簡介
顧客導向意義
戴維·奧斯本和特德·蓋普勒認為，顧客導向的積極作用在於：（1）顧客導向的組織可促使服務提供者對顧客真正負起應有的責任；
（2）顧客導向的組織使組織成員在決策時，能減少政治因素的不當干預；
（3）顧客導向的組織可激發出組織成員更多的創新行為；
（4）顧客導向的組織可對民眾提供更廣泛的選擇；
（5）顧客導向的組織其產出較能符合大眾的需求，不容易形成浪費；
（6）顧客導向的組織能培養顧客的選擇能力，並協助其了解本身應有的地位和權益；
（7）顧客導向的組織可創造出更多公平的機會。
盲區
有過新創辦企業工作經驗的行銷同仁們或許有過這樣的困擾，顧客導向的市場行銷在這樣的企業很難執行。如果按照顧客導向的市場行銷思路來操作，行銷人將不知道如何著手，為什麼這樣說呢？關鍵原因在於新創辦的企業大多是先有產品，然後老闆才開始招聘銷售人員和市場人員，而顧客導向的市場行銷強調的是先有顧客後有產品，顯然在這種情況下如果按照顧客導向的市場行銷來操作勢必要做一些變通。筆者在之前的工作過程中，也遭遇過這樣的情形。最初，筆者試圖按照顧客導向的市場行銷來開展工作，當時做了一些變通，把先有產品再來做行銷看成是之前沒有按照顧客導向的市場行銷來進行。既然這樣，那么我們不妨退回到原點，重新按照顧客導向來展開行銷工作。這樣的話，我們就需要先通過市場研究以及諸如STP（SegmentTargetPosition）等市場分析工具來確定目標客戶市場，然後再來根據這群目標客戶的需要來推出相應的產品以及確定其它的市場行銷組合。
如果按照上述的思路來操作，我們將直接面臨著至少兩個難以解決的問題。其一是因為如果按照上述的思路來進行操作，勢必要曠日持久才能湊效，對於初創業的企業來說老闆追求的是快速的銷售快速的回款，是不可能給你那么多時間的。另外，對於新創辦的企業來說大多招聘的是銷售型行銷人員，有的甚至不招聘市場人員，這樣的話又如何開展專業可信的市場研究和市場分析，這種人力資源當然還有諸如資金等資源的短缺，根本沒有多少空間可以讓行銷人員按照顧客導向的思路來進行市場操作。
難道是顧客導向有什麼問題嗎？筆者認為其實不然，顧客導向作為一種先進的行銷思路，是基於理想條件下的行銷理論，從邏輯上說是最好的行銷方法，對於有一定歷史的大企業來說，這種行銷思路還是特別有效的，但對於初創的中小企業來說或許不是最有效的行銷方法。下面筆者將根據自己多年的行銷經驗，給出目標導向和顧客導向的最佳套用時機，以供廣大行銷同仁參考和探討。
目標導向
對於大多數起步階段的初創業企業，根據前面的分析，很顯然最好的行銷策略並不是顧客導向的行銷。既然顧客導向的行銷思路，對於初創業企業來說不能很好的發揮作用，那么有沒有其它更合適的行銷思路呢？答案是肯定的，為什麼這樣說呢？回答這個問題之前，先讓我們一起來看下初創業企業所具有的幾個典型的企業環境。
首先從通信、軟體等IT高科技企業來看，初創辦的公司大多表現為技術型的公司，很多都是通過自己的某項技術，研發或者是開發出了符合當前市場需要的某個產品。這個產品不一定有多大的原創性，也不一定有多大的差異化，特別是跟競爭對手（現有的競爭對手和潛在的競爭對手）相比也不一定有什麼優勢可言。歸納起來說，就是先有產品再來做行銷以及有或大或小的競爭壓力。
其次初創辦企業大都有著明顯的業績壓力，這也無可厚非，因為對於初創辦企業的老闆來說，第一是想儘可能早的達到盈虧平衡，減少虧損的時間，第二就是希望自己的企業能夠儘快的開始賺錢。也許正是這個原因，這類企業大多表現為銷售傾向，所採取的行銷思路開始大多是希望利用銷售人員現有的關係和資源，來達成產品的銷售。
最後，一方面也許正是因為這種對業績要求的急功近利性以及有偏向的銷售導向，另一方面或許是市場部的工作不如銷售部銷售產品所帶來的“真金白銀”那般容易感知和衡量，所以國內大多數企業跟國際大企業相比，都是十分的弱化市場部門，有的甚至乾脆就沒有市場部，對初創辦的企業來說就更是如此了。可以這么說，市場部是企業顧客導向的行銷實現的起點和基礎，對於初創辦企業來說，大多也就沒有顧客導向行銷的條件了。
對照上面初創辦企業所具有的幾個典型的企業環境，再對照目標導向的行銷要點，我們不難看出對於初創辦企業來說目標導向應該是比較好的選擇，也就是起步階段的目標導向。
發展階段
如果說目標導向是適合起步階段的話，那么顧客導向則特別適合發展階段的企業，我們這裡所說的發展是指所有走過初創業階段而謀求持續發展的企業。
為什麼說顧客導向有助於解決企業的發展問題呢？原因在於謀求發展的企業已經發展了一定的客戶群，同時在行銷組織上也比較完善，特別是也具有了一定的資源對銷售要求已經沒有之前那么急功近利。而筆者認為這些正是顧客導向實行的基礎，行銷實踐中有兩個常見的行銷策略就是顧客導向的體現。
其一是相關多元化，它最大的好處在於為新產品使用舊品牌提供了好的方法。相關多元化有一個方向就是新研發並推向市場的產品，與之前的產品有著大致相同的用戶群。而用戶群的相近性，為透徹的了解用戶並低成本高效率的發現用戶的需求提供了可能，這恰恰就是顧客導向的原點。
其二是增值挖掘，具體的做法就是，基於之前我們銷售的一個主要產品相關或相似的需求，通過提供更多的其它產品來提高企業對平均單個消費者的銷售額。比如之前海爾主要向消費者提供冰櫃這個產品，然後又繼續向消費者提供海爾空調等。
無論“相關多元化”還是“增值挖掘”，都是在企業至少成功的銷售了一種產品或至少有一類客戶群，可以說這也是顧客導向的行銷適合發展階段企業的例證。
目標導向PK顧客導向，並沒有孰優孰劣之分，有的只是基於階段的不同，所採取的行銷策略的不同，即起步階段的目標導向和發展階段的顧客導向。
顧客導向的思路作為管理課程中經典的行銷理論，確有其權威性。或許也正是這個原因，所以難免有行銷人包括筆者在內，會觸到顧客導向的實踐盲區。不要迷信權威，這也是寫作本文的目的。寫到這裡，也許可以用一句名言來作為此文的結尾：盡信書不如無書。
要求
隨著經濟市場化進程的日益加快，國際和國內市場環境發生了劇烈的變化——結束了賣方市場和短缺經濟的局面，迎來了買方市場和過剩經濟。在賣方市場和短缺經濟的條件下，在企業和顧客的交易談判中，企業掌握著主權。企業的行銷就是企業儘可能多地生產出好“產品”（product），然後制定出以生產成本為基礎，並能獲取必要利的“價格”(price)，再讓自己掌握的“流通渠道”去分銷產品，最後按原來計畫的費用去進行商品“促銷”(promotion）。這種“4PS”論定位的中心是產品或企業，“唱主角”的當然是企業。然而買方市場和過剩經濟的形成，導致了權利的轉移，即在作為整體的消費者與企業的交易談判中，企業的談判地位下降，由企業主權轉變為消費者（顧客）主權。決定生產經營何種產品的權利已不再屬於生產者，而是屬於消費者。在生產者與消費者的關係上，消費者是起支配的一方，生產者應根據消費者的意願及偏好來安排生產，衡量企業效率以及存在價值的決定權轉移到顧客手中。企業應儘量迎合挑剔的顧客，以儘可能多地從顧客那裡獲得“貨幣選票”。於是，企業在行銷過程中就應該做到：1、首先要了解、研究、分析消費者（consumers）的需要和欲求，而不是先考慮企業生產什麼產品；
2、首先要了解消費者滿足需要和欲求願意付出多少錢即成本（cost），而不是先給產品定價即向消費者要多少錢；
3、首先考慮顧客購物等交易過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略；
4、以消費者為中心，通過互動溝通（communication）等方式，將企業內外行銷不斷進行整合，把顧客和企業雙方的利益無形地整合在一起。
顯然，這種“4CS”論定位的中心的是消費者、是顧客、是人本身，這是符合人性的；這種“4CS”是以顧客為導向的。就像中國行銷大師駱超先生講的“產品是道具，服務是舞台，顧客是演員，企業是導演”，“唱主角”的已經不再是企業而是顧客。於是，企業必須廣泛認同“顧客就是上帝”、“一切以顧客為中心”、“要求最大顧客滿意度”等顧客導向的觀念，並將之套用於企業經營實踐。企業通過實施顧客導向戰略，可以幫助企業給顧客提供整體顧客價值，並使價值不斷創新（包括產品價值、服務質量、人員素質和企業形象）;對顧客讓渡價值從而提高顧客滿意度。
運用
主次有別著名管理學家彼得·德魯克曾說過：顧客的需求是企業整個活動的中心和出發點，企業從事商品生產商品交換及市場行銷的最終目的促使顧客購買、滿足顧客某種需求。“顧客導向”是在充分滿足需求的情況下，將顧客導向行銷觀貫穿於企業的整個過程，從而達到提高顧客滿意度的目的。
顧客導向是一種根本導向，任何企業都必須做到這一點，但做到了這一點並不代表該企業就可以與眾不同。企業還得密切關注競爭環境的變化，不斷改善經營，提高競爭能力，即適度地樹立競爭者導向——在注意競爭對手的行動意圖，力求做到知己知彼的基礎上設立改進目標、調整企業的經營環節以擊敗競爭對手為目標，從而達到提高競爭優勢的目的。顯然，競爭者導向公司的行動以競爭者的行動為根據，而非實施自己一貫的顧客導向，結果可能會由於過度依賴競爭者，公司沒有根據計畫好的行動路線來走向目的地，而且往往不知止於何處。所以說競爭者導向是難以滿足急顧客所急、想顧客所想。行銷專家波特所勾畫的“波特模型”中，顧客與競爭對手都在五種競爭力量之中。
因此，顧客導向與競爭者導向是當今行銷中不可分割的部分。
首先，顧客導向是一切行銷活動的基礎，在此基礎上盯住對手，行銷的最終目的是向顧客提供滿意的商品、服務，脫離了顧客導向，行銷就成為無源之水、無本之木；
其次，競爭者導向是為了提高企業的競爭力，從而更好地滿足顧客，在競爭中時刻注意競爭對手的行動，從而採取相應的措施，但不能偏離顧客需求這個基礎。
我們可以用“雙因素”理論來闡明這兩者的主次關係：顧客導向是基礎性的，企業若不遵循顧客導向，則它會喪失在激烈的競爭環境中立於不敗之地的起碼的資格和機會，而擁有資格和機會並不等於該企業就能出類拔萃，這是保健因素。競爭者導向則是附加性的，不遵循競爭者導向只會是企業限於平庸（即缺乏競爭優勢和核心競爭力），但還不至於瀕臨絕境，但在遵循顧客導向的基礎上遵循競爭者導向，則可以使企業鶴立雞群，這是激勵因素。我們知道，激勵因素只有在保健因素的基礎上才能進一步發揮作用。因此，我們應以顧客導向為中心，兼顧競爭者導向。
在經濟迅猛發展的今天，隨著市場經濟的日益完善、市場競爭日趨激烈，企業在行銷中將面臨著諸如新產品開發、產品推出速度加快、產品生命周期更短、顧客選擇的機會更多、同行業間競爭壓力更大等問題，如果我們堅持以“競爭者導向”為中心，則必將其焦點集中在競爭對手的動態上，並以超越競爭對手為主要目標，這樣我們的工作將更加忙碌，也限制了社會資源價值的創新或根本沒有滿足顧客的真正需要，企業也因此而缺乏活力和長期的市場競爭力。因此，我們不應該將有限的資源、人力、時間等去鎖定在競爭對手上，而應該認清企業的目標在於堅持以顧客導向為中心，為了創造價值滿足顧客的需要並去努力進行價值創新活動，開發顧客需求的真正產品；同時，我們也應該關注競爭者、估計競爭者的相對優勢和劣勢，從而採取相應措施，提高自己的核心競爭力、發展自己的可持續優勢。
聚合兼容
研究表明，顧客導向並不可能可靠地引導企業走向成功，完全的顧客導向而忽視競爭對手的存在會導致企業的經營失誤。
美國德爾塔航空公司向其“頻繁乘機者”俱樂部成員發放一種“三倍里程”的獎券。表面上看，可以吸引消費者注意，但在實際操作中，由於其具有高度可模仿性，其競爭對手如美國航空公司、聯合航空公司等都加入競爭發放同樣的獎券，結果導致所有企業都沒有從中獲得好處，反而提高了全行業的經營成本。而單一的競爭者導嚮往往使企業忽略顧客的實際需要。
以我國的微波爐為例，許多企業為了超越自己的競爭對手，拚命地在產品功能上下功夫，於是，產品功能一個比一個複雜，但相對於廣大消費市場而言，只有少數人真正搞懂了微波爐食譜內的說明，也只有相當少的人利用了這些功能。這樣既浪費了社會資源、損害了相當數量顧客的利益，也給企業的生存帶來危機。
既然單純採用一種經營導向都存在著較大的問題，我們不禁要問，企業能否是二者有機的聚合起來並使之相互兼容呢？答案是肯定的，因為顧客導向並不否認市場競爭的事實，它以有效地滿足顧客的實際需要作為市場競爭的基本手段，而競爭者導向也不否定顧客需要的重要性，它將顧客視為企業通過競爭而贏得的獎賞。這兩種導向都十分重視贏得顧客，也都強調競爭，這就促使企業可以根據實際情況，有效地整合顧客導向和競爭者導向並使之聚合兼容成一種新的經營導向——市場導向。
企業作為市場經濟的微觀主體，一切活動都離不開市場，它所需要的原材料要從市場中獲得，它的產品和服務要在市場中實現價值。在這一過程中，由於同業者充斥市場，必然會產生彼此之間的競爭；同時，為了在市場競爭中取得有利地位，各企業不然從市場需求出發開發產品和服務並制定相應的策略。因而企業在建立識別系統時必須同時貫徹顧客導向和競爭者導向，以使自己的行為圍繞著市場這一中心來展開。
因此，企業得首先從顧客需求出發，通過市場調查顧客行為分析等發現顧客的顯性需求，運用資源生產出滿足顧客顯性需求的產品及服務投放市場，通過反饋及進一步的市場研究，對顧客顯性需求及其可能的變化做出分析，與此同時，分析競爭產品及服務所體現的顧客價值，可以發現顯性顧客需求中尚未被滿足的區域，從而為企業在現有基礎上通過產品服務創新去填補市場空缺；同時通過與競爭者產品或服務的比較發現本企業產品及服務在為顧客提供價值時所缺少因素，通過改進或創新產品、服務為企業漸進提升顧客價值。
“4PS”關注的是企業，“4CS”是以消費者為中心，“4RS”是以競爭者為導向。因此，市場導向要求企業做到：在考慮消費者需求並與之建立關聯、建立延伸和升華便利性的反應機制、通過雙向交流的溝通與顧客建立長期而穩固的關係和充分考慮顧客願意付出的成本在為顧客提供價值的同時追求回報的基礎上，對可控的產品、價格、渠道和促銷四大因素進行綜合運用與最佳化組合，以便保持顧客的忠誠度，留住顧客，永遠留住顧客。
實例
很多企業認為占領市場是市場行銷或推銷部門的事，如果它們沒能贏得消費者，便認為公司的市場行銷人員不夠優秀，但事實上這項工作不是市場行銷部門所能單獨承擔的。市場行銷部門僅僅只是企業吸引並保持顧客這項任務的一個參與者，世界上最好的市場行銷部門也無法出售那些製造低劣、無法滿足任何人需求的產品。只有企業的所有部門和員工協調一致，設計並實施一流的並富有競爭力的顧客價值讓渡系統，市場行銷部門才會變得卓有成效。以麥當勞為例，人們離不開遍布世界的一萬多家麥當勞，因為他們喜愛麥當勞的漢堡包。雖然其他一些餐館能製作出味道更好的漢堡包，但消費者鍾愛的並不是漢堡包本身，而是一種系統，一種遍及世界的高標準的被麥當勞稱之為QSCV的系統，即質量、服務、整潔和價值。麥當勞的所有經營者，包括供應商、特許經銷代理商、職員和其他合作者都能有效地為顧客提供高品位的價值，這使麥當勞成為唯一一家達到如此高效率的快餐店。價值能誘導出一種嶄新的生活方式。
在當今的買方市場中，顧客可以在成千上萬的商品和服務中進行選擇，這樣，賣方就必須為顧客提供滿意的產品質量，否則，就會被競爭者迅速占領市場。甚至今天被顧客接受的質量和服務水平到明天就不再為消費者青睞。因此，想要贏得競爭優勢的企業需要一種新的哲學。只有那些以消費者為中心，為目標市場提供卓越價值的企業才能贏得市場，這些公司不僅僅是製造產品，而且是擅於創造顧客，它們不僅精於產品工程，而且將更深諳市場工程。這就是以顧客為中心或導向的企業哲學和價值行銷。
下列理念就是這一導向在企業實踐中的很好體現：
小天鵝：全心全意小天鵝
海爾：真誠到永遠
IBM：IBM就是服務
TCL：為顧客創造價值
格蘭仕：努力，讓顧客感動
