模式特點
信息共享
VMI零售商幫助供應商更有效地做出計畫，供應商從零售商處獲得銷售點數
據並使用該數據來協調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動；
供應商擁有管理庫存
供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，並對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點。首先，供應商擁有庫存，對於零售商來說，可以省去多餘的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，並儘可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。
需求準確預測
供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快回響用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。
注意的點
實施VMI應注意以下幾點的問題：
信任問題
這種合作需要一定的信任，否則就會失敗。零售商要信任供應商，不要干預供應商對發貨的監控，供應商也要多做工作，使零售商相信他們不僅能管好自己的庫存，也能管好零售商的庫存。只有相互信任，通過交流和合作才能解決存在的問題。
技術問題
只有採用先進的信息技術，才能保證數據傳遞的及時性和準確性，而這些技術往往價格昂貴，利用 牛模杉 術將銷售點信息和配送信息分別傳輸給供應商和零售商，利用條碼技術和掃描技術來確保數據的準確性，並且庫存與產品的控制和計畫系統都必須是線上的，準確的。
存貨所有權問題
確定由誰來進行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時，所有權也同時轉移了，現在變為寄售關係，供應商擁有庫存直到貨物被售出。同時，由於供應商管理責任增大，成本增加了，雙方要對條款進行洽談，使零售商與供應商共享系統整體庫存下降。
資金支付問題
過去，零售商通常在收到貨物一至三個月以後才支付貨款，現在可能不得不在貨物售出後就要支付貨款，付款期限縮短了，零售商要適應這種變化。
運行條件
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供應鏈管理的這種理念要求的產物。它要求供應商對下游企業庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計畫和管理。所以，不同環境下採用什麼模式運作VMI就成了當前要解決的問題。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：
供應鏈中地位
即是否為“核心企業”或者是否為供應鏈中至關重要的企業。它要求實施企業必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應商與用戶之間的訂貨業務、供應商對用戶的庫存控制等其他業務；必須有強大的實力推動VMI，使供應鏈中的企業都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協定。
供應鏈中位置
VMI一般適合於零售業與製造業，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。（行銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”，指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。）
合作夥伴
VMI在實施過程中要求零售商（在製造業為生產商）提供銷售數據，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。
運行模式
由於核心企業在供應鏈中所處的位置不同，形態也有所不同，一般按核心企業的位置不同分為兩類，A．供應鏈下游為核心企業；B．供應鏈上游為核心企業。
由於核心企業在VMI系統中的位置不同，導致核心企業與其合作夥伴的合作方式不同，比如核心企業在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導致VMI運行結構的變化。下面將分別針對A、B兩種情況提出相應的運行模式。
如前所述，在VMI系統中，核心企業既可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應鏈的中間環節，也可以在供應鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應商-製造商(核)，供應商-零售商（核），核心企業（一般為製造商）-分銷商（或零售商）。
供應商——製造商VMI運作模式
在這種運作模式中，除了要為核心企業以外，一般還有如下特點。
生產規模比較大，製造商的生產一般比較穩定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應商每次供貨數量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續的生產，一般不允許發生缺貨現象，即服務水平要求達到99%以上。
由於這種模式中的製造商必定有幾十家甚至上百家的供應商為其供應零配件或原材料。如果讓每一個供應商都要在製造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經濟的。因此，可以製造商的附近建立一個VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：
緩衝作用。由於一個客戶要對應N個供應商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現多個供應商同時將貨物送達的情況，由於事先沒有安排勢必會出現混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產秩序，給企業的正常工作帶來不便。有了VMI HUB，可以以專業的配送方式避免以上現象，起到了緩衝作用。
增加了深層次的服務。在沒有VMI HUB時，供應商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB後，它會在發貨之前先提供揀貨的服務，VMI HUB會按照生產企業的要求把零配件按照成品的比例配置好，然後再傳送給生產商，這樣就提高了生產商的生產效率。
VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產計畫，需求計畫，採購計畫，歷史消耗，補貨計畫，運輸計畫，庫存情況等信息。生產商A與VMI HUB之間的信息交換是完全地，實時地，自動地。
當發生需求突然變化時，比如由於生產商的銷售突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產商的需求時，這時VMI的實施結構做出了相應的改變。 VMI HUB直接把補貨計畫發給供應商的信息系統，這時供應商直接向生產商進行補貨，從而節約了時間與成本。我們把供應商這種不經過VMI HUB而直接向生產商進行補貨的行為稱為越庫直撥（Cross-Docking）。
供應商——零售商VMI運作模式
當零售商把銷售等相關信息通過EDI傳輸給供應商後（通常是一個補貨周期的數據，如3天，甚至1天），供應商根據接收到的信息進行對需求的預測，然後將預測的信息輸入物料需求計畫系統（MRP），並根據現有的企業內的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產補貨定單，安排生產計畫，進行生產。生產出的成品經過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。
供應商－零售商VMI運行模式與供應商－製造商運作模式的區別如下：
在面對比較大的零售商時，並不一定按圖4中所示，當“接收貨物”後，就產生了應付賬款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當供應商的貨物真正被銷售以後才向供應商付款，否則不產生“應付賬款”。
這種模式一般不需要建造VMI HUB這箇中樞環節。因為對零售商來說，兩個供應商所供應的產品是相互獨立的，在同一段時間內它們不是同時需要的，不像生產商需要零部件或原材料對生成一個產品來說是必須同時獲得的。
第三方物流企業的參與模式
在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務提供商的參與。原因如下：
在供應商——生產商模式中，不論對生產商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現在其生產製造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者生產商去管理VMI HUB都是不經濟的。
在供應商——零售商模式下，由於零售商的零售品範圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利於進行準確的需求預測和應付突髮狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。
基於上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。當第三方物流企業加入時，VMI運作模式相應改變為如圖4所示。
核心企業——分銷商模式
這種模式由核心企業充當VMI中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業收集各個分銷商的銷售信息並進行預測，然後按照預測結果對分銷商的庫存統一管理與配送。由於這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業可以根據與各個分銷商之間的實際情況，統一安排對各個分銷商的配送問題，並且，可以保證每批次都是以經濟批量的方式發貨，每次配送的路線都可以調整為最佳配送路線。
