《卓有成效的組織管理》基本信息
·出版社：東方出版社·頁碼：117 頁
·出版日期：2009年
·ISBN：9787506033763
·條形碼：9787506033763
·包裝版本：1版
·裝幀：精裝
·開本：32
·中文：中文
內容簡介
如何凝聚組織的向心力：只有在一個清晰、明確及共同的使命下，才能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果，反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。購買決定一切：
什麼是企業，這要由顧客來決定。因為只有當顧客願意購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變成財富，把產品轉變成商品。
作者簡介
彼得·德魯克，1909年出生於奧地利，1950年任紐約大學管理學教授。著有數十部管理、經濟、社會等方面的專著。這些專著被譯成20多種文字，在世界各地廣為流傳。德魯克本人更是全世界管理者的學習典範。美國《商業周刊》稱讚他為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人》則稱他為“大師中的大師”。目錄
序言 “管理學”在中國第1章 管理的角色
組織為什麼存在
管理的三種任務
管理的首要課題
管理的最重要任務
管理的課題
“教與學”的組織
如何凝聚組織向心力
現代組織的原型是……
如何管理知識型組織
管理是什麼
誰能戰勝市場
任其消失的組織
第2章 經營理論
經營理論的重要性
企業的使命是什麼
企業陷入危機的原因
有效經營理論的四要件
改變經營理論的時機
實現目標時，不要先慶祝
急速成長反而是危機
意外的成與敗都是警訊
看待成敗的正確態度
第3章 策略規劃
策略規劃是什麼
策略規劃：進退之間
決策者該如何面對未來
從已發生之事描繪未來
出生率改變了勞動力
每件事實皆有寓意
利用趨勢而不是對抗
創造未來而不要猜測未來
把構想具體化就是事業
執行計畫的關鍵
第4章 核心能力
讓優勢配合商機
優點的定義
找出企業的優勢之後……
分析現有優勢的收穫
從內部看不見優勢
經過比較才知道優缺點
通過顧客找到核心能力
組織都需要具備的核心能力
只精通一種技術是不夠的
第5章 顧客
企業的目的
購買決定一切
你認為VS顧客認為
企業的基本功能只有兩個
顧客比你更了解你
顧客的心裡總是問……
顧客要的是滿足，不是忠誠
凱迪拉克的競爭對手是鑽石
顧客是理性的
最重要的信息與顧客無關
不要只關心老顧客
你需要走出去
第6章 行銷
行銷不只是銷售而已
行銷是什麼
行銷的目的就是減少推銷
消費者要行銷，不要推銷
行銷之恥
想獲利就需要有通路
別想掌控通路
配銷通路的決定者
配銷通路，五年革命一次
對企業最重要的數字
決策的最可靠經濟信息
最容易忽略的信息
只追求銷售額是毫無意義的
業績增加不一定是好訊息
業績順利時，先別開心
一定要取得市場主導權嗎
壟斷者失去領導地位的原因
別被市場占有率迷惑
追求最合適的市場地位
第7章 創新
應該把創新精神放入管理了
創新是什麼
創新是生意人的保單
創新的焦點是市場，不是產品
創新並非都是從無到有
創新的機會來自……
如何創新
因為沒有永續，所以創新
創新策略的核心
第8章 生產力
生產力的提升與員工無關
提高生產力的六個因素
知識工作者的生產力如何提升
“雜事”與“工作”的分別
工作者是有知識、負責任的
工作需要不斷地學習
提升生產力的最佳途徑
不能發揮所學的原因
該如何運用工具
天才的奧秘
提高生產力的關鍵
第9章 利潤
企業不是營利組織
利潤不是企業的目的
天使也會關心獲利率
利潤是抵抗風險的支柱
利潤不是資本家的回扣
企業為什麼必須獲利
是誰創造利潤
以利潤為目標是錯的
只需要追求最低限度的利潤
第10章 成本
只有“成本中心”，沒有“利潤中心”
收入與成本並不會循環
如何控制成本
大小訂單的成本是一樣的
如何有效地削減成本
什麼是無效地削減成本
如何有效地控制成本
控制成本要針對大項目
顧客只在乎要花多少錢
外匯風險成本化
管理者會變成投機者
本土企業可以不國際化嗎
本土製造，財務國際化
如何防範成本的變化
第11章 決策
界定問題才是決策的第一步
事實與數據有何不同
戰術性決策看問題
戰略性決策看形勢
找出問題才是最難的
別把徵兆看成根源
問題出在哪裡
沒有對立，不做決策
誰是有效的決策者
“二選一”是害人陷阱
沒有任何行動也是解決方案
挑選最佳決策的四準則
誰最應該參與討論
第12章 目標管理
設定目標是管理者首要的責任
目標明確化的方法
按照貢獻決定目標
了解目標的要求是什麼
目標管理的貢獻就是……
期待越高表現越好
什麼是管理的哲學
給予信息才能自我管理
信息不是控制部下的工具
判斷力是無法取代的
如何做出良好的判斷
第13章 人的管理
人力不是成本，而是資源
如何讓知識工作者滿足
如何激勵員工
管理“推銷化”
管理者的任務：1+1>2
誰是組織的基因
如何看出管理者的能力
人事決策的重心
評估只能以績效為標準
該如何管理管理者
不犯錯是優點嗎
人事不公帶來的弊害
該如何運用不適任的人
不要過分強調升遷
該如何避免過度重視升遷
如何反映員工的價值
沒有一種制度是公平的
第14章 組織架構
組織架構與績效的關係
怎樣進行組織設計
根據戰略來建立組織架構
以組織架構來配合戰略
組織應遵守的三原則
組織架構必須有助於溝通
無為而治
減少組織層級
如何控制中級幹部的人數
解決年齡構造的偏差
了解組織構造的優缺點
哪種組織架構最好
不要經常調整組織結構
第15章 社會責任
誰決定企業的存在
企業的第一個責任
領導團體該做的事
企業應該如何吸引人才
社會責任是怎樣形成的
負面影響不可大於存在目的
對社會的正負影響機構都應該負責
野獸原理
不可坐視
為所應為
病態社會無法造就健全的機構
政治體制導致社會問題
如何化社會問題為商機
有能力者就應該負責
以價值觀決定業務領域
“專業的倫理”是什麼
……
序言
一、“管理學"一詞1954年11月6日，彼得·德魯克率先創建了“管理學’’這門學科（儘管德魯克本人不同意這種說法），但這並未影響他在管理學這一學科領域的地位和權威。因為該學科確實是由他一手建構的，並且整個管理學系統也是由他所建立的。因此，“管理學教父’’這個稱號對德魯克而言，完全是實至名歸。
然而，“管理學”的代表作，應該是德魯克於1954年11月所寫的那本《管理的實踐》一書。理由是該書到目前為止仍然被大多數學者認為是一本條理最清晰、最有系統的管理學著作，因而奠定了德魯克在管理學上的巨大影響力和管理學泰斗的地位。對此，被譽為管理思想家的查理斯說：“管理大師僅有一位，那人就是彼得·德魯克。”而被稱為管理大師的湯瑪斯·彼得也說：“在德魯克之前，世界上並沒有真正的管理學。”
文摘
第1章管理的角色組織為什麼存在
企業組織與公共服務機構都是社會組織的一環。它們並非為了自身的利益存在，而是為了實現某種特定的社會目的，並滿足社會、鄰里或個人的特定需要而存在的。同時，它們本身的存在並非目的，而是方法。
——《管理——使命、責任、實踐》
管理的三種任務
要讓機構確實地運作並有所貢獻，管理階層必須完成三種任務：一是找出機構的特定目的與使命；二是增加生產，並讓員工有成就感；三是經營社會影響力及擔負起社會責任。
——《管理——使命、責任、實踐》
管理的首要課題
在動盪不安的時代中，管理的首要課題是確保組織存活的能力、確保組織結構的強度和韌性以及適應衝擊、適應變局與善用新機會的能力。
——《動盪時代管理策略》
管理的最重要任務
管理的任務在於對組織的成果和績效加以定義，任何有此種經驗的人都可以為證，這是一個最困難、最有爭議，同時也最重要的任務。因此，管理的特定功能就在於整合組織的資源以獲得組織外部的成果。
——《21世紀的管理挑戰》
管理的課題
管理與人息息相關。管理的課題在於協助員工助合作、產生績效，並讓他們發揮所長、彌補不足。
——《新現實——政府與政治、經濟與實業、社會與世界觀》
“教與學”的組織
管理能夠幫助企業及企業內部的成員隨著環境需求與機會的改變而成長發展。每個企業都是一個不斷“教與學”的組織。
——《新現實——政府與政治、經濟與實業、社會與世界觀》
如何凝聚組織向心力
只有在一個明確及共同的使命下，才能使組織的成員凝聚起來，並使成員們創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。
——《後資本主義社會》
現代組織的原型是……
交響樂團（sym phony orchestra）可以說是現代組織的原形。在一個有250位樂師的樂團里，每一位樂師都是專家，而且是一流的專家。可是，就以低音大號手為例吧，只憑他一個人是無法演奏出交響樂的，也就是說只有整個樂團一起合作才能做到。而交響樂團之所以能奏出音樂，就是因為這250位樂師都有一本相同的樂譜。
——《後資本主義社會》
