定義由來
是由哈佛商學院發明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初， 美國諾頓研究所主持並完成的“未來組織績效衡量方法”研究計畫。該計畫最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”。該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛套用於西方國家。
萌芽時期
（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：“ADI”）公司最早於1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。
BSCADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛套用於通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，“制定戰略方案”被當作一項“任務”完成後，形成的檔案便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。
在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重製定過程的本身，還要更加注意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略檔案在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略檔案，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與願景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標並明晰了3個重點的戰略重點。
BSC為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為 “質量提高”的子項目，簡稱QIP（“Quality Improvement Process”）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計畫，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡記分卡”
在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”
在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，並認識到它的重要價值。儘管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能迴避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡諮詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有ADI的記分卡雛形，會不會有今天的平衡記分卡！
BSC研究時期
（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡後面的日子裡，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。
平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，並建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關於平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表後Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注。
平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。
套用時期
（1994至今）
1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之後，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
BSC以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱讚以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界範圍內有73%的受訪企業正在或計畫在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標誌著平衡記分卡已經進入了推廣與套用的時代！但是在平衡記分卡推廣與套用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對於企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計畫、分配預算資金、績效的指導與反饋及連線薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。
2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的戰略實踐。該著作的出版又標誌著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。
框架體系
BSC圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。 1． 財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力 是否對企業的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。
2．顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企 業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，契約取消數等。
3． 內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什麼?”這一類問題，報告企業內部效率，關注導 致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如 生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。
4．學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來 成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創新和技能發展。在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要不斷地創新 、改進和變化。只有通過發布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。
BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標並不是孤立地存在，它們與一組目 標相聯繫，而這些目標自身又相互關聯並最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。
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特點
BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能於一體。
1． 綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯後指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進。特別是超前指標的運用，對於可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。
2．管理控制：BSC把企業測評與企業戰略聯繫起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利於企業成功的因素對財務結果的推動作用。
3．交流：BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進 步的日常因素，從而幫助企業作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的回響。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。
其實，BSC就是一個複雜的企業模型，它幫助一個企業了解促使其成功的真正原因。僅用財務指標不足以判斷一個企業是否真正實現了它的目標。因為它們反映的是過去的業績 而不是指出了未來的狀況。人們發現單獨使用財務指標對許多企業的長期利潤有不利影響。其原因是與企業的長期競爭力相反，財務指標註重短期利潤而忽略了企業與外部環境的關係。此外，財務指標不能反映企業的全貌。BSC考慮到資訊時代企業的動態特性，在國際上首次系統化地將企業的遠景、戰略和績效測 評相聯繫，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反 映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統計。
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建立步驟
每個企業都可以根據自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、
第一步：定義企業戰略。BSC應能夠反映企業的戰略，因此有一個清楚明確的能真正反映企 業遠景的戰略是至關重要的。由於BSC的四個方面與企業戰略密切相關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。
第二步：就戰略目標取得一致意見。由於各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的 意見，但無論如何必須在企業的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數量控制在合理的範圍內，僅對那些影響企業成功的關鍵因素進行測評。
第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是 否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業戰略的因果關係鏈中的一部分。在設計指標時，不應採用過多的指標，也不應對那些企業職工無法控制的指標進行測評。一 般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過於零散甚至會變 得不起作用。其設計的指導思想是簡單並注重關鍵指標。
第四步：制定實施計畫。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與 企業的資料庫和管理信息系統相聯繫，在全企業範圍內運用。
第五步：監測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，並且認為已經達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標 設定新的指標。BSC應該被用作戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。.
注意問題
BSC雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創新四個方面取得均衡，但實際是 這四個方面之間也是相互關聯的。BSC的學習和創新目標意圖在於推動財務的、顧客的和內 部過程業績的改進，這些學習和創新目標通過提出“我們如何才能夠不斷地改進和增加價值 ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創新促進了企業內部運行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導致企業市場份額增大，並反映在財務指標的增長上。一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯繫起來“講述自身企業的故事””根據同一個四維框架，每一個企業由於其業力範圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業，也會由於具體戰略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結果是什麼，在構建BSC時均應 從以下幾個方面來考慮： ①.因果關係。每一個指標都必須是企業戰略因果關係鏈中的一部 分。
②.與財務關聯。每一個選定的指標最終都會對財務狀況產生影響。
③.績效推動。在對 企業運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。
④.對引起變化的因素進行測量。有些指 標的引入會引起企業行為和過程的變化。
根據上述因素構建出來的BSC系統應具有如下技術特徵：
①.易於使用；
②.便於進行定量和 定性分析；
③.便於集中管理；
④.便於在全企業範圍內使用。.
案例
BSC一家銀行占有其所在地區主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由於競爭加劇和低利率環境， 無法維持原有的收入水平。銀行根據分析發現銀行的收入在很大程度上依賴於居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，於是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰略。增收——通過為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以彌補收入的減少； 提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉移到成本低一些的服務渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業務來代替銀行職員面對面服務)。在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰略因 果關係的理解和描述上。其因果關係如圖2所示。這裡以增收戰略為例來說明BSC的設計過程。 增收的目標很清楚，即拓展收益品種。從戰略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎上，從中識別出那些可能成為新業務品種服務對象的顧客並最終向這些目標顧客提供新的業務。當財務目標確定之後，實現這一目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度。因此BSC設計過程轉向企業內部運行過程，通過內部過程的改進來保證戰略目標的實現。與 此相關的有三個交叉的過程：了解顧客，開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務指同一顧客 同時接受多種銀行業務。需要對上述過程進行重組以適應新的戰略。銀行要求業務部門人員 要多花一些時間與顧客建立良好的關係，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這一過程的有 兩個指標。一個是“交叉服務率”——指每一個住戶所接受的銀行業務種類的平均數。這是 一個“滯後”的指標，它說明這一過程是否發揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起的時 間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任並接受新業務。因此這是 一個促使戰略目標實現的“超前”指標。內部過程的改進最終將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創新則識別出實現內部過程改 進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關注勞動力的變化 ：人員的技能和素質的提高——工作的覆蓋率(指一個員工能夠勝任的工作範圍)、信息可用 率(指員工取利用信息技術獲取信息的能力)、個人目標聯繫率(指員工將企業戰略與個人的 發展目標聯繫在一起)。“滯後”指標則包括勞動生產率和工作態度方面的內容。
表1：一家銀行的BSC 表1是這家銀行的BSC。
從表中可以看出：在財務方面和顧客方面基本上都是滯後指標，超前指標主要在內部過程方面和學習與創新方面出現
績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查，全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度：內部運營，客戶管理，學習成長和財務狀況。
優點
1．戰略目標分解，形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較巨觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
2．BSC考慮了財務和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，採集的考核信息也是並不完全對稱的。
不足
1．BSC實施難度大，工作量也大
首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規範的管理平台，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。
2．不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬於長期規劃的範疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。
特點
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：
（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬採取什麼行動，然後通過評價來證實下屬是否採取了行動
模式
電子商務領域中的又一種全新模式，在社會化媒體和自媒體大肆其道的今天，消費者不再滿足於被動的接受各種廣告，促銷打折等活動，他們更渴望發出自己的聲音，因此在傳統B（Business，商家）和C（Consumer，消費者）不變的情況下，引入了S（Social，社會化媒體）的元素，讓消費者在整個消費過程中對產品質量，售後服務，物流配送發表自己的意見，利用網際網路中的蝴蝶效應對商家進行口碑傳播，其中具有代表性的公司為巨巢惠購網。
指標設計
BSC運用中指標設計的難點在於試圖使其“自動化”。這種自動化體現為：指標對上能夠反映企業戰略，並圍繞企業戰略進行業績管理；對下能夠反映員工職業發展目標，並充分激發員工意願、開發員工潛能，在服務於企業戰略實現的同時，也能實現員工的職業發展目標。我們可以按照上述思路進行指標設計的流程梳理。
“企業戰略執行路線”是一條從上到下的思路，表明企業戰略在組織與員工業績管理中的指導作用。戰略決定組織結構，企業的發展戰略決定了各個團隊的發展戰略，各團隊發展戰略的制定必須緊緊圍繞並足以支撐起企業戰略，才能真正將企業業績管理融入到企業戰略管理環節中，體現業績管理的初衷。
譬如，企業戰略要進軍軌道交通領域，作為戰略核心技術的“軌道交通設計能力培育”就必須納入相關專業設計團隊的科技發展戰略。然後按年度、有側重地分解團隊戰略目標，使其成為團隊年度績效管理的重點工作。對於部分跨團隊的戰略目標，相關團隊要共同負責制定、分離指標。最後各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業戰略執行路線分解的終端，緊系戰略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中，企業往往面臨著“企業戰略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標位置不當”、“指標深度不夠”、“指標分解淡化”等問題。
“員工職業發展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業發展目標在員工業績管理中的指導作用。這個思路主要是希望彌補“企業戰略執行路線”設計中對員工職業發展考慮的缺失，從行為學的角度解決員工工作意願與潛能開發的問題，即回答“員工想去哪裡、怎么去、是否能去”的問題。重點在於組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪裡”的機制，並設法清楚回答這個問題。然後根據組織業務結構及其發展特點儘可能地創建“去”的途徑，同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。
比如美國通用媒體公司在戰略地圖描述中，專門將“關注員工職業和技能開發”列為學習與成長指標之一。指標設計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，藉助崗位這個平台設法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射並能夠顧及終極目標的功能，從而實現“自動化”。 但在實際操作中，企業往往面臨著“職業目標不清”、“職業路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。
設計重點
根據BSC學習與成長層面所追求的目標及其指標的管理定位，我們發現其指標設計的著力點在於如何支持客戶指標和內部業務流程指標的實現。“如何通過組織變革和改進能力的維持而作用、支持於客戶和內部業務流程指標”是學習與成長層面指標設計的重點工作。
客戶層面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產品或服務的提供充分滿足客戶的價值主張（需求）成為我們指標設計的重心。在此基礎上，我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產出（產品或服務）——崗位職責——變革與改進能力（學習與成長層面）”的指標設計主線，學習與成長層面指標設計的重點需要始終圍繞這條主線，以及由價值主張而引領的變革與改進能力維持的方向。譬如水電工程業主對大壩庫區的需求，從基本的發電功能擴展到景觀生態美的需求，需要我們能夠及時做出回響，並將生態景觀設計的理念和方法植入到我們的設計能力中，以便滿足客戶新的價值主張。
對於內部業務流程層面，過去我們關心較多的是流程本身，包括利用價值鏈模式分析而得的創新流程、行銷流程、售後服務流程等。過去組織往往通過流程最佳化或流程再造進行流程本身的變革與改進，但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素：角色、心態和工具，這也是以前學習與成長層面指標對內部業務流程支持脫節的主要原因。
角色決定組織及其員工的存在價值，表現為組織職責及員工崗位職責，成為組織流程運作的核心節點。組織可以通過角色完善（如團隊職責、員工崗位職責修訂）實現對流程節點的科學、合理設定，儘可能降低組織運作的內耗，從而滿足學習與成長層面變革與改進能力維持的要求。角色完善除了職責修訂外，主要表現為對組織及其團隊在戰略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰略評審、年度重點工作評審作為學習與成長層面指標設計的重點；各團隊需要與骨幹員工進行績效分解計畫的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團隊的重點工作。
心態決定組織及其員工的責任心、工作意願和主動性，它是組織按照正確方向和方式運作的基礎，也是流程主動出擊市場、服務客戶、順暢運作的第一要素。組織心態決定於組織的使命與願景，員工心態決定於員工的職業發展目標。組織及其團隊需要明確並時常審視自己的使命與願景，確保心態能夠始終圍繞使命與願景進行運作，以免出現脫離或偏離的狀況。團隊需要與員工一起盤點員工的素質能力與個性特點，一起分析職業發展的空間與可能性，讓員工的職業發展目標與路徑逐步明晰，從而能夠為心態的調整指明方向，確保員工心態積極向上、主動有力。
工具決定內部業務流程實現的快慢，成為推動流程運轉的重要力量，包括各類管理工具（管理方法、模型和手段）與業務工具（核心技術、工藝和手段）兩個維度，主要涉及核心技術培育、管理技能培訓等工作，是學習與成長層面指標設計的重要領域，如美國沃爾沃財務公司將“高效的IT支持”作為重要的學習指標。
根據這一思路，我們就可以梳理出組織在學習與成長層面主要指標庫。
評價管理
指標重點
學習與成長層面指標設計流程與重點明確後，接下來的工作是如何進行指標的衡量評價。在實際操作中，指標的評價往往比想像的難。除了應當專注於戰略中巨觀的因果關係和驅動關係，還需要挖掘、探索這些指標對組織績效及其員工績效的貢獻程度，即員工與組織的一致性，從而找到學習與成長層面指標對戰略實現的貢獻度。這一點往往會成為指標評價的難點，也是指標評價需要突破的重點工作。
高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上，組織投入財務資本收穫利潤，員工投入人力資本收穫知識、技能。該理論為學習與成長層面指標戰略貢獻度衡量提供了一個評價導向，即組織主要進行利潤方面的考核，通過財務、客戶等硬性指標考核實現；員工主要進行素質能力、知識技能等方面的考核，通過素質測評結果、學習培訓效果等軟性指標考核實現。
指標管理
指標評價管理包括兩項工作：評價數據的採集與指標的評價。
數據採集
通過BSC進行組織業績衡量時，必須同時考慮相關數據的採集工作，需要精心設計數據的採集源頭、途徑與篩選統計功能，並且明確組織在這方面的瓶頸與改善措施，才不致於引入BSC後缺乏數據採集功能而影響指標評價的作用。
對於較為成熟的企業，利潤等財務指標的考核相對比較完善，重點是需要建立軟性指標專項評價數據採集機制。例如，組織培訓對員工成長發展以及組織戰略實現到底存在多大作用，一直是培訓管理的難點。在培訓有效性評價管理中，挑選那些參與組織決策或對戰略執行效果具備評審權的對象進行培訓效果評價，利用學習培訓管理信息化平台實現網上評價、統計功能，確保數據採集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為後續專項評價工作積累可靠的數據資料。
對於規模較小或初創期的企業，各類指標數據均為缺乏，在引入BSC之前應先考慮時機是否成熟、條件是否具備，可以在數據採集工作方面開始準備工作。組織在數據採集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統的能力建設是獲得客戶、內部業務流程和決策信息的技術保障，也是組織人力資源管理信息化建設的必由之路。
指標評價
組織戰略及其團隊戰略實現與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗。這方面的指標評價企業通過多年實踐已經總結整理出一套相對完善的指標體系、評價計算公式，如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發率、客戶滿意度等。
對於角色、心態和工具持續改善對戰略實現的貢獻度等軟性指標評價，重點是在分析數據、整理結論的基礎上適時開展各類專項評價。主要是學習與成長層面各類管理措施的效果評價，包括員工滿意度測評、團隊定標達優測評、培訓有效性評估/後評估、新員工崗位適應性評價、導師輔導滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式，整理學習與成長層面指標對戰略實現的貢獻度，具有明確的數據來源、合理的理論基礎和邏輯推理，以及戰略貢獻點與決策建議意見，成為軟性指標評價的重要形式。
