設計最好的公司--組織設計的過程和創新 內容簡介
關於公司管理的書已經有很多了，但是這本《設計最好的公司》是如此的簡明實用、目的明確，相關的理論與實踐案例都是那么的清晰明了，以至於雖是99年出版的圖書，我們依然願意將其推薦給那些經理們，以及有志於建立自己公司的朋友們，相信它一定會助您一臂之力。設計最好的公司--組織設計的過程和創新 本書前言
組織的起源
最早的組織設計的思想可以從《聖經舊約》第二章“出埃及記”中找到摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那裡，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的願望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好，你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的，你不應該自己一個人做這件事”，然後喬叟建議摩西在每1000人裡面選一個代表，每100人選一個代表，每50人選一個代表，每10人選一個代表，重大事項仍然由摩西來決定，但煩碎的事情就由那些選出來的代表作出裁決。摩西接受了喬叟的建議。從那以後，他帶領以色列人向迦南進發的任務輕鬆了許多，也就在那個時候，最佳控制幅度的原則得以建立，並且產生了第一次有文獻記載的管理層級制度。
從那時起千年過去了，人類設計和建立的組織已經能夠管理與一個共同任務相關的很多人的活動。直到近代，規模龐大並且很複雜的組織還主要以三種形式存在－－－國家、軍隊和教會，然而，隨著工業化的推進，人們為了共同的目標以新的形式集合在一起，出現了工業組織，它的活動方式與以前的組織全然不同，得以建立的基礎則是組織設計的一個核心原則－－－勞動分工。
亞當.斯密（1922年）在《國富論》中舉了一個製作針的例子。他指出，如果一個熟煉的工人做所有的工作，他可能每天只能創造一根針，但是在一個制針的組織中：
“一個人抽鐵線，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖線的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及塗色、包裝等，這樣一枚針的製作要經過18道工序，在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠......他們工作努力，所以一天可以製造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以造出4800枚針，但如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能造出20枚針，也許一枚都不行。”
從亞當.斯密時代開始，工業和商業組織得到了飛速發展。它們的規模越來越大－－－英國最大的私人企業英國電信，僱傭了超過13萬名員工，美國汽車巨人通用汽車的年收入則超過650億美元。職能分工越來越細。許多公司開始跨出國界－－－IBM在超過100個國家開展業務，這些公司最初從只能提供一種產品或起家，現在已經發展為可以提供各種產品和服務的企業巨人，它們的產品出售給政府，其它的工業組織，各類消費者，遍布不同的市場。總而言之，這些組織變得非常複雜，因此組織設計所要考慮的問題也變得千頭萬緒。
在這同時，政府職能也越來越多，導致產生在教育、健康和社會服務這類領域龐大而且複雜的組織。BNHS（Britsh Natonal Health Service）的員工人數差不多有100萬，每年的花費更是超過60億英磅。
這些組織的發展使已開發國家保持較高的生活水準成為可能。技術通過組織產生動力，並轉化為生產力並提高生活水準。這和科學技術領域的新的發現本身同樣重要。為了使經濟得到發展，知道如何發電、製造水泥、設計和生產機器設備，保存食品，以及如何進行比人類大腦所能完成的更快的計算是非常重要的。沒有組織，所有的這些知識都無法加以利用。設計一個有效組織的複雜程度比設計一台複雜的機器毫不遜色。所以和自然科學領域一樣，組織設計領域也激發了大量極富才智的人們的興趣。
在20世紀早期產業過程中，一些作者－－－像韋博、伊爾頓、切斯特和其他一些人，已經對許多複雜問題作了相當精闢的論述，到了更近一些時候，商學院和大學中的研究人員－－－比如錢德勒、沃特沃德、勞倫斯、摩根和約翰.蔡爾德，試圖用經驗的方法對有效組織和無效組織進行比較研究，並從這種比較中得到一些有關組織設計的基本原則，然而，很少有人嘗試提煉出這些分析和研究的精髓，以使需要面對組織作出決策的經理們受益，本書正是彌補這一空缺的一點努力。
這本書最主要是寫給那些經理們看的，他們有建立一個自已能為之驕傲的組織的強烈願望－－－這個組織在許多方面都有非凡的表現，彼得和奧斯汀（1985年）使用了“追求卓越的情感”這個詞作為他們一系列著作中一本的名字，最初看上去把情感這種東西與如此抽象的組織理論聯繫在一起似乎有些奇怪，然而對於已經完成了為之奮鬥的目標的那些人來說，生活中已經很少有工作值得他們努力去做了。
設計最好的公司--組織設計的過程和創新 本書目錄
導言
第一章 組織一般
組織形象
組織存續
組織設計
組織變革
小結
第二章 組織控制
引言
控制信息
業務記分卡
實施控制
再論組織設計的含義
結論
小結
第三章 組織聯繫
引言
顧客至上
顧客驅動型公司
與供應商的聯繫
蘭克.施樂公司案例
小結
第四章 組織協調
引言
協調一致
“Logicorp”案例
寶潔公司案例
Unitech案例
管理結構
小結
第五章 組織能力
組織的學習性
不斷學習的組織特點
UNIPART公司大學
歐洲專利辦公室
摩托羅拉
小結
第六章 員工承諾型組織
動機和個體工作
獎勵和動機
單一身份
培訓與承諾
僱傭關係保障
承諾與文化
小結
第七章 充滿創造力和革新力的組織
3M－一個革新型組織
貝爾實驗室－－－富有創造力的組織
結論
小結
第八章 組織變革
引言
組織變革的兩種類型
“變革的觸發器”
績效中的人為因素
典型的組織變革目標和策略
組織轉型
對變革的評價
小結
第九章 組織設計的新挑戰
信息爆炸和新技術的挑戰
混亂和強化競爭的挑戰
全球複雜性和日益增長的互相依賴性的挑戰
變化的價值體系的挑戰
小結
設計最好的公司--組織設計的過程和創新 文章節選
組織形象
就像許多其它事物一樣，當你觀察一個組織時，你能看到什麼取決於你判斷事物的方法。如果你是這個組織的董事長或執行長，你的洞察力很有可能受到扭曲，這部分是由於你視覺的盲點造成的，就像父母們對自己的孩子有天生的自豪感，總是認為自己的孩子美麗，被賜予了超人的才智和所有人類的優點那樣，它部分是由於太過熟悉的緣故－－－－你每天沿著那條小道走向總部大廈的正門，你根本不會注意到大廈外牆極需重新粉刷，但對於第一次來大廈的陌生人來說，很容易意識到這一點。它還在一定程度上反映出下面的事實：不管你如何努力使組織變得更加開放，人們總是把壞訊息封鎖起來而給你好訊息，如果知道你要來，他們就會穿戴整齊，當他們知道你可能從辦公室中走過，他們就不會把腿蹺在桌子上看報紙。
其它一些重要的判斷事物的方法是什麼呢？有一些很容易在組織內部找到－－－－組織中不同級別、不同部門的員工所擁有的判斷事物的方法，知道他們的想法對於最高管理層來說是至關重要的，然而並不是所有的企業都作出努力去了解這些。一個著名的例外是IBM，這個公司定期地在它的員工中進行意見和態度調查，沒有它們，管理是不可想像的。在英國，IBM的首例意見調查是1964年在格林諾克進行的，之後差不多每兩年就進行一次這樣的調查，英國一向以惡劣的員工關係和罷工著稱，然而IBM的格林諾克工廠卻發展成為IBM全球範圍內產品質量最高和最富生產率的工廠之一。
從那以後，進行定期的員工態度調查成為了許多最富進取心的公司和公共部門機構的標準操作。
還有一些重要的判斷事物的方法來自於組織外部或是將組織與其生存環境分開的邊緣地帶。你知道他們如何看待你的組織嗎？
組織的客戶
競爭對手的客戶（你的潛在客戶）
大學最後一年，正在尋找工作的年輕的畢業生
當地年輕的�z學者
當地分部的計畫主管
關心諸如“機會平等”這樣一些問題的壓力集團，環境大會、殘疾人機構
當地和全國性的媒體
城市中的投資分析師
投資者，特別是基金經理
公司中的財務專家
主要的材料和零部件供應商
國家和外國政府的相關部門
相關的工會組織
主要競爭對手
對一個組織的優勢與不足和它發展與成長的潛力的全面評價需要建立在來自於儘可能是所有有關源泉的信息基礎之上。
把這些如何發展的已知數牢房於腦 非常重要，同樣重要的是要記住，一旦一種認知形成了，那它就很難改變。
影響來自於組織外部的人知的一些因素包括：
商品或服務的質量、可信度和貨幣價值
花費了許多年和大量金錢才得以建立的品牌的聲譽
作為組織代表人物的親近感、形象和態度－－－包括組織的銷售人員、維修和維護工人，送貨司機等。
所提供的維修的情況，審美方面的品質和組織所承諾的其它方面
要以被公司訪問者觀察到的不同線索（比如，是否有為訪問者保留的停車位，它們是否比那些員工使用的停車位距離大廈更近一些，最高管理層是否有標有個人名字的專用停車位，接待處是否充滿歡迎的氣氛，包括有鮮花、雜誌和舒適的座位）
關於組織活動的新聞報導
組織使用的文具、印刷品和包裝的質量和設計
也許影響一種“認知”的效率最低的方法是自己精心設計公司形象言行（與產品廣告不同）。一個典型的例子是幾年前英國鐵路公司的詞：“我們正抵達那裡”他們提供晚點、髒兮兮的超載的火車、粗魯和衣衫不整的員工以及破敗的車站，這一切使它的廣告聽起來只是交通行業這聲驚雷中的一聲口哨。
