套用介紹
要對你的解決方案或是產品或是企業完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶或是顧客或是投資者解釋清楚。如果你做不到這一點，那么把你正在做的工作理解清楚以後再去推銷你的解決方案。
CTR風險投資公司的羅傑·布瓦斯韋特對電梯法則的價值做出了最好的總結：“在進行商業匯報時，尤其就我本人而言，如果不能通過電梯測試，就不應與任何人討論。”如果你無法簡明扼要、準確無誤地闡述自己的想法，要么你沒有充分的理解資料，需要進一步再熟悉熟悉，要么就是你的結構不夠清晰、準確，需要再考慮考慮。
電梯測驗主張
與任何強大的組織一樣，麥肯錫有其自己的企業文化。這是通過多年來卓有成效的實踐形成的。麥肯錫公司在解決問題最後階段:“闡明理念”，有其獨特的方式。在這個階段處理不當，那將前功盡棄，而如果能用一份卓有成效的陳述報告把假設、工作計畫、研究分析貫穿起來，並讓客戶接受解決方案的話，那么整個諮詢工作就取得了成功。“電梯測驗”便是其檢驗陳述報告的方法之一。它表明了麥肯錫的主張:結構清晰、簡潔明了。
建築設計表達
同樣在建築設計專業的方案介紹上，“電梯測驗”能夠很好地驗證你的設計和理念是否能夠充分地激發業主的興趣，是否具有足夠的感染力。它表明了設計表達時要強調的兩點:
1、結構清晰:
如果想打動業主，認可你的設計，那就必須讓他順著你的思路走。設計表達的圖冊應該清晰地反映你的思維過程:你想重點表達什麼?特色在哪裡?“賣點”明確嗎?如果你的思路清楚，邏輯性很強，那么你的介紹也會同樣如此;相反，如果思路混亂，那么想把自己的觀點表達清楚就非常困難了。
試想在一個同業主見面的介紹會上，你只有坐電梯那么短的時間去解說你的設計，你準備說些什麼呢了你能不能簡單地歸納出兩，個要點?如果你無法簡明扼要地闡述自己的結論和觀點，那么，要么是你沒有很好地理解設計條件，要么是你的結構不夠清晰，或者想表達的東西太多了，想面面俱到。
所以，一個好的結構是成功介紹的前提，當然，即使結構安排得好，許多富於邏輯性的建議仍需要你的創意來支持。
2、簡潔明了:
在表達的具體方式上，希望達到簡潔明了的效果，用簡潔的文字和圖表去突出你的構思，讓人可以更直接地去了解你的意圖，不要讓複雜的視覺效果衝擊了你的表達信息，不要讓業主產生迷惑。在方案圖冊里，不要堆砌圖紙來顯示設計的深度，設計的吸引力不在圖冊的厚度上。對於沒有進行細緻思考的部分，不要搬弄虛假的圖面表達。例如，很多人都在圖冊中插上環保部分的介紹，其實你是否對“環保設計”進行了推敲呢，還是僅僅拿來其它建築的圖片來進行裝飾?
這裡有個很好的建議，那就是別忘了你的構思草圖，它往往是最清晰，最能表達你的意圖的，把它放到圖冊的重點吧，別管它的線條、紙張等，掃描下來加工一下，它是你最有說服力的武器，順著它，你會清楚自己的思路，明白你的重心，不會迷失方向。另外，如果有兒張構思草圖進行比較也好，列出各自的優缺點，比較後的結果往往是最有說服力的。最後，在向業主或者同事介紹你的方案前，進行一個“電梯測驗”，如果在乘電梯的時間內順暢表達清楚，那么你就通過了它，這會使你的頭腦更加清醒。
電梯測驗運用
想像一下，現在正是一個盛大的、項目結束以後的情況說明會。你和你的團隊從凌晨兩點中開始就在整理你們的藍皮書，以確保每一個字母i都有頭上那一點、每一個字母t都有頭上那一槓。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個盛大的舞會。你的名列《財富》50強的客戶的高層主管們急於聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經各自就坐。這時執行長大踏步地走進會議室說道：”對不起，夥計們。我不能待在這裡了。我們正面臨一場危機，我必須去見咱們的律師。”接著他轉過身來問你：”為什麼你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發現講給我聽呢？”坐電梯大約需要30秒鐘的時間。在這么短的時間裡，你可以告訴執行長你的解決方案嗎？你能不能把自己的解決方案推銷給他？這就是電梯測驗。
許多公司都採用電梯測驗（或類似的東西），因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的製片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者”給我子彈”。如果30秒鐘以後這位製片人喜歡自己聽到的內容，那么劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜誌任總編的時候把電梯測驗制度化了：
我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜誌。當時我們的廣告空間正在縮小。於是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之內給我介紹這本雜誌。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。
如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個建議–具有最大贏利的內容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。
例如，你的分析結果表明，作為製造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對於這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯裡的時候，僅僅告訴執行長一點就是了：”我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨後再討論細節問題。祝您跟律師談得愉快。” 有一些人力資源部經理向我訴苦：“我也知道要引起管理者的重視，我給老闆發了三、四次E－mail，打電話問他竟然還沒有看，約他也說沒有時間。可你看銷售部、財務部的人，什麼時候去找他都有時間，我為什麼不行？”
我說，這個問題要在你自己身上找答案。許多事情,主動自信非常重要，Email、電話不行,你就多去敲兩次門，他總會讓你坐下來。他如果說，我只給你五分鐘，那么反過來，你自己能不能在五分鐘內把要說的事情很漂亮地說出來，不但說清楚，還要有說服力並引起他的注意。
電梯測驗啟示
假設你是個銷售，找到了一個潛在的大客戶，你打電話給他們，費盡唇舌介紹自己的產品質量好，價格低。可是你苦於沒有機會和他們的決策層接觸。有一天，你去拜訪別的客戶，剛跨進一樓電梯，忽然發覺該大客戶採購部總經理就站在你身邊。電梯會幾停幾開，總經理到他辦公的樓層只要一分鐘甚至半分鐘時間，你是否有本事讓他在出電梯之前說：“你剛才說的這東西有點意思，這樣，我給你十分鐘，來我辦公室坐坐。”這就是備受推崇的麥肯錫式“電梯測試”。
你是人力資源經理，你的買家就是你公司的老總或直線經理。在推薦你的計畫或項目時，能不能用幾句話引起他注意，讓他有想了解的願望和衝動？
西方人擅長理性思維，這也許跟他們吃西餐有關。他們能夠運用數位化的分解方法以及解析式的邏輯思維，把東西解剖成一小塊一小塊。所以，他們的行為方式是解析的過程，一切都是理性的、邏輯的、線性的、可衡量的。
中國人是用筷子吃飯，他的思維方式是從整體到局部。一切都是感性的、覺悟的、漸進的、定性的。說話往往點到即止，常常缺乏系統邏輯，讓人只見森林，不見樹木。更可悲的是，有時候自己也沒想明白，以其昏昏，怎能使人昭昭？你跟老總磨了半天，也不能把話說明白，而他們寸秒寸金，哪裡有工夫去琢磨你的話？結果可想而知。
再拿前面提到的員工滿意度調查舉例。你想說服老闆做調查，關鍵其實只要三句話：第一，公司出現員工情緒低落流失嚴重的情況；第二，我認為現階段有一種很有效的方法能夠調動員工積極性；第三，我已經有了很周密的行動方案，而且基本沒有費用。老總聽到了這三句話會感到：第一，員工情緒低落流失嚴重的情況的確很嚴重，第二，你說有辦法調動大家的積極性；第三，你已經給我想好了方案而且不要花太多錢!好吧，趕快告訴我。——這就是你的“電梯測試”。
