內容簡介
421法則是指市場的421法則。有序的市場具備如下特徵：在一定的地域範圍內，當涉及某一消費領域時，在絕大部分消費者頭腦中有幾乎相同的品牌排序。在市場占有率上，第一被想到的品牌占40%左右，在其他名次上，有近似成倍遞減的特點，也就是說第二位和第三位的分別占20%和10%左右。
套用分析
無序市場中藏著有序
在這個世界看上去是複雜無序的，但實際上世間萬物都有看自己的秩序，它們都是按照自己的規律在不斷地發展。
市場也是如此，可能在很多人眼裡，市場是個無序的集合體，在市場上面充滿了不可預料的寥惰，很多人感到茫然。
其實，市場也是有序的，當然我們不能否認有些市場的無序柱，那是因為它們還不成熟。我們首先來看一看有序市場的相關概念。一個市場如果能夠被稱為有序市場，會具備的特徵，這也就是我們所說的421法則。
有序市場的一個重要特點是：一旦形成就具有相對的穩定性。它建立了很裔的進入門攢，市場機會相對小，當市場條件不具備的槽況下，這個市場幾乎不可能再創“名牌”，這個市場很少打價格戰。
1.和有序市場相對的是無序市場，那么無序市場的特點：
在絕大部分消費者頭腦品牌排序有很大差別； 在市場占有率上，每一個品牌差別不大； 市場動盪，不斷有新品牌進入，價格戰激烈； 市場進入門檻相對較低，有一定的市場機會，有可能再創名牌，具有向有序市場轉化的趨勢。 這是兩個市場的一殷惰況，我國的行業裡面，還沒有很成憨的有序市場，很多市場基本上是位於有序和無序之間，處在過渡階段，比如手機市場、電信市場等。還有很多市場是完全的無序市場，比如水市場。
其實，一個市場要是能步入有序狀態是一個多方獲益的好事，看上去可能是廠商較少，但是各方的投入產出處於最佳化狀態，大家都獲益了。
像前面介紹的那些法則一樣，這裡的421也不是完全絕對的，實際上它是告訴我們，這個市場如果按照相應的比例出現了陣營的分化，處於合理競爭狀態，那么它就是有序市場。
2.分析國內的行業市場，能對這個概念有些了解。
國內的彩電市場已經明顯地分化出三大陣營：
(1)TCL、康佳、長虹、海信、海爾、創維構成第一大陣營，且競爭力指數要遠遠大於跟隨品牌；
(2)索尼、東芝、飛利浦、LC、清晰；
(3)國產二線品牌組成第三陣營。
它們三者之間的界限明顯。松下，與第一陣營界線非常
早在20世紀80年代，國內就陸續出現過一些果汁飲料品牌，如露露、椰樹、椰風等，但由於市場培育及自身經營等方面的不足，這些品牌或是縣花一現，或是局限在某個區域市場內，基本沒有力旦發動全國的市場攻勢。
到了2001年，國內的果汁市場中，統一逐漸地強大起來。
在統一之前，並沒有一個全國性的大品牌去注意這個市場，但這個市場是存在的，所以，統一鮮橙多一經推出，就取得了巨大的成功。從2002年以後，國內的果汁市場基本是多家品牌圍攻統一。統一鮮橙多的成功，不僅大大刺激了統一的業績，也刺激了競爭對手，從2002年開始，可口可樂、康師傅、匯源等國際、國內品牌紛紛跟進，市場呈現出大小品牌在各條戰線圍攻統一的態勢。
康師傅，其主要特點為產品線比較長，以包裝的創新和口味取勝；一文是包括匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。
果汁飲料市場品牌、種類非常多，新廠家不斷湧現，很多老牌食品和飲料廠商因看好這個市場而紛紛生產果汁飲料。雖然品牌和品種眾多，各品牌的廣告力度也都很大，看似競爭非常激烈，但因果汁飲料是在近幾年才大規模進入市場的，市場仍處於初級階段，還有很大的發展空間，從市場份額來看，還沒有一個品牌占有絕對優勢，成為主導品牌。
根據法則做市場謀略
不管是處於有序市場還是無序市場，或者處於兩者之間的過渡狀態，企業都必須根據自己的實際情況採取適當的戰略，這樣才能在競爭中獲勝，才能更好地促使市場向有序的方向進化。一般來說，可供選擇的戰略有進攻戰賂、防禦戰略、側翼進攻戰略、游擊戰略。進攻戰略主要指的是那些處於上升階段的企業，它們的實力已經很強大了，所以向市場的在位者發動挑戰；而防禦戰略顧名思義就是說市場的在位者為了鞏固自己的地位而採取的措施；側翼進攻戰略則是指那些想進入但是實力還比較小的企業；游擊戰略則是那些實力更小的企業採取的措施。
通過手機市場的分析來具體地看，場上究竟是如何進行戰略選擇的。
從2001年以後，國產手機經過兩年的準備，開始發起衝擊。面對洋手機經過多年來的市場培育起來的種種壁壘，國產手機採取的策略歸納起來主要體現為：以整體國產手機形象出發，通過明星代盲在短時間內提升知名度，然後再結合自身的特點加以突破。如廈新的精品手機策略，Tcl的寶石手機策略，波導的自建通路策賂，等等。據市場銷售監測，截至到2003年5月底，國產手機的市場銷量已經占據50%。而西門子、阿爾卡特、飛利浦、三星等國際知名品牌也看中中國手機市場的潛力，逐漸加強在中國市場的力度。
眾多手機品牌已經開始逐步打破摩托羅拉、諾基亞兩大巨頭控制市場的競爭格局，走向多元化的競爭局面。
2003年上半年，國產手機仍然保持快速增長勢頭，它們在國內市場占有率突破55.28%，越過半壁江山，首次超過了洋手機。同時，手機品牌的排序也全面刷新。據信息產業部的最新統計，2003年1-6月，國內市場手機銷量品牌占有率前五名依次為波導(15.01%)、摩托羅拉(14.21%)、TCL(11.64%)、諾基亞(9.72%)、康佳(6.65%)，市場銷量的冠軍首次變身為“國”字號。至此，洋手機壟斷市場的局面已被打破，中國手機市場形成新格局。可見實際上這個市場正在處於向有序狀態進化的階段。
摩托羅拉、諾基亞這兩大品牌在中國手機市場一直占據著主導地位，在某種意義上來說，是這兩個品牌定義和規範了中國手機市場的行業標準，雖然受到了國產手機及其他洋品牌的衝擊，但是它們多年來所形成的品牌影響和領導地位至少在目前來說尚無人能夠撼動。
由於具有雄厚的技術力量，這兩個手機廠商不斷地提高產品生產技術，加快產品更新換代速度，縮短產品生命周期。如在2000年手機大品牌平均每2個月就推出一個新機型，而當時大多數的國產手機總共也才不過五六個機型而已。在2001年，摩托羅拉保持著一個半月出一款新手機的速度。從傳統的GSM雙頻、三頻手機，到最新的GPRS、CDMA手機，應有盡有。而在這一點上，諾基亞2肋1年幾乎沒有太多的新產品，但就是憑藉8250、8850、3310等產品，依然能保持其市場占有，也充分體現了諾基亞的品牌優勢。而在2003年至今為止，摩托羅拉已經推出20多款機型，諾基亞也有10多款新機面市。
大品牌通過提高產品更新換代速度，不斷地推陳出新，不斷地以比競爭對手更快的速度、更短的時間、更高的技術、更新的功能來推出產品，不但開拓了新市場，更主要的是打擊了競爭對手，使得其推出的機型尚未站穩腳跟，就已經成為過氣的產品，從而豐富了產品線.確立了競爭優勢。
主力型品牌主要是指三星、西門子、TCL、波導以及科健這些在市場上雖然不能主導市場定向，但是仍能夠在局部領域占據主要位置的品牌。主力型品牌主要表現為局部市場局部領先，其實質體現為對市場的細分。比如三星通過對手機技術上的不斷創新以及注重在產品造型上的工藝改進，一直以來就是高價高質商品位的形象，定位於高端市場。而西門子則憑藉其自身以往在家電行業的技術品質保證的基礎上，同時通過在推廣宣傳上極力表現出時尚活潑特性，代言人以N為代表，以彌補以往德國高技術過於嚴肅的一面，偏向於年輕時尚一族。至於國產手機TCL、波導和科健等是從中國國產手機中脫穎而出的佼佼者，行銷策略更加突出，下面主要分析TCL的品牌發展過程。
TCL手機的市場發展大致可以分為四個階段：切入→超越→領跑→提升。
TCL手機進入市場最初採取跟隨策略，直接切人中高端市場，開發2000-3000元的手機，而不像其他國產手機走低端路線。TCIJ手機最初走中高端路線的市場定位為TCL市場拓展開了一個好頭。
在跟隨摩托羅拉經典產品V998的基礎上，推出了國產第一部高檔手機999D，鑲鑽面板，更進一步提出了“寶石+手機”的概念。
定位採用了跟隨摩托羅拉V998的策略，定位於成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與V998相比有所超越，與中國人目標消贊群的心理需求更接近，用鑽石體現成功，抓住中國消費者追逐官貴、互相攀比的文化心理特徵。用鑽石將抽象的成功更具象化，更利於傳播。
這只是局部領域(國產手機中)的領跑，強化作為國產手機領頭羊的角色。
TCL提出了“一三三五發展計畫”，將在一年內做到中國手機市場第三名，在未來三年內臍身世界移動通信第五強。開始追求市場份額，產品線進行拓展和豐富(榮寶歐、施耐德、第七感、領航者、名家)，對市場進行細分(時尚化、人文化、精工化、尊貴化)，並由此提出主題：科技美學化。
正是通過這些相關的戰略選擇，這些企業才獲得了一席之地。
