《新技術開發管理》

新技術開發管理 內容簡介

本書對高新技術的開發管理具有權威性的指導。美國的近20位最具代表性的技術管理專家集中了他們的廣博的知識和經驗,向您首次展示一本範圍廣闊、充分整合,並有指導意義的書。本書對有效地管理整個產品開發過程的新技術提供幫助。
從一個可行的產品創意產生開始到將產品投放市場,此項深入的研究將帶您依次通過一個新產品/技術開發的生命周期,並且展示了已被證實可以管理此過程中各階段所需的各種活動的辦法。您將發現對各種技術管理觀點全面而翔實的論述,這包括:
對新產品和技術的定義
對新技術定位市場及客戶
技術和創新的組織
管理技術人員和項目團隊
管理新產品開發過程
研發和製造能力的轉化
通過利用現實的工業套用案例,本書充分地研究了一些關鍵性的概念,提出了工程,研發以及市場行銷經理如何將這些概念套用到他們自己的企業中。

新技術開發管理 本書前言

本書是現代技術管理(MOT)運動的一部分。技術管理運動是研究人員和從業者的認識成果,此運動需要新的管理模型、概念和範例來指導新技術和新產品創新的發展管理。
本書專為滿足新技術和新產品開發管理領域的從業經理、學者和學生的需要而設計。那些正在尋找如何管理新產品創新過程的從業研發經理人和市場行銷經理人對此書將尤其感興趣。對於與技術管理相關領域的研究人員來說,本書包含了在許多技術管理領域中對目前研究成果進行回顧的很多有價值的信息,並提出了未來研究的發展方向。本書還可作為技術管理、新產品開發、產品設計或工程管理方向研究生和高年級大學生課程的教科書。
本書引導讀者進行一次令人興奮的旅行,這將是一次令人著迷的典型新技術生命周期開發的經歷,這個周期開始於新技術的初紹階段,結束於客戶環境中產品的成功套用。在此旅行期間,本書為有效管理新技術開發周期的每個步驟而提出了將實踐與研究相結合,基於現實經驗的建議和藝術性的技術管理方式。
雖然其他教科書提出了許多觀念,但幾乎沒有哪本書系統地提出技術開發的生命周期過程。新產品開發過程管理是當今美國工業的主旋律,因此,市場對此領域書籍的需求不斷增加。另外,本書提出了諸如與歐洲的跨文化比較、與通信管理有關的觀點以及未來研究方向等新領域的信息。
本書最後一個重要方面是作者的水平和信譽,本書匯集了一批技術管理方面最具影響力專家的最新知識和實踐,技術管理已開始成為一種系統的研究學科和管理實踐。
我希望你們---讀者和本書的使用者---能認識到本書是對最佳新產品技術管理實踐和概念的啟迪性與藝術性的指導。

新技術開發管理 本書目錄

第一部分 關鍵前期決策:創意的產生、概念開發和市場定位
第一章 緒論
第二章 構思過程和企業家地位
第三章 開發強有力的技術和產品概念
第四章 為新技術界定市場和用戶
第二部分 決策實施:研發管理、產品開發、製造和投放市場
第五章 技術和創新的組織
第六章 研發能力與製造能力的轉化
第七章 產品投放市場及相關事項
第八章 新技術開發的新興模式
第三部分 新興的問題:跨文化的問題、戰略問題未來研究的方向
第九章 新技術管理中的文化差異
第十章 技術戰略管理:一個新興領域
第十一章 未來研究方向
譯後記

新技術開發管理 文章節選

什麼能使一個新產品獲得成功?

無論是對於生活消費品的企業還是生產工業製品的企業來說,新產品的發展能成為公司具有競爭力優勢的源泉。然而,作為任何一處負責開發新產品或將新產品推向市場的管理者懂得,這項活動高成本、高風險,許多產品失敗(Convair中型噴嘴和RCA的錄像帶)使它們的生產者耗費上億美元。所有的事情都是一樣的,小風險是受歡迎的,沒有經歷過任何失敗的公司可能不會胸懷大志,可能會錯失良機(迪.白尼德特和科蘭同,1990)目的是早些發現花費大的失敗,使新產品投資具有長期獲利性及競爭性優勢。所以,接受行銷概念信條的公司(當滿足組織目標時,識別並努力滿足顧客需要和要求)必須能夠分析顧客的需要並將此融入產品開發過程中。
要對新產品開發涉及到新的公司所承擔的風險加以控制,必須先理解這種風險的程度。新產品中有多少會失敗?有人說失敗率為30%,也有人說失敗率高達90%,克勞福德(1991)進行了一個關於失敗率的分析來弄清事實。實例並不支持許多目標極高的宣傳,這些宣傳看來似乎都上虛無縹緲的。他發現只有七個實驗做得很認真,近來對實例的研究發現平均失敗率為38%,消費品和儀器相對高一些,工業產品相對低一些(這項研究是用財務標準來評估產品的成功或失敗)。這些研究相互一致,除了兩項研究儀器的,其他的失敗率都在24%與39%之間,雖然也許沒有一些人曾經預測的那么高,產品失敗的風險還是存在的,進行這項工作的第一步就是要知道成功的要素。
早期關於成功或非成功的新產品的研究著重於確定與產品成功或失敗相關的因素,這些研究中的一個重大發現就是成功行銷和技術行為的重要性。國家行業協會(1964)在研究什麼決定產品失敗時,指出了幾個原因,許多原因中都把產品失敗歸於行銷部:市場分析不足、產品缺乏、成本高、推廣的時機不對,行銷方面的努力不夠以及競爭力等原因,其他關於失敗產品的研究(豪普金斯和貝雷,1971,黑沃凱克,1974)也以行銷加以指責。
SAPPHO項目(羅斯威爾,1972)將成功與失敗加以對比,試圖找出它僮間不同的因素。他們找一五個對於擁有成功產品的公司重要的因素:(1)尋找顧客需求;(2)多注意行銷廣告;(3)擁有更有效的產品開發;(4)能有效地利用外部技術和科學交流;(5)給負責的經理更多的權力。前兩個因素與行銷部相關,接著的兩個與技術或生產部門相關,最後一個與管理機構相關。後來的對比研究(羅斯威爾,1974,庫爾威克,1977)也有同樣的發現。
基於這些及其他研究,庫伯爾(1979,1980)進行了一項名為NEWPROD的工程,這是一個關於二百多種工業產品的探索性研究(一半是成功的,一半是失敗的),研究發現成功與失敗的差異因素包括:熟練性、比競爭者能更好地滿足顧客需求、產品質量高、對市場及原產品進行充分測試、對客戶決策過程的理解等。簡單地說,確定了三個主要的差異因素:(1)擁有客戶認為是獨一無二的、優質的產品(2)擁有紮實的市場知識,較好地完成行銷調查和推銷工作;(3)有技術能力,能夠很好地完成技術和產品工作(高弗爾,1980)這些行銷工作包括創意產生、市場調查、市場研究、銷售預測、行銷計畫。技術性活動包括技術的可行性研究、產品設計、產品類型構造與檢驗(高弗爾,1986)詳細地把它列了出來。
NEWPRON項目後來進一步確認並溶化了這些發現。NEWPRON項目(高弗爾和克雷斯米特)對衡量成功的標準進行了比先前更廣泛的研究(利潤、報酬、市場份額和競爭者的銷售情況等等)找到的關鍵性的成功因素有:擁有高質量的產品,在產品開發之前的初始產品、在產品開發之前的初始活動中有好的表現、擁有項目定位或協定書、有至關重要的熟練性和市場協作性。市場協作性(Marketing synergy)指的是新產品與公司分配、廣告、市場研究、市場智慧型、顧客服務系統、顧客服務能力之間的適應水平,技術協作性與產品、公司研究、產品開發、工程項目和產品資源有關(高弗爾和克雷斯米特,1990)NEWPROD項目(高弗爾和克雷斯米特,1990)最近研究發現成功的八個關鍵性因素,其中有一部分與先前的研究發現相同:(1)獨一無二的,優質的產品;(2)開發之前對項目進行較好的界定;(3)技術資源;(4)很好地執行技術性活動;(5)開發前活動的成功執行;(6)市場協作性;(7)很好地進行行銷活動;(8)市場吸引力。其中的一些因素應給予進一步的解釋。技術性行為指的是產品開發,實驗室中模型的測試試難品,產品的新穎性和生產啟動開發前的活動被定義為初始篩選,初步市場和技術鑑定,市場研究或行銷研究以及商業分析。市場行銷活動包括深層市場研究,顧客測試(本領域),市場測試,市場推廣。具有吸引力的市場是很大的、高速增長的市場,此市場中的顧客對產品有強烈的需求,認為購買很重要(高弗爾和克雷斯米特,1990)。這些及其他研究(比如說斯特恩,1966,曼斯菲爾德和瑞卜普特,1975)強調新產品開發過程的雙重性,行銷與技術開發在此被描述為兩個並行的過程。
近斯的幾項研究進一步確認了這些因素對產品成功的重要性(豪普金斯,1981,高弗爾和德.勃泰尼,1984,馬薩克和哲格,1984,棱克,1987,戴維斯,1988,科蘭同和迪,白尼德特,1990)。科蘭同和迪.白尼德特(1988)用一個路徑分析模型明確地展示了產品開發過程的雙重性。他們在對工業企業的研究中發現,新產品所特有的行銷、技術以及推廣活動都是產品成功的決定性因素。擁有關鍵性行銷及技術資源、技巧能幫助公司開展特定的活動,從而對產品成功產品間接推動作用。
一旦這些研究建立起了框架,後續工作就應該是給管理者提供建議如何提高公司產品成功率,幾乎所有的研究都提到的一項建議就是行銷部門與技術研究開發部門之間較好的合作或分工的需要。當然,這種合作的重要性隱含在產品開發的雙重過程中,由於部門間通常是相互競爭的,所以在實際上充分合作是很困難的。舒德爾(1980,1981)以及舒德爾和凱克勃萊提(1980)在行銷與研究開發部門分工中發現了四個主要問題:(1)缺乏溝通;(2)缺乏鑑別;(3)相互懷疑;(4)部門間缺乏足夠的客觀的批評。這四個問題導致功能不全面。古普塔、瑞治和威爾蒙(1985,a/b),奧勃塔和威爾蒙(1988),提出了有效合作的幾個,包括缺乏高級管理者的支持、可信性問題及其他與舒德爾研究中發現的相一致的問題。克勞福德(1984)指出了標誌差的行銷與研發合作的幾個失敗情形,其中之一是:行銷不能為研發提供充足的信息,讓後來的人去猜測市場所需,另一個是:行銷部門向研發部門講解產品說明書,最終引發研究部門的憤恨。
不能過分誇大有效的行銷與研究開發部門合作的重要性,古普塔、瑞治和威爾蒙(1985a)列出了將近20種需要兩個部門合作的產品開發活動。對公司來說回報是很明顯的,這可以激勵行銷與研發部門間的良好合作。研究人員提出的能建立良好合作關係的一些方法包括保持項目的小規模,早期過程中將兩個部門都涉及進去,使雙方的力與地位保持平等,擁有細分的委員會、工作組(舒德爾,1980,1981,古普塔,瑞治和威爾蒙,1985a,1987,格登、胡納塔和斯彼沃格,1985)雙方簽訂關於收益與職能劃分的議定書或契約(哥勞福德,1984)

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