內容簡介
第一部分主要介紹人力資源cmm的基本思想、模型結構、各個成熟度級別，以及如何在具體實踐中解讀和使用人力資源cmm，同時也展示了人力資源cmm的使用案例；第二部分主要介紹人力資源cmm中每個成熟度級別的過程域所包含的措施，詳細闡述了每個成熟度級別的含義，為組織進行改進和評估活動提供了指導和建議；第三部分給出了參考文獻、術語等內容。
《peoplecmm人力資源管理框架（原書第2版）》適合負責開發和實現組織的人力資本戰略及規劃的人，以及負責勞動力管理和培養、實施勞動力管理措施、培育工作組以及進行企業文化變革的人閱讀，尤其適合正在經歷關鍵組織變化的企業讀者閱讀。
作者簡介
《People CMM人力資源管理框架(原書第2版)》的作者是人力資源CMM模型的開發者，自人力資源CMM誕生之初，他們便與全球的組織合作以促進人力資源CMM的套用。
Bill Curtis，博士是CAST的副總裁和首席科學家，是套用軟體質量度量和評價的技術領導者。William E.Hefley博士是卡內基－梅隆大學的副教授，同時也是全球著名諮詢公司Pitlrlacle Global Marlaqeme rlt.LLC的合伙人。
Sally A.Miller，目前是卡內基－梅隆大學軟體工程研究所的訪問科學家。
圖書目錄
譯者序
前言
致謝
作者介紹
第一部分人力資源能力成熟度模型概覽：背景、概念、結構和用法
第1章 過程成熟度框架
1.1 組織的成熟度
1.2 什麼是人力資源cmm？
1.3 人力資源cmm的發端起源
1.4 過程成熟度框架是什麼？
1.5 人力資源cmm為什麼首先在軟體行業出現？
1.6 怎樣實施人力資源cmm？
第2章 通過人力資源cmm增強組織的能力
2.1 人力資源cmm的成熟度級別
2.2 成熟度級別的行為特徵
2.2.1 初始級：第1級成熟度
2.2.2 已管理級：第2級成熟度
2.2.3 已定義級：第3級成熟度
2.2.4 可預測級：第4級成熟度
.2.2.5 最佳化級：第5級成熟度
第3章 人力資源cmm過程域
3.1 過程域
3.2 人力資源cmm的過程域
3.2.1 初始級：第1級成熟度
3.2.2 已管理級：第2級成熟度
3.2.3 已定義級：第3級成熟度
3.2.4 可預測級：第4級成熟度
3.2.5 最佳化級：第5級成熟度
第4章 人力資源cmm的架構
4.1 人力資源cmm的結構組件
4.2 成熟度級別
4.3 過程域
4.4 目標
4.5 措施
4.5.1 實現措施
4.5.2 體系化措施
4.5.3 措施陳述
4.6 必備組件、應有組件和參考組件
第5章 過程域之間的關係
5.1 一套相關措施的體系
5.2 人力資源cmm的過程域脈絡
5.2.1 個人技能培養
5.2.2 團隊和文化發展
5.2.3 績效激勵與管理
5.2.4 勞動力建設
第6章 解讀人力資源cmm
6.1 對措施的解讀
6.1.1 對實施的承諾
6.1.2 實施的能力
6.1.3 已實施的措施
6.1.4 度量與分析
6.1.5 對實施的驗證
6.2 組織級角色和結構
6.2.1 組織級角色
6.2.2 組織結構
6.3 實施方面的事宜
6.3.1 時間範圍
6.3.2 組織結構的層級
6.3.3 跨成熟度級別的演化式措施實施
6.3.4 實施一套措施體系
6.4 體系化方面的事宜
6.4.1 高級管理層的職責
6.4.2 第2級成熟度的“規程”與第3級成熟度的“既定措施”的比較
6.4.3 既定的，但並非量化的或最佳化的
6.5 成熟度級別方面的事宜
6.5.1 第3級成熟度就足夠了！
6.5.2 級別狂熱
6.5.3 跳過成熟度級別
6.5.4 省略過程域
6.5.5 在成熟度級別序列之外實施某些措施
6.5.6 採用cmmi連續化表達方式實施人力資源cmm的措施
6.6 運用專業判斷
6.6.1 組織級因素
6.6.2 勞動力管理措施的良好性
第7章 使用人力資源cmm
7.1 人力資源cmm的使用
7.1.1 人力資源cmm的早期使用
7.1.2 最近幾年的人力資源cmm運用和評估
7.2 套用人力資源cmm的途徑
7.2.1 推動內部人力資本管理的改進
7.2.2 支持內部過程和標準
7.2.3 對增長的業務能力進行支持
7.2.4 保持高績效
7.3 用於改進的ideal生命周期模型
7.4 人力資源cmm作為勞動力管理措施改進的指導
7.5 人力資源cmm作為理解組織級勞動力能力的基礎
7.5.1 基於人力資源cmm的評估
7.5.2 組織級分析
7.6 實施基於人力資源cmm的改進計畫
7.6.1 規劃並執行改進計畫
7.6.2 基於成熟度的改進計畫的整合
第8章 人力資源cmm的scampi方法運用
8.1 人力資源cmm的scampi方法
8.2 人力資源cmm的scampi方法——a級評估
8.3 人力資源cmm的scampi方法——b級評估
8.4 人力資源cmm的scampi方法——c級評估
8.5 多模型評估
第9章 人力資源cmm的套用經驗
9.1 對人力資源cmm的採納
9.2 採納人力資源cmm的好處
9.3 達到的成熟度級別不同，得到的好處也不相同
第10章 人力資源cmm的套用案例
10.1 案例概述
10.2 波音公司
10.3 輝瑞全球技術公司
10.3.1 輝瑞全球技術公司為何選擇人力資源cmm？
10.3.2 輝瑞員工敬業度框架的開發
10.3.3 輝瑞員工敬業度框架的推廣
10.3.4 輝瑞全球技術公司的下一步安排和未來工作規劃
10.4 英特爾信息技術公司
10.4.1 英特爾調整版人力資源cmm評估過程
10.4.2 將it人員作為資產來培養
10.4.3 能力度量的演化：從職能措施到創新
10.5 愛立信公司
10.6 埃森哲公司
10.6.1 績效過程：人力資源cmm是如何幫助組織達到高績效的
10.6.2 埃森哲為何選擇這條路？
10.6.3 埃森哲對人力資源cmm的採用有何與眾不同之處？
10.6.4 埃森哲得到了什麼結果？
10.6.5 埃森哲對高績效的承諾
10.7 馬辛德拉俱樂部
10.8 hcltbpo公司
10.8.1 bpo業務對人力資源cmm的需求
10.8.2 hcltbpo的人力資源cmm之旅
10.8.3 hcltbpo公司m中心實施人力資源cmm的投資回報（roi）
10.9 塔塔諮詢服務公司
10.1 0結論
第二部分 人力資源能力成熟度
模型的過程域
已管理級：第2級成熟度
人事管理
溝通與協調
工作環境
績效管理
培訓與發展
薪酬管理
已定義級：第3級成熟度
技能分析
勞動力規劃
技能培養
職業發展
基於技能的措施
團隊發展
參與式文化
可預測級：第4級成熟度
技能整合
授權型團隊
基於技能的資產
量化績效管理
組織級能力管理
師傅輔導
最佳化級：第5級成熟度
能力持續改進
組織績效一致性
勞動力管理持續創新
第三部分 附錄
附錄a參考文獻
附錄b縮略語
附錄c名詞術語
附錄d人力資源cmm過程域中措施與目標的對應關係表
