目錄
總序前言
第一章問題的提出／1
情境1：為什麼目標明確，實際卻離目標越來越遠／2
情境2：如何消除公司內部對未來發展定位的分歧／3
情境3：企業進行合併、重組之後，如何快速凝聚人心，增強員工對企業的信心／6
情境4：公司即將上市，如何才能讓投資者對企業發展充滿信心／7
情景5：企業領導對集團內多元業務結構和複雜的職能管理力不從心時怎么辦／9
情景6：企業有較多的現金剩餘，如何讓這些現金產生更大的投資回報／12
第二章理論有關企業戰略的觀點和思考／17
第一節戰略認識／18
觀點1：戰略是關於未來發展的總體謀劃，重點是定位+商業模式／18
觀點2：什麼樣的人做什麼樣的事，人是戰略制定的基本出發點／24
觀點3：戰略是願景、環境、實力三者集合的產物／26
觀點4：以什麼樣的態度、什麼樣的方式、做什麼樣的事，是三個重要的戰略選擇／28
觀點5：戰略思路決定企業出路，戰略高度決定企業高度／31
觀點6：脫離實際、誇誇其談的戰略是找死，拘泥實際、缺乏前瞻的戰略是等死／33
觀點7：確保生存與獲得盈利是企業戰略規劃的基本目標，做精做專或做強做大是企業戰略規劃的階段性目標，做長做好是企業戰略規劃的終極目標／35
觀點8：通過標桿學習提升運營效率，通過創新定位超越標桿企業／37
第二節戰略制定(分析、設計、選擇)／38
觀點9：戰略制定的核心在於創新／38
觀點10：產業價值鏈分析是產業金礦的探測器／41
觀點11：五力模型：對行業競爭的結構化系統分析方法／42
觀點12：競爭優勢源自資源的獨特性，持續則取決於資源的不可模仿性／45
觀點13：資源源於發現和創造／46
觀點14：價值曲線是戰略反思的CT機／52
觀點15：SWOT分析是企業了解自我的鏡子／54
觀點16：打破舊的遊戲規則——削弱別人的優勢，建立新的遊戲規則，發揮自己的優勢／56
觀點17：把握價值鏈的關鍵環節，可使企業由被動變主動，由配角變主角／59
觀點18：關注客戶挖掘藍海，模仿對手陷入紅海／63
觀點19：顧客價值定位：揚企業之所長，滿足顧客之所需／67
觀點20：價值創造的新途徑——通過產業鏈整合創造價值／69
觀點21：商業模式創新是戰略設計的重點／77
觀點22：創建競爭壁壘是實現企業價值最大化的有效策略／82
觀點23：盈利模式：從賺人人能賺的錢，到賺別人看不見和賺不了的錢／85
觀點24：合作模式：從博弈合作，到信任合作，再到共贏合作／88
觀點25：目標定位：“跳一跳”能實現的目標是落後的目標／90
第三節戰略實施／92
觀點26：執行戰略有時比制定戰略更重要、更困難／92
觀點27：鎖定效應、網路效應、規模效應是戰略有效性的重要指標／94
觀點28：建立戰略流程是保障戰略有效實施的重要手段／96
觀點29：員工的積極參與是戰略實施的決定性因素／96
觀點30：戰略意圖必須體現在組織結構之中／97
第四節中國特色戰略／99
觀點31：中國企業的戰略制定重點是企業願景、目標與定位／99
觀點32：在中國，採取適度多元化戰略可加速資本原始積累／101
觀點33：中國市場更適合培養小巨人／104
觀點34：模仿、學習仍然是中國企業的有效戰略手段／107
觀點35：對於多數中國企業，機會型戰略優先於創新型戰略／108
第三章方法戰略規劃一般過程和方法／111
第一節戰略規劃十步法／112
一、戰略現狀分析：了解企業戰略演變過程和戰略規划起因／112
二、識別戰略類型，明確戰略重點，選擇合適的戰略方法／116
三、企業願景分析：想做一家什麼樣的企業／119
四、市場環境分析：我們可以做什麼／125
五、企業實力分析：我們能夠做什麼／135
六、總體戰略與戰略選擇／145
七、確定業務戰略／153
八、戰略差距分析，163
九、戰略措施擬定：如何消除戰略差距，實現戰略目標／164
十、戰略評估／167
第二節戰略研討會／169
一、戰略研討會適用場合／170
二、戰略研討會三步法／171
第四章案例一個真實企業的戰略制定過程／173
第一節戰略規劃的起因／174
一、企業狀況／174
二、發展戰略現狀梳理／175
三、進行戰略規劃的起因／176
四、企業戰略規劃委託諮詢內容／179
第二節戰略診斷／180
一、診斷調研／180
二、行業研究／181
三、企業實力診斷／183
四、診斷結論溝通／191
第三節發展戰略設計／193
一、明確目標定位和總體戰略／193
二、發展戰略的設計、溝通／195
三、制定主要戰略措施／196
第四節戰略的宣貫／198
一、制定戰略規劃稿／198
二、公司戰略的宣講／199
三、戰略措施的分解落實／199
第五節戰略實施效果總結／200
一、戰略實施效果／201
二、戰略實施的經驗總結／202
第五章深化戰略設計與實施過程中的問題解答／205
第一節戰略制定／206
問題1：以前沒有戰略公司運作得好像也不錯，什麼情況下必須制定戰略，206
問題2：公司戰略是否就是老闆的戰略／208
問題3：一個好的戰略規劃應該是怎樣的?如何評估戰略規劃的好壞／209
問題4：經營班子對未來的發展思路比較清楚，是否就不需要進行戰略規劃了／210
問題5：企業戰略規劃應該是董事會推動來做，還是總經理推動來做／211
問題6：企業戰略是不是一定要請諮詢公司來做／211
問題7：企業如何來取捨諮詢公司提出的戰略方案／213
問題8：現在戰略分析工具很多，如何來選擇合適的戰略分析方法／214
問題9：行業研究在戰略制定中到底起什麼作用／216
問題10：戰略規劃中，研究標桿企業的目的是什麼?如何選取標桿企業／217
第二節戰略定位／218
問題11：如何來判斷商業模式的好壞／218
問題12：如何正確地選擇進入新行業的時機和方法／220
問題13：通常在什麼情況下可以考慮轉行／222
第三節戰略宣貫／223
問題14：企業有沒有必要召開專家戰略論證會／223
問題15：公司戰略是商業機密，是否應該嚴格保密／224
問題16：企業戰略向員工宣貫應該怎么做／226
問題17：我們企業的戰略稿出來後，就被擱在了一邊，這是為什麼／228
問題18：如何才能避免戰略寫一套，做一套／229
第四節戰略實施／230
問題19：企業戰略如何與年度經營計畫相銜接／230
問題20：如何把公司戰略分解落實到日常工作中去／231
問題21：戰略規劃的實施一定要有相關的制度作為保障嗎／232
問題22：戰略在實施過程中一旦失敗，這個戰略規劃該怎么處置／233
問題23：一般多長時間進行一次戰略評估與調整比較合適／234
問題24：如何對戰略與戰略目標的執行情況進行考核／234
問題25：公司戰略在各層面發生脫節怎么辦／236
問題26：為什麼經常學習國內外戰略管理的先進做法，卻不能產生持續的效果／237
序
隨著我國經濟的發展和經濟體制的變化，我國企業面臨的經營環境也由不成熟到成熟、由不穩定到相對穩定。在相對成熟的市場經濟環境中，企業憑運氣、抓機會、靠勇氣、拼膽量就能取得成功的日子離我們越來越遠。而隨著企業原始積累的完成、規模的擴大，下一步做什麼、怎么做等問題也會自然地擺到企業面前。因此，企業越來越需要進行戰略思考。首先需要思考戰略的本質。戰略的本質是定位。一個清晰的戰略定位需要回答三個基本問題：一是目標客戶定位，為誰做；二是業務價值定位，做什麼；三是企業目標定位，做到什麼程度。而要回答這三個問題，就必須分析企業的願景(想做什麼)、所處環境(可以做什麼)、所擁有的實力(能做什麼)。在一個成熟的市場中，戰略定位是基於對這三方面假設基礎之上的一個相機選擇的結果。只有真正搞清楚自己想做什麼、不想做什麼、可以做什麼、不可以做什麼、能做什麼、不能做什麼，才能真正選擇為誰做、做什麼，從而確立目標顧客定位和業務價值定位。目標定位則決定了企業的發展路徑，就像造房子，如果僅僅造平房，那么就地取材，憑著自己的能力和資源也完全可以造起來；但如果要造摩天大樓，那必須整合專業人員、專業力量才能完成，需要設計師的科學規劃，需要打下堅實的地基，否則造得越高，倒塌得也就越快。
其次需要思考實現戰略目標的戰略路徑的選擇。戰略路徑要與戰略定位相匹配，同時又需要企業能力和資源做支撐。一個清晰的戰略路徑，同樣需要回答三個基本問題運營模式是什麼，如何實現客戶的業務價值；盈利模式是什麼，如何在為客戶提供價值的同時，獲取企業自身的利益回報，實現企業的持續發展；合作模式是什麼，如何在企業自身資源和能力難以滿足或更好滿足客戶價值時，通過開放、合作、聯盟等資源整合方式，更好地達到企業的目標。企業戰略發展路徑實際上是不同的運營模式、合作模式、盈利模式的組合。不同的企業，發展的路徑並不相同。有些企業的發展得益於行業環境與巨觀形勢，好的"運氣"幫助企業獲得了快速發展。而有些企業的發展主要靠自身實力，具備了核心競爭力而得以持續快速發展。也可以說，前者採用了機會型發展戰略，後者採用了創新型發展戰略。變化做出反應，沒有必要想那么遠、考慮那么多。其實，企業戰略大師麥可·波特一針見血地指出：“恰是在這樣變化太快的世界裡，戰略比以往更顯重要”。一個企業，如果沒有戰略，就好像是沒有羅盤的帆船出海遠航；沒有明確戰略就去行動，無異於盲人騎瞎馬，夜半臨深池。實踐已經證明並將繼續證明，只有那些自覺套用戰略管理原理和方法、放眼長遠、提前謀劃、審時度勢、趨利避害的企業，才有可能在日益激烈多變的競爭中取得持續穩定的發展。
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如何避免出現“價值沉澱”和“價值缺失”情況的出現呢？在客戶需求和價值期望不斷變化的今天，企業需要不斷審視所在產業的關鍵成功要素及其自身的價值定位，前面講到的“價值曲線”就是一個有效的分析工具。
