過考量，流程流轉時間、流轉率、庫存這三個方面的指標可以作為一體化物流服務流程的績效評價指標。這三個方面的指標評價是一種事中評價，相對於結果性的評價得到的是更具體的、更有意義的指導數據。在完成對一體化物流服務流程運作有效的、可靠的評價之後，對於不同評價結果的物流服務流程，可以採取不同的流程管理策略。對於已經比較優秀，而且符合卓越流程觀點的物流服務流程，可能原先沒有完全規範，可以進行規範工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗餘的環節，我們可以採用最佳化流程的方法；流程再造適應於一些積重難返，完全無法適應現實需要的流程。其根本驅動力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因為客戶期望的重大變化或技術變革。
