EVA挑戰--實施經濟增加值變革方案 內容簡介
經濟增加值――是公司真實經濟業績的計量方法和創造股東財富的戰略，也是在深入到生產第一線的整個公司範圍內改變公司優勢和行為的方法。恰當地執行EVA，它將使公司業績計量擺脫會計慣例的變幻無常，並使管理人員的利益與股東利益相一致，以結束兩者長達幾十年的利益衝突。《EVA挑戰》不僅為EVA的初次涉獵者，而且為先進的EVA實踐者提供了有益的洞察力。其中的真實安全例闡明了股東價值定位的實際套用如何能夠使各級組織的目標協調一致、通過將報酬與EVA業績相聯繫激勵管理人員、並為股東帶來額外價值。
本書從本質上看，EVA方案包含三個項目；計量系統、激勵系統和財務管理系統。例如，在計量業績時，EVA的要素是確認資本費用――公司、部門、分店或產品的資本成本。向全世界的行政人員展示了如何使EVA 適應其組織需要並提高他億所創造的經濟價值。
EVA挑戰--實施經濟增加值變革方案 本書目錄
致謝第1章問題所在
第2章解決方案
第3章對獲勝戰略和組織的需要
第4章價值創造的流程圖
第5章EVA引發的變化
第6章將EVA推廣到生產第一線
第7章傳達信息：培訓和溝通
第8章EVA與收購
第9章EVA激勵系統
第10章EVA如何會失敗?
第ll章新的前沿：真實期權與遠期。EVA
第12章25個問題
第13章成功的訣竅
跋：EVA與“新經濟”
EVA挑戰--實施經濟增加值變革方案 文章節選
採取業務改良小組行動是受到許多競爭方面和經營方面緊急事項驅動的。隨著市場由小經銷商轉向大零售商，小發動機部不能傳遞由通貨膨脹引起的價格上漲，因而削減成本變得至關重要。曾經發揮作用的傳統的解決問題方法被新的持續質量改進的觀念所取代，新觀念強調了解並加強產品特性與客戶偏好之間的聯繫。小發動機部現在根據這樣一個假定前提從事經營活動，即具體從事某項工作的人最能勝任對其工作流程進行改進的工作。管理部門的任務是為小組成員提供所需信息，以便其更好地了解需要進行哪些改進，以及使完成這些改進成為可能的相關資源、權利和責任。小組重新策劃取得成功的促成要素有信息技術、適應顧客需求以及獲取資源和指導的機會。了解將要被改進的流程如何與業務計畫相配合是必要的。
業務改良小組方案以這種方式工作：小發動機部有五個職能部門，其中包括壓鑄、鋁製造及含鐵金屬製造部門。八個由志願者組成的業務改良小組被創建起來，所有這些小組都跨部門工作。這樣，比如說，要研究的問題是有關連線桿――曲軸與活塞之間的鋁桿的，業務改良小組將包括分別來自鋁製造部、壓鑄部、局部裝配部及最終裝配部的各一名成員。
採用業務改良小組職能組織結構導致了勞動者思維方式和行為方式的根本變革。流程改良的傳統障礙消失了。雇員不只是考慮對其自身工作領域進行改良，而且開始關心如何通過改良生產產品的流程來改良整個產品。例如，擁有最低的壓鑄成本或製造成本已不再重要，重要的是擁有最低的產品成本和最好的質量。
為了評估企業改良小組在提高效率上取得的進步，建立了流程和轉換時間等主要計量指標並將它們報告在季度責任評價中。不久，這些變化產生了可覺察到的結果。在引入業務改良小組的前一年，小發動機部在流程上進行了73種變化。在採用企業改良小組方案的第一年，流程的改變達到587種，而且總生產率提高了九個百分點。
與這些收益一樣給人留下深刻印象的是，布里其一斯拉通公司流程設計的經歷使我們得出下面的結論：在一些情況下，基本的流程再造工程能夠引起帶來巨額收益這樣的巨大變化(至少這是一些再造工程的倡議者更願意說明的問題)，但是對大多數公司而言，真正的收益產生於數以百次的謹慎的流程改良，這種改良可以由被恰當集中並很好激勵的雇員來完成。
對於公司取得成功同樣關鍵的因素是新的EVA戰略評價過程。為了鞏固其加強管理以創造價值的承諾，公司倡議定期(至少每季度)進行EVA評價，將來自各經營部門及公司各部門的管理集團聚集在一起。這些管理人員被要求報告前期EVA業績，並解釋在執行過程中對其基於EVA的戰略計畫所作的任何修改。
他們還必須每年更新計畫一次，包括更新關於EVA預期業績的五年規劃。所有計畫都要在定期評價中提出，各事業部每年輪流進行計畫更新陳述。在每次評價中，由一個或兩個事業部進行主要陳述。這種定期討論會的好處是很顯著的：
1．價值修煉及激勵：事業部經理們必須定期評價其採取的EVA行動的進展狀況並向同事報告結果。
2．更新基於價值的戰略計畫：事業部經理們還必須根據前提條件的變化定期更新計畫，並修改不成功的戰略策略。
3．價值論壇：評價作為論壇，能夠促進各事業部間相關觀點的交流。
4．公司管理層的價值洞察力：公司管理者能夠獲得有關在組織中價值在哪裡及如何被創造的有益的洞察力。將論壇剛好安排在季度董事會之前是特別有益的，這樣執行長就能夠在每次董事會上提供一些新信息。
以上是對布里其一斯拉通公司價值創造流程圖中經營與支持部分所作的簡要評價。對客戶部分和供應商部分可以協同探討，不需要過多解釋。處理與這些利益相關者關係的基本點在於使銷售或購買職能與客戶及買方的需求結合起來。除非受到脅迫或欺騙，在任何商品交易中價值都是為雙方創造。這是不言而喻的道理。再次用這種措辭說到價值反映了我們所提到的舊式的分配思路――分光現有的餡餅。問題在於如何做一張更大的餡餅――如何為所有相關集團創造更多的價值。
技術上要求與客戶和供應商保持更密切的關係。每一名成功的銷售人員都知道怎樣發展客戶並滿足他們的需要，但這不僅需要專門的技術知識，而且需要願意付出更多額外努力以使產品適合買方的特殊需求。這可能意味著在必要的時候修改產品的規格，確保準時送貨，或者採取更好的方式裝運產品使之能很快到達客戶生產線。外科手術設備銷售人員要花費大量時間指導醫生，而且常常要到手術室觀察設備是怎樣被使用的。針對每一個大客戶，布里其一斯拉通公司都在其內部設定常駐代表處，以便更好地與布里其斯拉通公司總部取得聯絡。
在與供應商的最佳關係中存在著同樣的密切行為。來自雙方的小組通常共同確定產品規格。在實行適時制系統的製造業，供應商有時接管客戶的存貨保管職能，在需要產品時立即提供，而不需要特殊訂貨。各方的目標都是儘可能與對方保持密切關係但不正式成為其一部分。價值收益是以較低的成本和減少的資本需求給顧客帶來更高滿意度的產品。
公司與社區的關係常常涉及複雜利益的相互作用，最可能表現為合作關係。如果沒有數以千計也有數以百計的社區請求公司加入，提供所得稅減讓，實行分區規劃，並允諾充足的勞動力供給。為防止大公司離開，社區也常常做出類似的讓步。紐約就特別熱衷於做這種勸誘。但公司與社區的最佳關係更可能出現在較小的社區。布里其一斯拉通公司曾經有過這種成功的經歷，其工廠設定在南方一些有大學的小城鎮。這些城鎮通常給予一些稅收減讓，而布里其一斯拉通公司不僅為當地正式居民提供工作機會，在其生產旺季，它還僱傭大學生參加其工廠的兩班輪班。每個人都能從中獲益。
使公司各利益相關者的累積價值量化很困難，不過，對雇員和股東而言不是這樣。在肯塔基州的墨累工作的大學生在布里其一斯拉通公司要比在漢堡王公司獲得更多的工作機會。任何公司的全職雇員都能夠計算出他們所賺的錢超出社區平均工資水平多少。獲得EVA獎金的工人能計算出他們已經獲得的增加值。一體化關係為客戶及供應商帶來的累積增加值並不那么容易計量，但它能從許多方面顯示出來：更實用更高質量的產品帶來的銷售額增加，合作削減成本行動帶來的費用降低，以及加強對連線程式和存貨管理帶來的資本需求減少。
當然，計算股東價值增加值不存在任何問題。但是在一些地區，股東價值這個概念不時地受到攻擊。許多微詞出現在這樣的背景下，即以損害股東價值的方式經營的公司發生了經營狀況的好轉。這種轉變的促使者常被用像“陰陽人”這樣的名字詆毀。問題的一部分出在股東價值這個術語本身。一些人認為它意味著公司的惟一目標是增加股東財富，事實恰恰相反。但增加股東財富必須是公司的首要目標，實現這個目標會使所有利益相關者受益。如果股東財富沒有增加，依賴於公司的每個人最終都會遭受損失。
為最終實現增加股東價值的目標，管理部門應努力使公司所有利益相關者致力於創造互利關係。各方都有義務：雇員必須為創造價值貢獻出自身的努力以增加報酬，客戶必須支持事實上的一體化關係以使公司為其帶來最大的價值，供應商必須成為降低供應鏈總成本和資本的積極參與者以賺取給予他們的相應價值。如果實現了這些互利關係，公司將更可能為其股東帶來超過資本成本的收益――用我們的術語說，公司將顯示出正的EVA值。
對這個問題應補充說明一點。考慮到近幾十年封閉式養老基金的巨額增長，將股東和雇員視作相互對立面顯然是錯誤的。在N65年，機構投資者僅持有美國公司股票16．2％的份額；到1999年，這個數字已接近57．6％。持股機構有養老金信託、共同基金以及其他為上百萬勞動者提供退休保障的組織。為實現其使命，這些基金組織必須至少獲取相當於資本成本的收益。不只是靠股息生活的人關心股東價值的增加。
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