意義
“M”代表很多意義，其中：中庸、人性、魔力 宗教 管理統統在裡面。創造M理論不是要與西方面的X理論和Y理論相對抗，而是在中國人的文化、民族性裡面，的確存在著M理論。
理論簡介
X理論和Y理論的簡介
X理論--認定員工懶惰、不負責任，以自我為中心，不願改變，沒有抱負，容易受騙。因此，管理者不想念員工，要掌握大權，自己做決定，並參加控制，善於利用獎懲。相信X理論者就是權威主義者，喜歡用操縱的型態來管理員工。 Y理論--認為員工勤奮、負責任、發展自己的能力、自己朝向組織目標，既有野心、想把事情做好、開拓自己的前途，又有想像力。因此管理者就用友善、坦誠、正直的態度對待員工，跟員工共同分享決策，自己成為團體的一分子，我們稱之為：民族主義、觸媒型態。 實際上，人不像X理論那么壞，也不像Y理論那么好，二者各偏一端。人不完全是X理論，也不完全是Y理論。
日本的J理論簡介
（1）團體意識--彼此很信任，相互有一種很微妙的親密關係。 （2）終身雇用--自己訓練員工，實行內部升遷。 三、另一種M理論簡介（不同於中國式管理的M理論） 認為員工的表現常受到環境、早期教育及其性格的影響。同時員工如果了解他所需要的東西和自己的目標，他就能自然而然的關心這個目標。管理者能夠看出個別差異用共所長，關心部屬，部屬才有信心。
中國人有三個"性"
是非常固定的 （1）合理性--講道理。（ 義）合理不合理（經權之道） （2）主動性--不喜歡被動。（禮）絜矩之道 （3）互動性--彼此彼此。（仁）人愛人--安人之道 五、中國式管理的M理論簡介 1、人性可塑。管理的條件：安排良好的工作環境，使員工安心工作，即安人之道。 2、給員工相當的責任，讓他自己想辦法完成規定的目標。給他經，讓他有權變的範圍，即經權之道。 3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的態度是：己所不欲，勿施於人，即絜矩之道。
管理三向度
任何事情都用安不安來做考慮的標準。股東、員工、顧客、社會大眾會安嗎？（安人） 如果安，你做的就是正確的；如果不安，就要適時高速整（經權）。交通時，要將心比心。對高興的人，要鼓勵他，使他做的更好，對不高興的人，要安撫他使他安心接受改變。（潔矩） 中國的主管對員工的要求：（1）忠誠；（2）持久；（3）肯乾；（4）能幹。 能幹秘否、忠誠與否，都是可以改變的。但是，要―― （1）慎選員工：看看這個人可用不可用，可用就用，不可用則不用，寧缺勿濫。嚴格訓練新員工，並讓老員工及時照顧新員工。 （2）訴之以誠：用誠意來發行新員工，介紹公司環境；輔導其一件一件的做工作，讓其適應並改善環境，將其塑成公司所需要的員工。 （3）待之以理：尊重員工，使其願意留下來。 中國式管理的M理論，就是要使員工既忠誠又肯乾。
使員工忠誠肯乾的法寶
1、安人之道。了解員工的不安。不安全為個別不安和團體不安。個別不安要給予解決；團體不安，要向上級反映，做整體考慮，全面解決。實在做不到，要給予說明和答覆，取得諒解。只有員工心安，他才能忠誠、肯乾。 2、經權之道。使員工了解持經達權的道理，即上級交待的原則不能變，但是為了達到原則的方法可以變，如果能夠真正變通，就可以放心授權，反之，則不能授權。但是，違法的事情不能做，即不能使其侵權、越權，只有切實授權，員工才能忠誠而又肯乾。 3、絜矩之道。安人與經權，都應將心比心。凡事尊重對方，片此協調，解決面臨的總是修己並且安人，員工才能忠誠而肯乾。修己是基礎，一切從修己開始。安人是目標。一個人只會修己不會安人，那他只配做隱士。而管理者應既會修己又能安人。方法是：有計畫，能控制，透過組織，適當領導，會協調，不斷訓練，通過這些活動，修己後才能安人。主管修己後要能發揮一種感應的作用，即主管的感，要有員工的應，才能產生力量。
人性假設
A.本性假設：人具有先天遺傳而來的本性，如惰性、趨利避害動機等；人的本性難移，但企業管理者可以順其自然並加以引導利用；
B.習慣假設：人能夠適應環境，在特定的機制下會形成特定的習慣，習慣左右著人的行為；環境機制發生改變，人的習慣和行為也隨之發生改變；
C.習俗和文化假設：人不僅依靠本性求生存，也依靠社會群體特定的習俗和文化求發展；習俗和文化也在相當程度上左右著人的行為；
D.創新假設：人和社會群體都是自組織系統，都能夠自我創新演化，能夠適時改變自己的習慣和習俗、文化以不斷適應外界環境的變化。
人性化管理也就是根據對人性的四個假設開展 的針對性管理。
A. 尊重人的本性，順其自然加以引導；
B.進行行為塑造，利用習慣進行管理；
C.營造企業文化，利用文化規範個體行為；
D.注重人的創造力，利用創新推動企業發展。
M理論在管理實踐過程中強調因勢利導和文化引導並用，順應人的本性和行為塑造並用，激勵與造勢並重，結構性制約與場力推動並重。M理論認為：“真理不在兩端，而是在二端之間”。處理事務 力求合理適度為佳，不走極端，通過適當的中介物 實現管理的和諧、統一。在企業利益和員工利益之間，通過“工作職位”這一中介物，使企業員工化， 員工企業化，把共性和個性一致起來，達到兩者的和諧一致，將企業轉化成為員工與外部投資者共同生存、發展的生態系統。
M理論認為：企業的凝聚力和推動力來源於領導者與下屬之間雙向的互動作用。這種相互作用包 括：人倫力、交感力、趨勢力和強制力。這四種相 互作用分別以關愛、首肯、位勢及賞罰為中介物。領導者對下屬的關愛產生了人倫力；領導者對下屬的 讚揚和肯定產生了交感力；領導者給予下屬的具體 位勢產生了趨勢力；領導者對下屬的賞罰產生了強制力。領導者與下屬之間的相互作用能夠對組織的 發展產生關鍵性的影響和推動，促進組織系統的整 體協同，確保整個組織持續、健康地發展！
基本架構
M理論的基本架構，包含下述三大要項：
(1)人性可塑，員工可能加以改變。管理的條件是：了解員工的人性，既不如“x理論”所描述的那樣懶惰，不負責任，以自我為中心，不願意改變，沒有抱負，容易受騙；也不像“Y理論”所說的那樣勤奮，希望負起責任，既有野心，又有想像力，還能夠發展自己的能力，朝向組織目標。員工是可塑的，管理者的責任，即在安排良好的工作環境，形成良好的工作風氣，把慎選而來的員工，都塑造成患誠、肯乾的優秀員工。
(2)員工如果關心工作，就會適時應變。管理的過程是：確立目標和標準，賦予應有的責任，使成員適時應變，以求制宜。這種持經達變，原是中國人的民族性，亦即權變必須合義(宜)，保持“權不離經”，否則即為“離經叛道”，那就“權與經反”了。
(3)管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。管理者的態度是：將心比心，設身處地；己所不欲，勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色，而禮就是角色期待，每個人都能夠按照角色期待餌餌他排演白召的角色，即為合禮的表現。
最佳樣本
過去，人們往往將人性化管理視為管理軟弱無力、低能低效的代名詞，認為推行人性化管理的企 業在很大程度上缺乏執行力，也不可能創造出什麼優良的業績——這是一種非常錯誤的觀點。事實上，人性化管理有聲有色的企業往往是各行業管理執行 力和經營績效最為出色的標桿企業！
2005 年度，全球著名的航空雜誌《航空公司商務》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎項，美國西南航空公司一舉贏得了最佳成就獎（Airline usiness ward）和最佳市場行銷獎（Marketing） 兩項桂冠，令各界人士驚嘆不已！2005年度是美國航空運輸業形勢非常糟糕的一年：全行業虧損 100 多億美元，運力空公司苦苦掙扎，而美國西南航空公司則“風景這邊獨好”，又一次創造了“與競爭激烈的商業航空行業不相稱的”業績：全年經營收入 75.8 億美元，實 現淨利潤 5.48 億美元，比快速成長的2004年度又遞增了75.1%，創造了世界航空史上無可企及的 33 年連續贏利記錄！
美國西南航空公司在美國所有的主要航空公司 中運營成本最低，每英里運營成本只有不到 8 美分——這一優勢使它能夠利用低成本的策略不斷贏得競爭優勢。西南航空公司基業長青的秘訣首先歸功 於它的人性化管理模式，而非特殊的市場定位、特殊的服務或特別的技術和設備。實際上，美國西南航空公司已在不自覺之中成為M理論的最佳境外實 踐者和最大的受益者！
人倫力管理
西南航空非常重視員工在企業 的長期服務以及勞資雙方之間的長期承諾。公司實 行浮動工資計畫，根據每個員工的收入水平和公司盈利狀況給所有人提供利潤分享的機會，工作時間長或經常加班飛行的員工利潤分享的比例要更大一 些。公司的“退休金計畫”有多種投資選擇，其中包括購買企業的股票。西南航空公司基層員工持有 公司 10% 左右的股票，當股票價格上漲時，大家都能受益。由於實行了“退休金計畫”，服務年限長的 老員工在退休時往往都會過得很舒適。除“利潤分 享計畫”外，各級員工還可以通過“股票購買計畫” 利用工資折減額以優惠價購買公司股票。
作為公司核心團隊的飛行員還有權通過股票期權和增加工資延期支付時間的方式對公司（同時也 是對個人的未來）進行更大的投資。“利潤分享計畫”和“股票期權計畫”鼓勵每個員工與公司共同 承擔降低工作成本的任務，與公司一起為客戶千方 百計謀福利。
西南航空公司的人倫力管理將員工個人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物質收益）與企業的興衰成敗緊密地結合了起來，使員工和企業雙方真正組成了共存共榮的統一體。
交感力管理
西南航空公司把固定工資、浮動報酬和“貢獻承認計畫”視為公司薪酬激勵管理 的有機組成部分，依靠一系列“貢獻承認計畫”（包括基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎、當月顧客獎等）來鼓勵和支持它想得到的職業化行為，“心目中的英雄獎”也是其中一種，它褒獎、肯定那些因後台工作對客戶服務產生了重大積極影響的員工團隊：這些員工可能來自設備養護部門，也可能 來自直接服務部門或其他支持性部門。經過廣泛的提名和認真的評審，“心目中的英雄”被挑選出來——他們的名字會被噴塗在飛機上並保持至少一年。
趨勢力管理
西南航空公司的文化鼓勵持續 的創新和不斷尋求更好的工作方法，各級員工具有 相當大的工作自由度。公司鼓勵員工為有效地服務客戶和改進自身的組織，在條例允許的範圍內盡可 能多地想辦法和大膽採取實際行動。西南航空公司CEO凱勒先生說，“我給他們做自己的自由，我給他們做不同意見者的機會——你不需要限制在一套固定的工作模式當中，你可以做得很開心！”
在整個公司內，員工參與決策和改革建議的程度相當高。如果員工要見總裁，可以直接走進總裁 辦公室而不用通報；公司每年要舉辦兩次“新員工午餐會”，公司高管和新員工直接見面時總會誠心誠 意地提些問題，例如：“您認為公司應當為您做的事 情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”。
員工的各種意見和建議在30日之內都能得到認真的答覆，其中一部分還得到了具體落實。西南航空 公司文化委員會有120多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會成員就更多，各級員工都參與到促進和強化公司文化的活動中去。西南航空公司的趨勢 力管理明確劃定了員工行動自由度與規範度之間邊界，使各級員工在自由的界限內能夠充分發揮個人聰明才智；同時，對規範的“天條”人人奉若神明。
強制力管理
西南航空公司認為：員工是企 業文化的載體，只有招募符合公司要求的員工，才能實現企業自身獨特的文化追求。熱情和幽默是西南航空員工招聘的重要條件——即使隨著公司的快 速擴張，符合公司要求的員工越來越難以物色，西南航空公司也始終沒有降低員工的招募標準——不懂得快樂工作、快樂服務和以幫助他人為榮耀的人根本無法進入西南航空公司的大門。
從1971年開始，西南航空沒有解僱過一名員工，員工主動流失率則在7%上下徘徊——這是美國航空運輸業中最低的記錄。能夠在公司堅持下來並不斷得到提拔的中高層經理構成了公司的核心團隊——他們嚴格按照企業的核心價值觀和原則行事並不斷感染和影響著周圍的員工。
