黃金客戶的認識誤區
推行 “雙憂” 戰略，發展“黃金客戶” ，是信貸管理市場化、集約化的重大轉變 是信貸資產由講規模敷量到講質量效益的飛躍， 對大多數人來說還是一個新課題， 因而在認識上還存在著以下誤區：
誤區之一： “以大為憂” 。
由於長期的計畫經濟粗放經營觀念的束縛， 人們習慣了數量、規摸的思維定式， “大而優則仕 、 “瘦死的駱駝比馬大 成為人們彤象的比較用語。因此， 在選擇“黃金客戶”時，往往把貸款金額的大小作為評判標準； 上級行在統計”黃金客戶” 時， 也把一定的貸款敷量作為首要條件，致使部分人形成了大企業就是優勢企業、貸款數量大等於“黃金客戶 的認識誤區 在這種思想指導下. 一些單位把貸款數量大的企業作為優先發展時象. 而一些小、精、優的企業，特別是民營企業， 則固貸款規模小、敷量少而自然被排斤在“黃金客戶”之外。
誤區之二： “管理無責”
一般說來， 黃金客戶的貸款數量相對較大 有的還是上級行的點貸項目或當地政府的重.點項目， 按照貸款審批許可權，對這些項目、基層營業所、分理處只有調查、申報和建議權，使部分信貸人員形成了“黃金客戶 的貸款審與不審都要貸， 與自己關係不大； 即使有風險，自己也沒有多大責任的錯誤認識。因而在個別項目的貸前調查、貸時審查、貸後檢查和資產評估中，存在著把關不嚴、力度不夠的現象， 使信貸資產在投向上孕育著極大的風險。
誤區之三： “風險無憂” 。
由於對信貸投入與風險防範的辯證關係認識不清， 加之對 “黃金客戶” 缺乏正確的把握， 因此一些人就把“黃金客戶“ 簡單歸為能計息、有抵押， 似乎只要成了 黃金客戶”，就等於進了”保險箱 ； 要說風險 那僅是欠息企業的事 因此在信貸風險防範中， 就只強調欠. 企業的收貸收皂， 而放鬆對“黃金客戶”的監督管理； 只重視虧扳企業的風險化解，而不注意“黃金客戶” 的風險規避。
誤區之四：“服務為先” 。
面對市場經濟 銀行不再是“皇帝女兒不愁嫁”。“黃金客戶 理所當然成為競爭的焦.贏。為此， 各家銀行紛紛使出渾身解數，吐優質的服務和優惠的政策大力發展 “黃金客戶” ，通過優質服務， 促進了金融和經濟的發展。但隨著對“黃金客戶” 的爭奪， 不僅行業之問的不規範競爭加劇， 而且使管理的難度加大， 從而形成了銀行想管不敢管 談管不能管， 監管職能弱， 管理工作被動，給資產質量留下隱患。
上四個誤區究其原因， 歸根結底是對“雙優”戰略的內涵缺乏正確的把握. 在發展“黃金客戶” 上，只認識到發展的必要條件， 而沒有認清發展的核心本質； 只看到發展的單十環節， 而沒有注意到發展的系統一陛； 只強調發展的有效投入， 而忽視了發展的風險防範。這些誤區的存在， 不但不刺於 “黃金客戶” 的健康發展， 相反還合造成信貸資產的損失，形成新的資奎沉澱。因此， 椎行 “雙優” 戰略， 必頒把握“黃金客戶 的宴質， 走出思想認識上的誤區。
風險防範的對策
信貸的投入與風險是一種辯證統一的關係， 有投入就有風險， 這一點， “黃金客戶 也不例外。因此，防範經營風險不僅是貫穿商業銀行發展的長期任務.更是”黃金客戶 發展中的重要課遛 只有堅特未雨弱繆， 防惠於未然， 降低和減少“黃金客戶” 的經營風險，才能實現“黃金客戶” 的真正價值， 發揮“雙優” 戰略的經營效益。
1.把握“四個原則” ， 選準 “黃金客戶”
“黃金客戶” 是銀行對優良貸款企業的統稱和讚譽，它不是一個簡單的名詞概念， 而是從屬於信貸管理的系統工程； 不是一項單一的靜態指標. 而是企業綜合素質的動態反映。對“黃金客戶” 的正確選擇，
首先要堅持“效益優先” 原則。把效益作為首選條件. 以是否有良好的經營效益. 能否保證按期還奉付息作為“黃空客戶” 選擇的重要標準， 經營效益高、發展前案好、償還能力強的企業作為優先發展對象， 依照效益的高低和企業的成長性進行好中選優，優中選精，力求發展高質量、高效益的 “黃金客戶”
其次要堅持“科技優先” 原則。在 “黃金客戶” 的結構上， 要著眼於知識經濟發展的新形勢、新要求、從長計議、立足長遠. 以市場為導向， 重點發展產業結構優、市場前景廣、科技舍量高的 黃金客戶” ， 特別是要加大對高科技產業“黃金客戶” 的培植。對行業獨特、發展替力大、高成長性的高科技企業等朝陽產業. 要打破傳統觀念和 唯成竹論” 的思想. 大膽發展， 並適當放寬條件， 在政策上給予優惠和扶持， 從而提高“黃金客戶” 的層次和質量， 推動“黃金客戶” 向縱深發展。
第三要堅持“管理優先”原則。發展“黃金客戶 不是權宜之計. 而是商業銀行發展的長遠大計。因此. 在“黃金客戶 的發展過程中，既要嚴格基本條件。同時，更要注重企業的管理水平以覆法人代表的素質 在同等條件下. 應優先發展縣有較高的經營管理水平的企業。對經營管理水平低、擊人代表素質差的企業. 不論其它條件如何，寧可放棄，也不晚作為”黃金客戶” 發展。
第四要堅持 “優勝劣汰” 原則。對獲得 黃金客戶” 的企業.不僅要加強管理， 還應實行定期考核。對不合格者淘汰出局。
2.嚴把“三個關口” ， 選準信貸投向。
信貸風險防範的重點是在投入的決策階段 因此， 黃金客戶” 作為信貸投入的戰略重點，作為銀行效益生成的源泉。在投入上既要敢於大膽投入， 不坐失良機，叉要嚴格按照貸款程式辦事.尤其在決策上更要審慎穩妥， 著重把好“三關” 。
一要嚴格把好調查關。對盤業的貸款調查不能簡單地聽匯報、看材料， 而是要深入實際、深入盤業進行調查了解. 認真摸清奩業的經營實力、資信狀況、資產負債情況、經營管理水平、法人代表素質。對大的項目不僅信貸員、專業科要搞好調查， 基層行行長也要謄與調壹， 準確摸清情況，把握決策依據
二是嚴格把好評估關。要在充分掌握第一手資料的基礎上. 站在銀行的角度和效益的高度， 立足長遠發展. 著眼風險防範. 以科學客觀的態度，對貸款唾目的產業特點、市場前景、財務效益、償還晚力進行綜合分析。井要根據貸款的對象蛄合貸款的舟連、額度和貸救方式，對貸款的風險度進行測算， 通過對貸款可行性的科學評估論證，此決定貸與不貸，貸多貸少。
三要嚴格把好審定關。審定不是簡單的表決通過. 而是貸款科學決策的必要程式. 是有效防範信貸風險的重要手段。因此. 要嚴格按，附審、貸分離的原則. 健全和完善具有較強的業務能力、一定的綜合分析水平的貸款審查委員會， 通過集中審查. 民主決策. 從而確保貸款杖向、投量的準確可靠， 避免因決策失誤而造成銀行貸款損失。
3.健全“三個機制”，防範信貸風險。
一是要健全信貸風險內控機制。要按照<貸款通則) 和農總行<貸款管理制度)規定. 進一步健全完善貸款管理責任刺， 根據不同的授信額度， 確定不同的責任人，按規範的操作程式認真抓好調查 評估、審查、審批、管理崗拄職責的落實。對在正常範圍由因工作失誤而造成的損失， 要按照貸款責任制進行處罰， 使每筆貸款均做到各司其職，各負其責，責任分明，追查有據
二是健全信貸風險的監控機制 要切實加強對“黃金客戶” 的監督管理，在日常工作中，除信貸員外，分理處主任要案白掌握，對大的客戶要由館貸科長和行長直接掌握，做到心中有數。要密切關注和加強對授信主體經營情況的監控，不僅要定期對其資產負債表、現金流量表進行分析，還要經常深入企業參與和了解企業重大經營活動，對大的 黃金客戶” 可派駐專職信貸員或安裝電腦終端. 既提供良好的服務，衛屬時實施監控。同時，要按照貸款風險度管理辦法，基層行每半年、專業科每季度對 黃金客戶”召開一挺分析會，及時、準確、有效預警預報風險，採取措施化解風險。
第三要健全信貸風險補償機制。
一方面要切實抓好貸款有垃抵押。發展 黃金客戶”要儘量採取抵押貸款，而儘量減少擔保貸款 對看堆了確有市埽前量和發展替力，但暫無抵押物或不能足值抵押的 “黃金客戶” ， 擔保單位也越頒要有較強的經濟實力，並且隨著企業的發展壯走運步調整為抵押貸款。對多頭開戶的“黃金客戶 ， 要加強銀行之間的協調，搞好抵押物分割，保證債權落實。
另一方面，要進行信貸補償機制創新。當前，外地一些銀行已在探索和試行銀行貸款保險業務，利用信貸手段督促盤業進行財產保險，銀行向已在保險公司足額投保財產保險的企業發放貸款時，以銀行貸款作標的， 向保險心司投保貸款保險，使貸款損失得到保險補償，較好的解決了當前抵押物難抵押的問題，這對於“黃金客戶” 的貸款風險補償來說， 不失為一個可資借鑑的好辦法。
黃金客戶的案例分析
案例一:黃金客戶的含金量[2]
二十世紀九十年代，新東方集團公司是祥瑞分行確立的重點扶持的“黃金客戶”，同時也是除祥瑞分行之外1 1家金融機構普遍看好的上市公司，在社會各界的普遍關注下，新東方公司迅速成長壯大為同行業的龍頭企業。
一、“黃金客戶” 究竟是夥伴還是陷阱?
20世紀8O年代末期，新東方系列企業逐步從一個街道辦的企業迅速發展成為擁有一定規模的集團公司，並於1996年在深圳證券交易所掛牌上市，成為全國街道辦企業中第一家上市公司。2O世紀90年代初期祥瑞分行下屬的7個支行先後與新東方系列公司(包括集團公司公司及其下屬公司、關聯公司共1O多家企業)建立了良好的信用合作關係。該集團公司於1999年被祥瑞分行評為“黃金客戶”。至2003年底，新東方集團公司、股份公司及其下屬企業在祥瑞分行貸款餘額達63780萬元，其中工貿類貸款57030萬元；房地產類貸款6750萬元；外幣貸款餘額67萬美元。在貸款總額中採用廠房、宿舍、機器設備抵押擔保的貸款為3880萬元，其他貸款則全部由關聯企業互相擔保，擔保人包括：股份公司、集團公司、北方工貿公司、新東方製衣公司等。
在地方政府部門、金融機構以及社會各界的關心支持下，該公司資產總額至2002年12月底迅速發展到57，146萬元，但負債總額也同時擴張至67，815萬元，淨資產一9，669萬元，年度淨利潤一5，808萬元，公司已資不抵債，並連續兩年出現虧損，2003年5月已被深交所予以 警示。至2003年底，集團公司、股份公司及其下屬企業在祥瑞分行63780萬元的貸款的含金量已全部變成呆滯，其中工貿類貸款欠息13360萬元；房地產類貸款欠息1393萬元；外幣貸款欠息16.8萬美元。
二、是等待重組還是依法維權?
2003年年底，新東方股份公司及其關聯企業除祥瑞市新東方製衣公司尚有少量生產活動外，其他企業的生產經營已基本停頓，重組已成為該公司的唯一希望。地方政府為維護社會穩定、化解風險，承諾牽頭提供18790萬元現金和價值2.75億元的土地使用權(當地區政府估價)解決股份公司的債務，並多次主持包括所在地人民銀行和11家債權銀行參加的協調會議，討論重組方案。祥瑞分行向當地政府和集團公司提出了一攬子解決集團各企業貸款、提高銀行債權償付比例、用於重組的資產先行變現等方案，地方政府均難以協調。由於股份公司的重組方案無法全面顧及各債權銀行的權益，一直沒有獲得全部債權行的同意。
2004年8月初，媒體再度公布股份公司涉及多個經濟案件、高層管理人員變動、經營連續虧損等相關信息，致使該公司已瀕臨退市的邊緣。種種跡象表明，社會各界共同努力的股份公司重組已陷入僵局。2005年4月份之後，法院開始支持債權人對集團公司和股份公司的訴訟，並發出多份強制執行公證書、民事裁定書和協助執行通知書，對股份公司因擔保而引發的法律責任予以強制執行，對集團公司和股份公司所持有的下屬企業股權及收益全部查封，並規定部分被查封的股權不得用作抵押、轉讓；股份公司須協助執行查封集團公司所持有的相關股權及收益。
三、祥瑞分行對“黃金客戶” 的反思
祥瑞分行認為，對集團公司和股份公司的貸款之所以形成不良，客觀上受公司盲目擴大規模、經營不善、經濟環境變化等多種因素的影響，與此同時也暴露出銀行在信貸管理中存在著諸多的薄弱環節，值得反思和總結。
1、各銀行之間缺乏有效的溝通和合作。集團公司在成立後相當長一段時期經營狀況良好，盈利水平較高，該公司作為全國街道辦企業的一面旗幟，並組建股份公司上市，在社會上有著重大的影響，各銀行均將其作為優質客戶，但由於信息不對稱，各行缺乏有效溝通，盲目爭先給予貸款支持，使該公司銀行信用額度急劇擴大，資金充裕也助長了該公司盲目擴張的欲望。由於該公司的發展得到各級政府和領導的重視和支持，至九十年代末期，雖然經營下滑，但已被各種“光環”所籠罩，多家銀行仍將其繼續作為優良客戶對待，沒有及時採取相應措施，至2002年開始發現該公司拖欠利息、債券兌付困難、挪用資金等問題後，各銀行同時停止對其信貸支持，經營資金鍊立刻斷裂，加速了該司經營惡化的進程。
2、銀行對企業提供虛假信息難以識別。企業在提供給某一銀行的財務報表上，往往只反映在該行的貸款餘額，而隱瞞其他銀行的負債情況，加之當時人民銀行信貸登記查詢系統尚未開通，又缺乏其他有效信息渠道，銀行調查難度較大，給企業隱瞞真實負債情況，多頭貸款提供了可乘之機。
3、風險防範意識淡薄，第二還款來源嚴重不足。
新東方公司貸款報告中顯示：貸款餘額63780萬元，其中採用廠房、宿舍、機器設備抵押擔保的貸款為3880萬元。僅占6% 。其他貸款全部由關聯企業互相擔保，擔保人包括股份公司、集團公司、北方工貿公司、新東方製衣公司等。在缺乏有效監管的情況下。
這種關聯公司的相互擔保貸款無異於發放信用貸款，一旦貸款出現風險。必將致使銀行面臨重大損失。
4、信貸管理未落到實處。祥瑞分行過去的信貸管理水平不高。特別是信貸新規則實施以前。信貸管理不夠規範。部分客戶經理對如何進行信貸調查、調查什麼缺乏必要的指引。加上電子化水平較低。貸款調查不夠深入。貸後管理未落到實處，缺乏對行業政策的調查和分析。對企業實際經營狀況和負債情況缺乏全面了解。沒有及時發現企業貨款回籠緩慢、應收賬款劇增、挪用資金、投資過熱等預警信號，錯過退出的有利時機。
5、缺乏對集團客戶信貸管理的研究和控制。祥瑞分行過去缺乏對集團性客戶進行整體授信、集中控制風險的意識，沒有將新東方企業的貸款提升到分行的高度進行集中的統一管理，而經營行由於能力、人力限制、信息不對稱等原因，難以掌握集團公司整體的真實情況，包括各關聯公司在他行的融資、結算情況，在整條貿易鏈、資金鍊中的作用，對其整體風險控制能力較薄弱。
6、未充分體現一級法人管理。在業務發展中，各經營行根據自身受權分別向集團公司及多個下屬企業發放貸款，沒有掌握其在分行各分支機構的負債情況，造成對同一集團性客戶發放信用額度過大，經營管理中未充分體現一級法人管理模式，形成對集團性客戶“分散決策，集中風險” 的被動局面。
通過對新東方集團公司貸款過程的分析。欲提請各商業銀行注意：
第一，進一步認識到貫徹落實信貸新規則的重要性，在今後的信貸管理工作中，要嚴格按照信貸新規則的要求，全面分析國家行業產業政策，切實做好調查和審查工作。把好客戶準入關；
第二。提高電子化管理水平，充分利用人民銀行信貸登記查詢系統、銀行CMS和其他各種信息渠道，深入企業實際。全面了解集團公司及關聯企業經營情況、財務狀況和貸款資金使用情況。為貸款處置提供有用的信息依據；
第三，嚴格授信。特別是對集團客戶要堅持誰受信、誰用信的原則，做好風險控制。按照銀行貸後管理辦法要求做好客戶和資金的監管。及時發現預警信號。及時退出；第四。全面梳理貸款檔案資料。完善法律檔案。
為通過法律清收做好準備。及時做好逾期貸款催收和起訴工作，保證貸款法律訴訟時效；第五，加強信貸人員培訓和信貸隊伍建設。努力提高信貸管理水平。
在與“黃金客戶”合作時。應首先辨清其“含金量”。然後在考慮是否合作。切忌盲目跟風。
