概述
在一個多元化的企業中，一個企業的管理者是否意識到其權力運用中會出現一些職權不清、權責不清等權力系統問題？這種問題通常會使一些管理人員遇到問題不敢做主，在發展方向方面唯懦不前。如何解決管理者運用權力的過程中出現的這一系列問題，如何使管理者更有效地利用自己手中的權力，更好的為企業服務呢？
用公式表示，即：
TP=LP+SP+WDP+EP
由此式可知領導權力為：
LP（領導權力）=TP（全部權力）—[SP（下級權力）+WDP（工作設計權力）+EP（額外權力）]
簡言之，從全部權力中減去各類下級權力，再減去由於任務和工作環境關係領導人讓出的種種權力，最後減去子系統以外單位所移走的權力，剩下的就是領導權力。領導權力來源有：
① 職務權力或法定權力；
② 強制權；
③ 獎勵權；
④ 專門知識權；
⑤ 諮詢權或領袖氣派權。
運用
領導權力系統清單法，對實際工作者的主要用途，是為要改革的管理者提供一個深入分析的方法，當然，也並不排斥其它領導模式和改革模式。權力清單的套用，可使領導人主動改掉那種長期不敢開列權力清單的作法，而使員工的行為朝著所希望的方向發展。下面以中美洲糖廠的例子來說明如何對其進行具體運用。
中美洲糖廠聘請一位年輕經理，他對生產過程進行改革，大大提高了生產工人的作用和步伐。他一方面面臨著工人滿足現狀不贊成改革的情況，另一方面，廠主又命令不準解僱工人，因為新勞動法規定的解僱費用太大。頭兩個月，嚴格的人事改革取得了經濟效益，但是工人的抵製造成接連的破壞，威脅了工廠的生存，也威脅了他的工作。此時此刻，用權力系統模式對該廠的各種權力進行評價讓他知道自己為什麼會遇到這么多麻煩。
① 領導權力——中等（廠主對他的非技術權力未加規定）；強制權力——低（他的強制權只限於把工人調到不受歡迎的萊姆牛奶部）；獎勵權——低（他不能增加勞動費用）；專門知識權——高（他是學士工程師在另一廠有技術經驗）；諮詢權——可能很低（他二十六歲了，半德國血統，糖廠工人平均年齡比他大的多，特別是本地出生的非正式的工人頭頭年紀更大）。
② 工人權力：集體權力——相當大（雖沒有工會，但是工人團結在一個老工人的周圍，他教他們操作，並正在領導抵制改革的活動。）；法定權力——中等（他們相信法律會保障他們的工作因而依法行事。）；專門知識權——他們相信這一權力很高（他們早就學過製糖技術，但沒有學過製糖科學。）；諮詢權力—— 從中到高（幾個土著工人頭頭對工人有極大的影響）。
③ 任務權力：工作設計權——高（工藝流程降低了技工的作用，提高了工作速度，這就促進了工人集體權力的鞏固）；工人分散權力——中等（經理一次只能仔細觀察一兩個工人）；領導人不熟悉任務造成權力的減少——這裡不存在這種情況。
④ 額外權力：方針政策權——中等（廠長堅持不能開除工人）；廠長侵占的權力——用上述的方針政策權，限制經理的控制權；公共輿論權——不關重要。（新勞動法規定，工人因故被開除，如政府接受民意團體的意見，撤消了處分，責罰款要退回。除此以外都無關緊要。）
從這個簡單的清單看出，這個經理想發動改革，但沒足夠的權力來強迫工人執行。員工們在一起工作時，用巧妙的辦法打假報告，最後經理終於發現兩個土著工人頭頭是教唆犯，他們掌握了大部分集體權力。經理企圖恢復改革前的狀態，於是他去找廠主，求得更大的強制權。結果廠主答應他在法律的支持下處置這兩個教唆犯。不久，工廠的效率就大大提高了。 這個年輕的經理找上級爭取更多的權力——如本例的強制權——以減少下級的集體權力。他的解決辦法並不是非常理想的。如果在改革前，他就列出權力清單，他就可以把那兩個頭頭作為改革的骨幹分子，從而可以避免運用強制權，因為這種運用有破壞改革的危險。
企業管理者在工作特別是改革過程中，運用領導者權力清單能夠讓自己充分地認識自己的權力。 這樣可以避免因權力認識不足引發的不便，幫助管理者更順利地實現自己的目標。
