實達請兵麥肯錫
1998年實達集團與麥肯錫簽署協定，請這個全球著名的管理諮詢企業對實達現有行銷及銷售體系作出評價，並針對集團的硬體產業，設計一個面向對世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場行銷及銷售組織體系。這種花費重金援請國際“外腦”進行企業諮詢的做法，在當時國內IT界還是首次。一時間，引起業界普遍議論。
據了解，這次諮詢的題目是《建立高績效的市場行銷及銷售組織體系》。實達向來比較重視三個方向的事情，一是技術，即在終端產品上形成自己的核心技術；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。實達認為這三方面正是知識經濟條個下IT企業必須完成的三件事。
從1996年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立後一直在考慮建立行銷中心，在1996、1997年甚至都已掛起行銷中心的牌子，但在當時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創建到1998年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在。因此雖然建立起行銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來，行銷中心只是個空架子。
1997年底，由於在現實經營中發現，只要出一個產品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平台，想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產品。但這一平台仍沒有直接參與經營，產品還是分公司各做各的。1998年6月實達又提出了一個區域子公司運作方案，想通過區域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間裡，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。
到1998年，隨著產業重組的順利實施，實達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬體到軟體的產業群，但不斷增多的產品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也愈加顯現出來，如企業的資源，尤其是市場資源不能共享，以產品為中心的管理體系直接影響到實達產品對客戶的滲透，忽視市場行銷所帶來的企業運行——從產品戰略到銷售各環節——低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達向更高層面發展。為了真正成為信息產業的主流供應商，實達必須突破管理的“瓶頸”。
正是在這樣的背景之下，實達聘請了在國際上享有盛譽的管理諮詢公司麥肯錫，為其管理體系進行“診斷”和設計。按當時實達總裁葉龍的話說，之所以選擇引進“外腦”麥肯錫，是因為實達認為，中國企業20年來所摸索出的管理經驗和實達10年來對管理所做的探索，還不足以設計出能適應實達未來發展的組織架構和運行程式。實達和國外先進管理體制上的差距不是一年兩年。因此，吸收和借鑑國際先進的管理體制，通過管理體制的領先而形成競爭優勢，就成為必然的選擇。
麥肯錫門診實達
1998年8月，麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始為實達進行長達8周時間的企業“診斷”。據悉，整個項目是分兩個階段進行的。
項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現有的市場行銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場區隔狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，並作出具體評價。
據當年數據記載，麥肯錫的項目小組在3周的時間裡，訪談了224個人。其中，實達高層8個人，實達行銷人員37個人，實達其他人員6個人，行業客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人。在這一階段，項目小組提出了對實達的總結評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題在於產品導向，而不是市場導向，致使整個資源不共享，客戶不共享；二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業績管理及激勵機制；三是實達在市場行銷體系建立過程中，戰略性、系統性不夠。
麥肯錫的結論對實達觸動很大。因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進行第二階段工作。
第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯想、HP、DELL的組織架構、經營方針，並分析實達與他們的比較情況。
第二階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，但這要求企業有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功後再向集團推廣。
實達採用了一步到位的方案，並據此決定新的組織結構採用事業部制：成立銷售事業部，負責渠道、大行業銷售及全國分公司；設立硬體製造事業部，綜合了集團硬體產業的各個產品，包括所有硬體產品的研發、生產、製造營運；設立行銷事業部，把產品分為行業產品房用與商用產品、代理產品，同時加上一些市場的配合部門，如行銷服務部、業務計畫部。
新的組織結構體現了兩個重要的新既念。一個是市場行銷，即把“市場行銷”和“銷售”從集團的角度把它們分離開來，“市場”做產業發展的戰略和計畫，“銷售”做執行，推行其實現，推銷所有產品。另一個是產品經理概念，產品經理是指每個產品的牽頭人，在市場行銷部，對立個產品在集團內的盈虧負責，為這個產品的運作去協調所有的人，並充分地協調這個產品的所有運作環節和經營活動。
為了保證所有後續的推進，雙方還設計了七個程式，即：新產品開發程式、定價程式、廣告促銷程式、品牌管理程式、關鍵客戶管理程式、渠道戰略管理程
序、業務計畫程式。
這次戰略重組的重心，改變已運行了近十年的硬體產業組織構架和管理體系，引進反映九十年來國際最新管理思想的管理體制，將原有的以權力分層、以職能分部的金字塔組織結構改為尊重“程式”的、按業務流程劃分部門的扁平式組織結構。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的“子公司”，重組為涵蓋整個硬體業的硬體產業部、行銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發製造、市場行銷和銷售歸併整合，統一規劃和管理。其實質是完成由產品導向到市場行銷導向的根本性轉變，由以權力為中心的管理向以職責為中心的管理轉變，由層級管理向矩陣管理轉變，以及由集中決策向分層決策的轉變。
1998年10月，實達全面接受了諮詢項目的方案計畫。
麥肯錫兵敗實達
這次戰略重組對實達產生的變革力度之大、對實達未來影響之深，讓今天的實達人也嘆為觀止。在當年戰略重組的動員發言中，總裁葉龍曾說過，實達將有1/3以上的員工要調整部門和崗位，許多幹部和員工的角色、職責、分工也會隨之發生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學習和磨合，儘快理解和適應。實達決定，自1998年10月16日開始，戰略重組工作全面展開，至12月五日前完成新舊體系的轉換，從1999年1月1日起，全面運行新體系。
如果我們聯繫1998年實達遭受的由投資VCD帶來的巨大創傷，本來就缺乏大調整經驗的實達，沒有事先進行試點，直接選擇一步到位、全局大動的方案，可以說是一種急功近利的短視行為。有關人士分析，在投資VCD等項目失敗後，實達本來應該收縮防線，休養生息。即使進行調整，漸近方案可能更為合適。
即使在當時，實達對戰略重組的時機選擇是否妥當，仍有一定爭議。1998年底國內的巨觀大環境正在進行調整，而且當時實達的產品線和客戶覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是，要在10月16日到12月31日完成行銷和銷售的分開，至少在人力、經驗和觀念上都必然產生很多問題。
實達當時也意識到，對行銷部門的人員來說，雖然多從事銷售，在銷售過程中也做了一些行銷工作，但決非專業人員，卻要他們立即承擔市場調研、行銷戰略等需要各種專業知識及培訓才能勝任的工作；銷售上，因為1999年實達就要轉向為以客戶為導向，有許多交叉銷售的機會，但當時實達的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時，實達計畫1999年重點建設市場通道，成立25個分公司，形成遍布全國的銷售管理網路，這即將成立的25個分公司的一些負責人也還不完全具備相應的能力。
在這樣的情況之下，實達要在1998年年底完成重組，既要保證當年的銷售業績不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，可以說，實達在計畫安排、組織機構的調整、人員的培訓上，都顯得過於倉促。
1999年初，實達正式啟用了新的組織結構。回顧1999年初新的組織結構實施的那幾個月，實達一些領導人說印象最深的就是大家都忙於沒完沒了的學習，根本就顧不上業務了。各地分公司的負責人也放下手中業務，趕回福州進行培訓和學習。各層面、各部門每周至少安排兩次集中學習，由此導致的直接後果，就是實達產品銷售業績的巨大滑坡。
由於原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產品的不同用戶又表現出效率極低，再加上實達電腦產品當時面臨較為嚴峻的外部環境，實達產品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計畫。主打產品實達個人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務的25%，企業庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。
熟悉情況的實達高層表示，實施新組織結構方案過程中，各部之間的協調運作出現了很大的問題。由於管理決策層在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由於一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家在相互協調中難免存在顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當時實達崇團的總部領導層卻沒能為這次改革提供強有力的領導智慧保障。
方案推行到1999年5月，實達從業務層面一分為二：賈紅兵負責PC業務，黃奕豪負責外設、網路——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。
對於這次重組的失敗，不同的實達人有不同的解釋。基本沒有人否認方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質上是提倡一種“重程式”而“輕權力”的西方理性企業管理文化，沒有什麼上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程式”上的環節。對於這樣一種管理模式，無論是企業、還是個人，轉變起來實在是太不容易了。
2001年4月，實達內部雜誌的一篇文章總結了1999年實達集團的變革。該文認為失敗的根源在於：對矩陣式架構的複雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程式化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大衝擊，使當時的整個架構成了一個經脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產權關係問題，放鬆了對分公司經營狀況的過程監督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經濟規律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。
實達與麥肯錫的這一次合作，其直接的後果是，實達長達半年的經營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達300萬元的諮詢費用。
麥肯錫仍在子公司大行其道
時至今日，實達也沒有完全拋棄麥肯錫方案。退回子公司制以後，在三大子公司強勢負責人的推動下，麥肯錫方案在子公司內部推行開來。
現在實達的各產業子公司中，在一定程度上仍然運行著經實達消化後的麥肯錫留下的重組架構和作業流程。麥肯錫力推的產品經理制也被保留了下來。
在麥肯錫設定的這種重程式、輕權力的作業流程中，實達子公司內“研發”、“生產”、“市場行銷推廣”、“銷售”、“服務”等崗位經過精確定位，都被嚴格分開，而維繫企業內部供銷、製造鏈的是“產品經理”這個角色。如在實達網路公司這種產品線很長的企業里，產品經理這一職位尤其突出：整個公司的研發、生產、市場、服務是圍繞每一條產品線來做的，而產品的設計、生產、銷售、服務很多“線”都要穿過產品經理這一根“針”。產品經理在整條產品線中起著核心作用，職位可能不高，卻要協調與產品相關的各個職能部門之間的工作，對該產品的最終利潤負責。
但由此引發的一個問題是：公司對產品經理一個人的依賴性太大，他一旦離開會影響很多部門；而且產品經理的工作具有一定伸縮度，也與其個人的經驗、學識、為人、閱歷有很大關係，工作效績不容易測度。針對這些問題，實達子公司中又出現了一個“職業產品經理人”的概念。
對麥肯錫為實達做企業“診斷”這一事件，是“麥肯錫兵敗實達”，還是“實達敗走麥城”，依然有著不同的提法。不管怎么個提法，實達的子公司今天仍然在推行麥肯錫方案中適合自身現況的先進的管理方式，並從中受益，卻是客觀事實。
實達與麥肯錫做局？
這是又一次有點特別的會面。
繼今年4月麥肯錫中國區副總裁吳亦斌、實達副總裁賈紅兵在．中央電視台《對話》節目中“亮相”之後，5月26日雙方再次面對媒體。地點：北京東三環，嘉里中心三層，常春廳。
這天中午，應實達集團總裁葉龍的要求，他與麥肯錫公司大中國區董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經理潘望博和吳亦斌共同出席媒體見面會，探討實達三年前請麥肯錫做方案所引出的中國企業如何有效弓隊管理諮詢的問題。
從1993年起進入中國內地、國際知名管理諮詢公司麥肯錫先後為60多家中國公司做過200多個諮詢項目，實達是其第4家中國客戶。與客戶共同面對媒體，麥肯錫在中國還是第一次碰到。
聞訊趕來的近20名記者，多少令實達和麥肯錫感到意外，見面會因此而推遲。葉龍貌不驚人，穿得比較隨便，講起話來不緊不慢。麥肯錫三位高層則一色正裝，且一開口就聲明：不對客戶進行公開評價，不回答任何有關實達的具體問題。
事情起由並不複雜。實達電腦（600734）因巨虧而要被ST，今年4月中央電視台《對話》節目清實達、麥肯錫及其他企業界人土探討實達經營管理出現的問題，其間，實達曾花300萬元巨資請麥肯錫設計改組方案，但在實施中卻途擱淺引起廣泛關注和質疑：洋諮詢能否解決中國企業的實際問題？
“實達在國內IT業率先引入國際知名管理諮詢公司實施改組。”葉龍對此念念不忘。1998年 7月，實達正四處擴張，管理頓感吃力。經別人推介，時任實達集團董事長和總裁雙重要職的葉龍認識了麥肯錫中國公司的管理專家。通過接觸，決定以300萬元請麥肯錫為實達設計行銷方案。
麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國諮詢顧問，組成負責實達改組項目的諮詢專家團隊。“其中有些人對中國IT企業的具體運作缺乏深入了解，經驗不夠豐富。”葉龍現在評價說。
從1998年8月起，麥肯錫派出項目小組到實達，分兩個階段，開展了大量的工作，最後提供兩套方案。實達選擇了難度最大的“一步到位”的方案。從1998年10月起，通過“千人大換崗”和大規模人員輪訓來實施改組。
麥肯錫方案有其合理性
據記者今年4月赴福州對實達高層人士的專訪，這一改組方案的核心是：解散實達集團以前的子公司制，將行銷、銷售和生產統一收到集團層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負責。
對於這一方案的合理性，葉龍如今仍基本首肯。引人麥肯錫方案前，實達的子公司各自為戰，比如在北京，最多的時候，竟有8個實達子公司分別設立了聯絡處。麥肯錫的改組方案正是要將實達原來分散或重複設定的行銷和銷售資源進行整合，以實現資源共享、客戶共享。
不過，該方案推行到1999年5月就堅持不下去了。實達恢復了子公司制，將業務一分為二，賈紅兵主理PC，黃亦豪負責外設和網路。雖然麥肯錫方案在實達的集團層面最終沒有全面推行，但葉龍並不認為這是一個巨大損失，因為在各子公司內部，該方案實際上得以全面推行，如今已建立起有效的行銷體系和銷售網路，“產品經理”的概念和運行機制也已在實達普及。
曾有評價說，這是因為實達子公司的幾位領軍人物均具有相對較強的管理和控制能力。而據記者4月在福州的調查，其身邊的人說，葉龍工作極為敬業，但管理風格卻殊非強勢。
方案擱淺誰之過？
葉龍承認，有關組織結構改組的方案沒能堅持下來，主要原因在於實達內部。對於在實施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，葉龍坦承，包括他在內的實達高層都沒有充分的思想準備。
比如為改組而實行的“千人大換崗”難度非常大，一時間對許多實達員工形成衝擊。
特別是當1999年頭幾個月銷售業績出現較大滑坡後，實達高層對繼續推行麥肯錫方案的決心受到重創。時過3年，葉龍反省說：當時自己作為總裁有點年輕氣盛，把一切想得過於簡單了，本應花一年時間做的事，要想在3個月內就完成顯然不太可能。
“如果實達堅持下去，這一方案成功的可能性是有的。”葉龍對此多少感到有些遺憾。他認為，在實施麥肯錫方案過程中，實達得到的後續幫助很不夠，麥肯錫方面對方案實施的後續跟蹤很少，如果能及時得到麥肯錫諮詢專家更多的支持，改組方案的實施效果會好得多。
對此，麥肯錫高層未予否認。潘望博說，與客戶保持緊密溝通的最好辦法就是經常給公司總裁打電話，可惜當時麥肯錫沒有足夠的具有中國背景的高層人員能做這件事，一些當時參與實達項目的諮詢顧問也先後離開了麥肯錫。而經過最近3—4年的發展，麥肯錫已經有了越來越多的本土合伙人，能夠直接與中國企業順暢地溝通。
不過，任何解決方案在實施過程中都應根據實際情況不斷調整，諮詢專家必須做好方案實施的跟蹤服務。對於這一點的重要性，上至麥肯錫全球執行總裁顧磊傑，下至該公司的中國員工，都曾一再強調。
那么，在為實達做諮詢時沒能做好後續跟蹤，是不是也暴露出麥肯錫這個全球知名的管理諮詢公司在進入中國初期，自身的管理就存在問題？歐高教、潘望博和吳亦斌沒有直接回答這個問題。
看來，他們試圖說明，實達此次敗走“麥城”，既不是麥肯錫的問題，也不是葉龍的問題。那么，“洋教練”能否為中國企業解決實際問題呢？
不是醫生更像教練
雖然本文開頭也沿用了“麥肯錫問診實達”的說法，但吳亦斌自己說，麥肯錫更像是教練，麥肯錫不是醫生。
記者繼續問：麥肯錫提出了不錯的改組方案卻未能做好跟蹤服務，是不是有點像盡了做醫生的職責，卻忘記了還要做個好護士？
吳亦斌立即明確表示異議：“客戶並不是病人，麥肯錫也不是醫生，而更像教練。”他認為諮詢顧問不是去命令或代替客戶做什麼，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而是幫助客戶在現有的情況下有所改進，在經營管理方面更上一層樓。“我們的責任是做教練和高參，以幫助被訓練者。”潘望博強調。
確實，實達不是“病人”。1998年夏季的實達，業務發展如日中天。葉龍“請”於麥肯錫，是利益導向而非危機導向。
在麥肯錫有著15年管理諮詢經驗的歐高敦說，不同地區的公司在接受管理諮詢時情況雖不盡一致，但麥肯錫非常注意與客戶協調認識，在確知該企業的最高領導有決心推進解決方案實施的明確承諾之後，才接手諮詢項目。
據歐高敦介紹，這一過程所需時間因地區和公司而異，在美國麥肯錫一般要用一周時間與客戶討論，而在中國至少要花一個月，最長的曾用了近一年時間。除了所需時間更長，潘望博認為麥肯錫在中國所做的諮詢項目，90%與在其他地區做諮詢沒有什麼不同，因為麥肯錫積70年的業界經驗，已經形成了一整套開展諮詢的有效流程。
管理是什麼？
從1988年胡鋼、葉龍等16個人創辦實達，到10年後實達集團銷售額超過16億，淨利潤1億多元，實達曾是中國IT業年輕人成功創業的一篇神話。1996年7月，集團旗下的實達電腦在上交所掛牌，發行3000萬股，募集資金2億多元，成為備受追捧的高科技績優股。
雖然今年5月8日實達電腦因連續虧損剛剛戴上ST帽子，但2000年實達的主營收入仍高達30億，實現利潤1．1億元。可惜其非主營業務積年虧損太多。盈虧相抵，實達最終投出2．52億元巨額虧損。
1994年，胡鋼離開實達。葉龍接任集團總裁，後又兼任董事長。他主導並經歷了實達7年多來的起起伏優。2000年3月，代表第一大股東富萊德公司的明德平被推舉為董事長。今天的葉龍，只保留總裁職位。
葉龍承認，自己是工科出身，對計算機技術比較了解，實達創業時他負責銷售，任總裁七年多來，他和很多中國本上的職業經理人一起在成長。當記者請他簡要闡述“什麼是管理”時，其助理以“這個問題太學術了”為說詞試圖擋駕。
不過，葉龍最終還是開了口：“我所理解的管理，就是調動最大的資源來實現自己的既定目標。”歐高敦評價說，雖然不同的人對管理有不同的理解，但他認為葉龍講得不錯。
其實，關於“管理”的命題，應該一個是“管”，一個是理。“管”為制度規章，“理”是思想工作。而這個“理”，又是“洋教練”帶“中國隊員”不容忽視的一個重要環節。所以，無論是麥肯錫還是葉總裁，面對的不僅是一個“管理”問題，還有一個“認識”問題。
葉龍去留六月揭底
在5月26日的見面會上，葉龍始終拒絕回答有關他個人去留的提問。
見面會臨近尾聲，葉龍強調，實達主營業務情況一直很好，客戶和員工都予以充分支持，持有實達股票的投資者也會有較好回報。他認為，1999—2000年的整體虧損只是暫時困難，隨著業務調整到位、管理及時跟上，實達將輕裝上陣，明後兩年會有較快上升。
他還說，從清麥肯錫做管理諮詢開始，實達先後請了美國著名諮詢公司僅威特設計薪酬機制，請國內的公司做有關EPR（企業資源計畫）和CRM（客戶關係管理）諮詢，他一再強調對實達未來抱有信心。
記者注意到，近來葉龍很少與其他重要人物一起露面。這次麥肯錫三員大將齊出馬，而實達高層僅葉龍一人來京，賈紅兵、黃奕豪和蔡智康三位執掌實達子公司的實力人物均未到場。此前，在4月央視《對話》節目裡，賈紅兵以實達副總裁之名與吳立宏、吳亦斌等人侃侃而談實達及麥肯錫方案，卻獨不見總裁葉龍的身影。
而當時，記者在福州調查實達的情況，董事長明德平、副董事長蔡曉東等實達高層都曾透露，撤換葉龍“只是時間問題”，否則“開股東大會時怎么向股東交代”。近日董事會將討論何時召開股東大會，估計時間將定於6月底。葉龍是去是留，一個月後就會見分曉。
5月 26目的見面會上，葉龍和他的總裁辦主任陶毅與麥肯錫的幾位大員一座，便表現出了相當的不自信。翻譯告訴記者：不準拍照。有見記者的膽量，卻沒有見讀者的勇氣，顯然是心裡沒底。
和“老外”相比，葉龍給人的印象，似乎有一種大勢已去的無奈。
麥肯錫是單純的，他們一再表白，不想對實達說三道四。他們一再強調，自己的角色只是教練。麥肯錫說，他們更注重長遠的功效，而不僅僅計較眼前的得失。
奧運會四年一個輪迴，麥肯錫“執教”實達，也已經三年。這個“長遠”應該是多遠？
