內容簡介
《無形之手：左右我們生活的23條潛規則（最新版）》中所講的23條經典定律，如帕金森定律、分粥定律、彼得定律、80/20法則、劣幣驅逐良幣定律、華盛頓合作定律、手錶定律、零和遊戲定律、酒與污水定律、木桶定律、墨菲定律、蘑菇定律、奧卡姆剃刀定律等等，涵蓋了人生、生活、工作、愛情、企業等社會的各個方面。事實已經證明。它們是在這個世界中默默發揮重要作用的潛規則！在人類文明殿堂中，它們的地位並不顯赫，但它們確實如同一隻只看不見的手，撥弄改變著無數人的命運！
每個定律都是一把開啟智慧之門的鑰匙，它幫我們打開一個新的天地，讓我們從紛亂的表象中看到其本質，然後順勢而為，收到事半功倍之效。
每個定律都是一根能夠改變命運的魔杖，只要領悟了箇中精髓，那么很多人的人生道路也許就會有意想不到的轉折。
作者簡介
肖劍，原名張健鵬，常用筆名肖劍、劍朋、老朋等。1991年畢業於北京大學國民經濟管理系，先後從事廣告、市場行銷、記者、編輯等工作。現為職業投資人和自由撰稿人，在多家財經報刊開闢專欄，文章被廣泛轉載影響甚眾，其與胡足青合作編著的《虛掩的門》等“小中見大·智慧文叢”在兩岸三地暢銷不衰，兩次榮獲國家級圖書大獎，被許多學校列入學生指定課外讀物，有多篇文章被選入不同地區的華語教材。其勵志專欄文集《你在忙什麼》，被很多大公司列為員工培訓教材，作者的簽售與講座均受到讀者的熱烈追捧；2004年在台灣地區出版發行後，雄踞暢銷書排行榜上達10個月之久。
劉博，自由撰稿人，圖書策劃人。畢業於北京大學心理系，有10年的撰稿、翻譯、圖書策劃等相關經驗。熱愛歷史研究，出版相關圖書多部。經其策劃出版的圖書100多本，涵蓋歷史、文化、社科等各個領域。
目錄
1 沒有退路的出路——帕金森定律／001官員的三條出路
七個人都更忙
藏在背後的始作俑者
沒有不行的員工，只有不行的管理人員
2 高處不勝寒——彼得定律／013
認識自己的一面鏡子
升遷是件好事嗎
人擺錯了地方就是垃圾
不要為了晉升而晉升
好士兵不一定要當元帥
3 團隊的軟肋——木桶定律／025
木桶之“痛”
注重員工中的“短木板”
用人需要短里取長
揭短，企業應該做的事
木板縫隙與團隊精神
4 無處不在的不平衡——80／20法則／037
關鍵的少數決定著結果
平均數和總數的誤導作用
重新定義自己的時間
雞蛋可以放進一個籃子裡
80／20的企業管理
誰是企業真正的上帝
5 確定來自惟一——手錶定律／051
“兩隻表”的困境
價值觀的歸宿
信任的快樂
用人的“疑”與“不疑”
思考著傾聽
6 一切皆有可能——墨菲定律／063
玩笑中的哲理
錯誤的引導和印刻模式
面對錯誤
與錯誤共生的智慧
苦難的另一面
抓住萬分之一的機會
7 不經歷風雨，怎么見彩虹——蘑菇定律／075
寂寞的開始
羽化必須經歷的一步
“蘑菇經歷”是一筆財富
耐心地做好一個“蘑菇”做的事
跳出“蘑菇堆”
8 變複雜為簡單的利器——奧卡姆剃刀定律／087
威廉的“邪論”
奧卡姆剃刀剃的是什麼
複雜是一種病
管理的最高境界
簡單管理不簡單
帶著簡單的思維去思考
不要人為地製造複雜
9 合作的歧途——華盛頓合作定律／103
1加1不等於2
協調合作，效率之道
我們需要的工作精神
自動自發地去工作
難題不難
給績效一個標尺
10 最後的贏家——零和遊戲定律／117
在“零和遊戲”中覺醒
打破零和遊戲定律
雙贏的精髓
助人即是助己
善待我們的對手
企業要在雙贏中奔跑
11 “做”與“不做”的標準——不值得定律／131
做，還是不做？
生命中最重要的排序
重要的是做正確的事
刪除腦袋裡的“不值得”念頭
賦予員工工作的意義
員工喜歡和讓員工喜歡
12 “破壞者”是一種傳染體——酒與污水定律／145
可怕的“爛蘋果”
破壞者的面孔
給“野馬”套上韁繩
腐爛的企業文化
少和小人在一起
13 誘導的連鎖效應——破窗理論／161
“破窗”的誘導作用
不要讓自己成為“破窗”
小題需要大做
別等窗破了再去補
做一個第一時間的修理工
14 慣性思維是一根韁繩——路徑依賴／171
“路徑依賴”的威力
阿普頓的窘態
換個思路去生活
播種習慣的種子
正確的工作思維
擺脫組織慣性
15 沸水中的悲哀——青蛙現象／185
青蛙之死
比較中的思考
生於憂患，死於安樂
培養自己快速決斷的能力
人才引進與“煮青蛙”
細節制勝
激發員工的危機意識
16 尋找安全和舒適的最佳距離——刺蝟定律／199
身體與心理的距離有多遠
戲說距離的物理空間
我們需要用距離保護自己
交友之道
愛情的距離
僕人眼中沒有偉人
17 強者愈強的邏輯——馬太效應／213
贏家通吃的遊戲
成功是一個良性循環過程
起點需要高一點
使自己看起來更像一個成功者
發揮優勢最重要
強大才能生存
坐上自己的那把椅子
18 微小的強大——蝴蝶效應／225
蝴蝶翅膀可以扇起龍捲風
少了一個馬掌釘
蝴蝶效應的三次超豪華演出
煽動命運的翅膀
蝴蝶效應的產生條件
堵住微小的漏洞
19 動力的來源——馬蠅效應／239
慢馬變快馬的秘密
人，需要一點壓力
給自己一個挑戰
找一個競爭對手“叮”自己
在“刺頭”身上放幾個“馬蠅”
20 品牌的輻射作用——光環效應／251
一好遮百醜
情人眼裡出西施
權威人士的保證
打造第一印象
建立卓越的個人品牌
讓別人看見自己身上的光芒
透過光環去識人
形象行銷：企業的造“環”運動
誠信為本
21 “點石”真的可以“成金”二一羅森塔爾效應／267
神奇的“權威性謊言”
沒有不成功的孩子
請你欣賞我
學會欣賞自己
把成功的夢想圖像化
為自己的人生找一個榜樣
讚美和鼓勵自己的員工
22 瘌蛤蟆如何吃到天鵝——格雷欣法則／281
有趣的格雷欣法則
天鵝常被第一隻癩蛤蟆吃掉
哈佛博士為什麼掙錢多
馬棚里什麼工作最難
23 憤怒的傳遞鏈——踢貓效應／291
踢貓事件
你有“貓”可踢嗎
我不是為了生氣才種蘭花
寫封信罵他一頓
前言
探尋叢林秘道朋友，當你輕輕翻開這本書的時候，我們以一種特殊的方式相遇了。
在我們的交流開始之前，我想先提出幾個問題。當然，你不用回答我，但是你不妨靜下心思考思考，然後把答案告訴你自己。
問題是這樣的：
世界在你眼中是清晰有序的嗎？
你能把握自己的命運嗎？
你能輕鬆地在各種環境中掌握主動權嗎？
你認為你有信心和智慧使自己的腳步一步一步朝著自己設計的方向前進嗎？
對於上面四個問題，如果你的每一次回答都是一個歡快愉悅的聲音——“Yes”，那么你可以將手中的書合上，不要讓它再浪費你的寶貴時間，因為你已經是一個成功人士，或者是一個即將成功的人，即使你現在沒有達到人生輝煌的頂點，仍在艱苦地努力，但是我相信那一天一定可以到來，而且時間不會太長。
然而，“如果”只是我的一種假設，我想，在它之外，肯定存在比上一種回答幾率大得多的可能——你告訴了自己：“No！”哪怕你這樣的聲音只出現一次（即對一個問題的回答），那么我不得不告訴你，我親愛的朋友，你的生活還是存在著一點小小的問題。
“問題每天都有，每個人都有，沒有問題的生活是不可能的。”這是毋庸置疑的。但我在這裡所提到的問題有另一種含義，它要表達的是一個危險的狀態：即你現在很有可能還沒有找到這個紛繁複雜世界的規律。也就是說，當你被動地來到一個陌生的叢林時，你沒有一張實用的地圖。舉目四顧，路在何方？周圍的每個人都在急匆匆地邁動步伐，有的人鎮定從容，勝似閒庭信步；有的人汗流浹背，步履艱難；有的人在原地踏步但自己卻渾然不覺；有的人像你一樣，覺察到了問題卻找不到答案……
果真是這樣嗎？如果是這樣的話，打開本書也許會對你有不小的幫助呢！朋友，你需要看下一頁，再看下一頁、下一頁……讀完了本書，也許你會發現：
在貌似雜亂無章、荊棘密布的險惡叢林中，其實存在著一條條忽隱忽現的秘密通道！
這些交錯縱橫的秘密通道，就是一幅清晰的叢林導遊圖！
了解了這些秘密通道，我們就可以把握叢林遊戲的規律，縱橫捭闔於其間！
朋友，我想你明白我在說些什麼：如果我們把複雜的社會環境比喻為一個叢林的話，那么本書中闡述的這些規律，就可視作助你安全高效地穿行其中的秘密通道。本書如同一本叢林導遊手冊，清晰地為你描述出了每條秘道的坐標以及其通向何方。
本書中所講的23條經典定律，如帕金森定律、彼得定律、80／20法則、劣幣驅逐良幣定律、華盛頓合作定律、手錶定律、零和遊戲定律、酒與污水定律、木桶定律、墨菲定律、蘑菇定律、奧卡姆剃刀定律等等，涵蓋了人生、生活、工作、愛情、企業等社會的各個方面。
事實已經證明，它們是在這個世界中默默發揮重要作用的潛規則！在人類文明殿堂中，它們的地位並不顯赫，但它們確實如同一隻只看不見的手，撥弄改變著無數人的命運！
可以說，每個定律都是人生的一盞明燈，它可以照亮我們前進的方向，讓我們從黑暗的泥沼里走出來。
每個定律都是一把開啟智慧之門的鑰匙，它幫我們打開一個新的天地，讓我們從紛亂的表象中看到其本質，然後順勢而為，收到事半功倍之效。
每個定律都是一根能夠改變命運的魔杖，只要領悟了箇中精髓，那么很多人的人生道路也許就會有意想不到的轉折。
在仔細品讀這些定律的時候，你會發現總有一些無形的理性力量一直在默默地支配著這個紛繁蕪雜的世界。對於熟悉它們的人來說，世界是清晰有序的，如同庖丁眼中的牛，其骨骼脈絡盡在掌握；沒有研究過這些定律的人，則如同荒漠中迷途的羔羊，在天地間茫然四顧，不知何處有綠洲甘泉。
在用心觸摸這些靈性文字的時候，你會明白，有些困難根本不是困難，走出困境並不難。就像一個人想透過糊著白紙的窗戶看外面的風景，他需要的只是用手指在白紙上輕輕捅一下，然而更多的時候，人們企圖卸下整個窗子，結果使容易的事變得困難起來，最終往往因無法解決而放棄。
在領悟這些智慧的結晶時，你會懂得：自己的失敗緣於何故；什麼事是自己最值得做的；要想成為強者需要哪些步驟；釀造生活、愛情、工作“美酒”需要遵循的一些規則；為人處世的準則；賺取金錢、名利之道……
也許你還會領悟到更多，理解得更為深刻。但是你還是先完成這件事吧：將本書讀完。
不然，你很可能還是原來的你，一個被困惑纏繞而無法走出困境的人，一個勤奮耕耘而沒有成效的人，一個一錯再錯沒有方向感的人！
命運就在自己的手中，駕馭命運需要的是智慧。本套叢書一直在強調這一點，並力爭在方向和方法上給朋友們最大的幫助。願本書也能博得廣大朋友的喜愛。
朋友，請帶上地圖上路！
精彩書摘
官員的三條出路如果提起諾斯古德?帕金森這個名字，恐怕沒有多少人會知道。但是，如果說起帕金森定律，我想很多人的答案應該是：聽說過，但知道得不多。
帕金森定律產生於19世紀，是英國著名的歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究發現的。這位善於思考的歷史學家為此還寫了一本書——《帕金森定律》。在書中，作者提出了很多對於社會、對於管理的精闢見解，但最精彩的無疑是“帕金森定律”——關於不稱職官員出路的探討。
在《帕金森定律》中，作者說：“機構人員膨脹，大部分都有一個相似的原因，它是一個不稱職的官員為自己尋求退路而有意製造出來的。”
真的是這樣嗎？我們不妨看看書中的分析。
一個不稱職的官員（我們假設為A君），可能有三條出路。
第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的競爭者；按照歷史上的一貫做法，A君恐怕毫無例外地要選擇第三個辦法。因為如果辭職，他就失去了領取養老金的權利；請來能幹的B君，豈不是在自己晉升的道路上樹立了對手？因此，A君寧可要能力比自己低的C先生和D先生來做自己的下屬，何況C、D二位的到來等於減輕了他的工作負擔，提高了自己的地位。
他可以把工作分成兩份，分別交給C先生和D先生管理。在這裡，有必要強調一下，C先生和D先生二位都是不可或缺的。單單補充一個C先生那可不行，為什麼呢？因為只讓一個C先生分擔A的工作，C先生幾乎充當了原本就不想要的B君的角色：C先生成了惟一可以頂替A君的人。因此，要找助手，非找兩個或者兩個以上不可，這樣他們才可以相互制約，牽制對方的提升。
A君這樣想，也就這樣做了。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，自己則高高在上發號施令。
工作了一段時間以後，C先生向A君抱怨說他的工作太累（毫無疑問他是會走到這一步的），A君就跟他商量，是否需要配上兩名助手。這當然是C先生求之不得的事，因為誰不想舒服呢！鑒於D先生的地位和C先生相當，為了避免矛盾，A君只得建議給D先生同樣增配兩名助手。於是，在補充了E、F、G、H四位先生之後，A君自己的地位就更穩固了。 如今，7個人在做A君過去一個人做的工作，而且還都很忙碌，因為7個人會給彼此製造許多新的工作，使每個人都忙得不可開交，連A君實際上也比過去辛苦。每收一個檔案都要給大家傳看。E兄認為某個檔案是F兄管轄範圍內的事，於是F兄就起草一個復文。復文送到C先生那兒，C先生大加修改後送D先生會簽。D先生本要把復文送給G兄去辦，不巧G兄請假不在，檔案轉到H兄手裡。H兄寫上自己的意見，經D先生同意送還給C先生。C先生採納了意見，修改了草稿，把修改稿送呈A君審閱。
A君怎么辦呢？本來他可以不加審查，簽發了事。這樣做倒也無可非議，誰讓他腦袋裡裝了好多其他問題呢？他盤算到明年自己該接W君的班了，所以必須在C先生和D先生之間物色一位來接替自己。嚴格說來，G兄夠不上休假條件，可是又不得不批准放他走了。H兄的健康狀況不佳，臉色蒼白，部分原因是鬧家庭糾紛，也許本來應該讓H兄休假才對，此外，A君要考慮F兄參加會議期間增發工資的事，還有E兄申請調往養老金部去工作的問題。A君還聽說D先生愛上了一個女打字員，那是個有夫之婦；G兄和F兄鬧翻了，已經到了互不理睬的地步——誰也不知道是為了什麼。
因此，C先生的復文送來了，A君本就只想簽個字發了完事。同事們相互製造了矛盾，也給他製造了矛盾，重重矛盾擾得他心煩意亂，而起因無非就是因為有這么多大大小4、的官兒們存在。可是A君呢，又是一個辦事認真的人，他決不敷衍塞責，於是他仔細閱讀復文稿，刪去C先生和H兄加上的噦嗦話，把稿子恢復到精明能幹的（可惜是愛吵架的）F兄最初起草的樣子，改了改文字——這些年輕人簡直全不注意語法——最後搞出了定稿。
這份定稿，假定說從C先生到H兄這一系列的官兒們根本沒有出生到這個世界上來的話，A君同樣是可以弄出來的。人多了，辦同樣的事花費的時間反而比過去多了。誰也沒閒著，人人都盡了最大努力。但是在這人人努力的背後，A君感到自己有點心力憔悴了。
然而，就這一件事讓A君如此煩心嗎？當然不是，自己還沒退休，工作還要做。每天都有許多亂七八糟的事情被生產出來，許多工作一拖再拖，有的忙活了半天也沒有結果。眾人逐漸對他也不滿意了，各自發著各自的牢騷，有的人還吵著要加薪，有的甚至還想要辭職。最為糟糕的是，A君上司對他的工作效率越來越不能忍受了，重要的事都不讓他去管理，只盼望著他早點退休。而真正讓A君擔心的是，要是上司在公司的董事會上參他一本怎么辦？被公司炒了又怎么辦？如果，真發生這樣的事，自己的顏面何存呀？
於是，A君工作的心亂了，工作的差錯也越來越多了，終於有人走了，自己最擔心的事也發生了。當A君孤獨地走出公司大門的那一刻，他突然想起了帕金森定律……
七個人都更忙
一個人做的工作由7個人來做，結果多半是比一個人時還要忙，因為7個人之間將形成許多的相互關係，製造出許多新工作，7個人都將會顯得很忙，連A君也將比往日要辛苦。
此外，如果有可能，他們每個人都希望找兩個比自己能力差的助手（為什麼要找兩個前面已經分析過）。助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手；如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
這樣就形成了機構膨脹、效率日益低下的局面。
造成這種局面是因為：
——職員的晉升機會與機構增加成比例，所以人們總是希望增加機構；
——一個人的工作由幾個人乾，比一個人時還忙，因為這些人之間將形成許多的相互關係，製造出許多工作，幾個人都將會顯得很忙；
——組織的歷史越久，規模越大，成員人數越多，關係就越複雜，扯皮的事就越多；
——組織的規模越擴大，成員的質量就越下降，因為主管採用新人，都不願新人的水平比自己高。
這樣的弊端，如不採取有力的措施加以克服，而任其發展，那是很危險的。機構越大，關係就越多、越複雜，要增加的人也就越多；而增加的人多了，機構就又要擴大。這樣的惡性循環過程，帕金森以一個數學公式來表示：
X=（2Km+I）／n
公式中各字母所代表的因素分別為：
K——代表一個要通過增加部屬人數的辦法來達到升遷目的的管理人員；
m——代表組織內部一年內因扯皮所浪費的勞動日數；
I——該人在這個職位任職的年限；
n——所領導的單位數；
X——1年中增加的新人員數。
至於如何解決，帕金森沒有說。他給我們一個再三強調的說明：“植物學家的任務不是去除雜草。他只要能夠告訴我們，野草生長的有多么快就萬事大吉。”
這就讓我們普通讀者大費腦筋了。如果這是一個不治之症，社會豈不是一天天衰敗下去，一個企業豈不是一天天蕭條下去？這種擔心是必要的。不找到解決之道，最後恐怕只能如此了。
要找解決之道，首要的前提在於吃透這個定律。所謂定律，無非是對事物發展運動的客觀規律的闡釋，而規律總是在一定條件下起作用的，那么帕金森定律發生作用的條件有哪些呢？
首先，必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理占據一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，各種行政部門，帕金森曾在書中舉出英國海軍編制的例子；小的來講，只有一個老闆和一個雇員的小公司，都是存在著管理性的團體。
其次，尋找助手以達到自己目的的人本身不具有對權力的壟斷性。這就意味著，權力對他而言，可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個條件是不可缺少的，否則就不能解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不選擇一個比自己強的人。
第三，這個人對他在團體中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找幾個助手來協助自己。
第四，這個團體一定是一個不斷自我要求完善的團體，正因為如此，才會不斷地吸收新人來補充管理隊伍，也才能符合帕金森關於人員編制增長的公式。
這四個條件缺一不可。缺少任何一項，就意味著帕金森定律不會在此起作用。
可見，帕金森定律必須在一個不斷追求完善的團體中，在擁有管理職能、擔負著和自身能力不相匹配的管理角色，且不具備權力壟斷的人群中才起作用。那么反彈琵琶，一個沒有管理職能的團體，比如網路虛擬學術團體、興趣小組之類，就不會存在帕金森定律闡釋的可怕頑症。一個不思進取、墨守成規的團體，不必要引進新人，自然也沒有帕金森定律的困擾。一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他平庸的人做助手，當然也沒有帕金森定律的危險。一個能夠勝任他的管理角色的人，沒有必要再去找一個助手，也不存在帕金森定律的情況。
藏在背後的始作俑者
帕金森定律的癥結究竟在何處呢？通過對帕金森定律產生條件的分析，可以清晰地看到：權力的危機感，是製造帕金森現象的始作俑者。
人作為社會性和動物性的複合體，追求自己利益的最大化，是很正常的行為。假設他的既得利益受到威脅，那么本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓渡自己的權力，也不會輕易給自己樹立一個對手，那么選擇兩個不如自己的人作為助手，應該是一種比較明智的做法，無可厚非。
帕金森在書中舉過這樣一個例子：
假設有一個私營企業主，公司的產權全部屬於企業主所有。隨著企業規模的不斷擴大，企業主在管理上感到力不從心了，他需要有人來協助他。於是企業主在各種媒體上刊登了徵聘廣告，應徵的人絡繹不絕。假設其中有一個非常優秀的人才，這個私營企業主會不會聘任他呢？
這個老闆可能會想：公司的土地是我的，所有產權都是我的，這就意味著這個人來我這裡是“無產階級”，他純粹是為我打工，幹得好我可以繼續留他，給他很高的待遇，幹得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力地工作，他不能坐我的位置，老闆永遠是我。
一番盤算以後，這個高智商、高素質、高能力的人才就被留下來，老闆對之大膽使用，可以說是完全不受帕金森定律的影響。這是一個擁有絕對權力的人的做法。接著，這個企業繼續發展，業務範圍擴大了，新的問題層出不窮，當初的優秀人才現在也有些力不從心，也需要助手協助他。於是他也在各種媒體上刊登徵聘廣告，同樣會有各種人才絡繹不絕地湧來。假設最後要在兩個人中選擇：一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；另一個人則頗有實幹家的手腕和魄力，擁有先進的管理觀念和操作經驗。老闆拿不定主意，叫他選擇，這時候他就盤算開了，最後的結果是：他多半會選擇那個剛出校門的研究生——因為這讓他感到安全。
可見，要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人決策權建立在一個公正、公開、平等、科學、合理的制度上，而必要的前提是，企業所有者與企業管理者的利益基本一致，管理人員有足夠的安全感，並且可以從企業的長期發展中分享好處。
沒有不行的員工，只有不行的管理人員
公司人才梯隊的培養，並不僅僅依賴於公司人力資源部，各職能部門的負責人的作用至關重要。管理學家們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是企業的一線管理人。
對於選拔人才規範的企業來說，人才的選、育、用、留主要權力在一線管理人員手中，他們才是主要的人才培養者。
但是，人才往往為公司而來，卻往往因上司而離開。問題出在哪兒呢？
大家都很清楚，大部分的問題都是來自公司的一線管理人，如果一線管理人沒有在其位謀其政的能力，或者擔心被卸磨殺驢，那么他們就會出現實踐帕金森定律的傾向。
出於本能，高級管理層在挑選中層幹部的時候會充分考慮其發展是否會對自己造成威脅，部門經理在挑選助手的時候同樣會有此顧慮。出人意料的是，企業越是強調能力與業績的考評，幹部們的這種潛意識的價值趨向越是會顯示得更為明顯，儘管他們會努力，但還是害怕自己會被迅速地替代。所謂上樑不正下樑歪，公司管理層如此，下屬也好不到哪裡去，結果是公司人員越來越多，上上下下都很忙，每天都要加班加點，但效率卻越來越低！
此外，這種工作和選拔人才的風格持續下去，將會產生更大的危害，即不僅整個人力資源狀況效率低下，短時間內的確無法跟上企業規模擴張的速度，而且每個領域的事務無不只依賴於某一個人的能力支持，如果某一經理辭職，則立即面臨無人可接替的局面，這對於整個企業的發展異常不利。
因此，對於很多企業來說，沒有不好的員工，只有不行的管理人員。
而實際上，如果仔細思考的話，我們會發現，一個管理者用比自己強的人愈多，其事業成功的機率也愈大。劉邦出身低微，才思平常，用他自己的話說，就是“文不如張良，武不如韓信，治國安邦不如蕭何”。他之所以能在群雄中脫穎而出取得天下，關鍵也是在於他能網羅並用好一大批強於自己的人才。
撇開最高層的所有者，就中層幹部而言道理也是一樣的，使用人才對管理者自身來說肯定是利大於弊，在一定程度上講是有利而無害。首先，可以迅速地提高自己部門的業績——這當然是上級考核自己的最重要的指標；其次，可以通過這些人才有效地彌補自己的不足之處，甚至虛心向他們學習以進一步提高自己的能力——這樣自己也在進步，而不是一味地嫉賢妒能；再者，會形成良好的競爭氛圍，吸引更多的人才——你的老闆對此會有意見嗎？
作為一名管理人員，我們一定要清楚帕金森定律的危害，時刻提醒自己不要犯此類錯誤。有了這樣的意識，才能有正確的心態、胸懷和管理方法。
當我們遇到比自己能力強的下屬時，首先是應該承認這個現實，承認下屬比自己強。這並不是件丟人的事，因為發現和培養人才是其領導力的重要表現。如果這個人真是各方面都比你強，可能有一天他會成為你的上司。但他現在還是下屬，對你來說關鍵還是怎么讓他發揮自己的所長為公司效力。
第二，我們一定要明白：真正的人才是扼殺不了的。假如你嫉賢妒能，給他設定障礙，其結果是：或者迫使他離開，或者他被鍛鍊得更強大，無論如何，你都充分暴露了自己的無能，而且與之結怨。將來他會怎么樣對待你？所以說，遇到人才，愛惜、結交、扶助，才是硬道理。短期來看，也許他會威脅你的位置，但長久來看，如果你自己坐不住這個位子，那么最終還是要下台的。要保住自己的既得利益，最聰明的做法還是：發現人才，使用人才，扶持人才——最終，公司上層會讚賞你的慧眼識英雄，而受你提拔之人則會感念你的知遇之恩！
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