目錄
推薦語
前言
引言 採購的優勢 / 1
第一部分 從優秀到卓越的採購
第1章 可持續採購績效的驅動因素 / 6
採購是有回報的，但要實現卓越採購並沒有免費的午餐。最佳公司肯為人才出錢，而先進的採購工具和戰略對實現成本節約必不可少。長期的成功會為採購團隊帶來戰略角色，並為CPO預留董事會席位。
第2章 影響競爭優勢的大趨勢 / 16
五大趨勢實質上正影響著在全球經濟中做生意的每個公司，尤其是那些公司的採購戰略。你知道那些大趨勢是什麼，它又如何與你息息相關嗎？如果不知道，請閱讀本書。在這個10年結束前對這些大趨勢做出反應，對與調整採購的柔性和競爭優勢至關重要。
第二部分 回響下一個10年的大趨勢
第3章 全球再平衡不可阻擋：
構建動態的採購版圖 / 30
採購版圖的決策有一個較短的半衰期。它們必須考慮到從最佳成本供應商到法規方面的挑戰，再到前所未有的風險等每件事，更複雜的是，這些因素的相關影響在不停地變化。你是否準備好做出積極的回響？如此做時，你能幫助其他部門邁向它們自己的全球版圖嗎？
第4章 提升生產力勢在必行：協調端對端的價值鏈 / 45
成功的公司無縫管理著它們端對端的價值鏈，並緊密協調內部職能和外部提供商的網路，以更好地服務客戶。在這場遊戲中，採購將扮演什麼樣的角色？你怎樣才能擔當起這個關鍵的協調者角色？
第5章 大數據與全球格線：採購在數據驅動的決策中的新角色 / 67
兩個相關聯的發展—大數據和全球格線，正結合在一起極大地改變著採購的可能性。採購正好處在公司與外部供應商、合作夥伴之間各種數據流的頂端，必須找到分析、組織、轉化、運用的途徑，將這一豐富的來自市場與供應商的數據用在決策上。你準備怎樣抓住這個正在發生的機會？
第6章 波動成為新常態：將採購風險轉化成競爭優勢 / 83
採購是在日益加大的波動和持續的不確定性中操作的。為了在這個挑戰的環境中保護自己或者從中受益，領先的公司正變得敏捷。這在實踐中意味著什麼？採購又如何套用敏捷性創造競爭優勢？
第7章 新的經濟驅動力：捕捉環境、社會與監管因素的總的影響 / 106
當CPO挑選提供商品和服務的供應商時，對環境、社會和監管的考慮正變成關鍵的決策變數。為應對這些問題，領先的採購組織正在嘗試哪些創新的解決方案？
第三部分 通往採購20/20的路線圖
第8章 準備好真正的變革：啟動採購20/20的步驟 / 126
邁向採購20/20是一個有彈性的抱負。如果你要做，你的成功轉型應該同等重視兩個因素：公司的業務表現和它的組織健康。這是一個微妙的平衡，讓我們一起來發現怎么做。
第9章 你現在的日程 / 142
抓住我們已經討論過的機會，意味著要從供應管理轉變成供應的企業家精神。採取實際行動的時機已經到來。你的行動計畫是什麼？
致 謝 / 144
前言
幾十年來，麥肯錫與客戶一道改進它們的採購實踐並取得了明顯和可持續的影響。我們每年有平均超過250個契約項目，服務於從《財富》100強公司到新成立公司的首席採購官（chief procurement officer，CPO）。那些公司來自各行各業，從汽車與裝配、化學與基礎材料、電子與高科技，到能源、銀行及其他服務業，它們中很多是長期客戶，我們為其提供廣泛的戰略與運營主題的服務。大多數情況下，在不同的採購轉折點我們也一直提供諮詢服務，例如當一個新的CPO上崗時，一個要求採購做出極大協同貢獻的併購案時，一個提供了強化集中採購機會的一般重組時，或者不得不探索新的貨源市場時。
在這些項目上與我們的客戶共同工作時，我們已經接觸到全世界CEO（執行長）和CPO所面臨的最重要的問題。例如，我們如何發展領先的採購戰略，利用有利的市場條件，最佳化供應鏈來降低貫穿價值鏈的成本？我們如何構建能讓我們第一時間利用自主創新的外部供應商資料庫（supplier base），以便我們可以更有利可圖且更加快速地共同開發客戶想要的產品？我們如何管理一個龐大而複雜的供應商和契約製造商網路，以便在一個供應鏈變得全球化且更長以及更加變化無常的世界裡確保連續不斷地供應？我們又如何使得採購實踐足夠穩健，以符合日益增加的環境、安全和監管要求的審查？這些要求已經被來自各類消費者和政府完全不同的期望所誇大。
本書分享了來之不易的獨特見解，它們來自領先的學術機構十多年精心的採購研究，以及採購領域大客戶的實踐經驗，也是我們在這個話題上已經發表的諸多文章的延續。藉由本書，我們已嘗試了兩件事：闡述和整理採購領域領先公司的最佳實踐，並設計出採購必須在下一個10年盡力解決影響業務的新的全球化、社會和經濟問題的框架方案。我們希望本書能像你對我們的出版物已經熟知的那樣，具有前瞻性思維與戰略視野，但也足夠實用以觸發CEO和CPO之間的對話，探討他們的採購組織想在新的世界領先一步必須採取的近期行動。儘管本書聚焦在採購方面，但公司任何一個執行官，從CEO到COO(營運長)再到CPO，將會發現我們所討論的影響貫穿業務每個職能的五大趨勢都與自己有關。
為什麼我們今天將整本書專門用來探討卓越採購，要為明天做好準備它又將如何演變？我們試圖從採購過去的演變中尋找答案。我們的前同事彼得·卡拉傑克（Peter Krajic）在他1983年的文章《採購必須納入供應管理》中說道：“10年前，任何因公司採購部門而失眠的CEO也許會想，是因為他所設定的優先順序出了錯。在今天，答案則可能是他只是比競爭對手更為警惕物料採購所承擔的新的具有潛在危險的戰略角色。”其結果是，卡拉傑克主張，採購必須從一種戰術性思維方式轉向戰略性思維方式，完全與企業的其他職能相融合。甚至在那時，通過對日益增加的資源枯竭和原材料短缺、日趨激烈的競爭、局部地區的政治動盪，以及對供應市場的政府干預、技術的日新月異等風險做出反應，卡拉傑克認為採購可以發揮重要作用。事實上，過去的10年已經呈現了卡拉傑克所預測的自然結論：信息的數位化將2008年雷曼兄弟倒閉的訊息瞬間傳播出去，造成全世界的股市瘋狂跳水並引發眾多公司破產；2011年日本大地震與海嘯引發全球供應鏈危機；2010~2011年“阿拉伯之春”導致全世界盛產石油的地區動盪不安，投機橫行。接下來的10年將依然混亂不堪，採購要維持穩定供應、最佳成本、更少波動、更快且有改進的創新，以及正面的公司品牌形象，其角色將比以往更加重要。我們的目的是把卡拉傑克的觀點進一步帶入21世紀，並闡述演變歷程中的下一個階段，即“供應管理必須轉變成供應的企業家精神”。
朝著這個目標，我們帶來了外部合作夥伴在全球經濟競爭中被反覆證明的企業家精神和戰略績效以支持我們的見解。我們借鑑了過去5年超過1500個全球採購研究的成果，這些研究最佳化了超過2000億美元的支出；調查了超過700個採購組織，並花費了超過2000小時對各行各業的CPO及其同事進行訪談，以弄清楚卓越採購的關鍵維度及其與公司業績的關聯。因為衡量公司單個部門是否成功存在固有的挑戰，本書呈現的研究成果是獨一無二的。作為頂級學術機構，我們開發了一套框架來剝離單個業務部門的績效與影響，並採用了偏最小二乘法統計方法及多層次不記名訪談，以非常高的置信水平來評價它的影響。在我們看來，這個框架在細節上做得很好，為那些尋求在未來保持競爭性的其他組織提供了必要的見解。作為我們的商業和經濟研究機構，麥肯錫全球研究院與我們的戰略實踐部門合作梳理出了將塑造下一個10年及更長時間的五個重要的大趨勢。在受這些大趨勢啟示的基礎上，我們利用了我們在眾多領先公司的全球高管網路，來幫助確定採購必須如何發展。最後，我們藉助我們的組織實踐部門來提供完成轉型變革的實戰建議—從明確未來目標到實施目標，以便這些目標成為你部門的DNA。
許多高管和公司參與到了本書的創作中。我們特別要感謝參加全球採購卓越（Global Purchasing Excellence, GPE）調查的超過700個客戶，他們（隱含在經過修飾的案例中）使得本書的概念變得鮮活。我們也要感謝許多CPO，他們在圓桌會議和一對一的會談中分享了他們對本書內容的真知灼見，確保本書同時具有啟發性、關聯性和可操作性。
本書尚不完美，10年之後，我們將比今天知道得更多，到那個時候，我們希望你正在圖書館瀏覽或者在看著你的筆記本說：“我很高興讀過這本書。”
讓我們開啟《麥肯錫採購指南》的閱讀之旅吧。
彼得·斯皮勒、尼古拉斯·賴內克、
德魯·昂格曼、亨里克·特謝拉
麥肯錫公司採購和供應管理實踐部門
作者簡介
彼得·斯皮勒（Peter Spiller）
麥肯錫法蘭克福（Frankfurt）辦公室負責人，麥肯錫歐洲、中東和非洲（Europe, Middle-East & Africa）採購與供應管理實踐項目負責人。他服務於汽車、電信和高科技領域客戶的運營轉型與戰略。
尼古拉斯·賴內克（Nicolas Reinecke）
麥肯錫漢堡（Hamburg）辦公室終身專家級負責人，EMEA運營領導團隊的成員。他專注於跨行業、跨地域的供應鏈管理與運營課題。
德魯·昂格曼（Drew Ungerman）
麥肯錫達拉斯（Dallas）辦公室總監，負責麥肯錫公司在美國的採購與供應管理實踐項目。他為健康保健領域的客戶提供價值鏈戰略與運營諮詢服務。
亨里克·特謝拉(Henrique Teixeira)
麥肯錫聖保羅（Sao Paulo）辦公室負責人。他是麥肯錫公司在拉丁美洲採購與供應管理實踐項目和貨源中心的負責人。
