![銷售激勵[管理學術語]](/img/7/b3a/nBnauM3XyAzMxUTO3QDOwMzM1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL0gzL2czLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "銷售激勵[管理學術語]")
銷售激勵概述
銷售是企業生產經營活動的重要環節，現代行銷觀念認為“先有市場，再有企業”，從此觀點中可見銷售工作在企業各項工作中的重要性。企業建立科學合理的行銷激勵機制能大幅度提高銷售人員工作的積極性和創造性，同時也應建立相對的制約制度，搞好企業銷售管理，做好銷售工作，進而推進企業各項工作的發展。
打造一支精幹、高效的行銷隊伍對於企業來說，是一項重要而繁瑣的工作。首先，通過招聘、競爭等方式初步選定人選，然後，還要對銷售隊伍成員進行培訓、培養、業績考核等方式確定人選，最後，整個行銷隊伍還要不斷進行磨合，最終才能達到珠聯璧合的配合程度。有的企業沒有科學合理地建立銷售人員激勵機制，使得投入很大心血苦心謀劃的銷售渠道、精心培育的銷售精英才外流，有的甚至投入到與本企業競爭性很強企業，成為別人的嫁衣。也有的企業制定了銷售激勵制度，但因為缺少控制體制，銷售人員成為資深的銷售精英後不滿足目前的激勵程度，依仗自己擁有銷售渠道和客戶信息要求更高的薪水回報，或以辭職相威脅，更有甚者持之以後加入與原企業競爭對立的企業，給企業造成重大損失。總之，企業建立科學合理的銷售激勵制度和隨之而行的必要約束機制至關重要。
銷售激勵基本原則
設計銷售激勵策略必須遵循以下原則：
多樣化原則
多樣化原則主要是指激勵方法和方式的多樣化。馬斯洛層次需求理論是激勵機制構建中的重要指導理論，馬斯洛層次需求理論指出社會個體的需求會在不同的階段發生不同的變化， 需求是有層次高低之分的， 馬斯洛提出五種需求分別是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現需要。在銷售管理的銷售人員激勵工作中， 如果激勵方法與方式過於單一和簡單化，則無法使銷售人員不同的需求得到滿足， 所以在銷售人員激勵機制的構建中， 要重視通過針對銷售人員的不同特點來採取多樣化的激勵方法與激勵形式。
公平性原則
公平激勵需要建立在科學的衡量指標基礎上， 因為公平激勵並不等於平均主義， 如果不以績效為依據來進行激勵， 必然會使大多數銷售人員的工作積極性受挫。所以企業要對內部的績效考核機制進行健全與完善， 確保考核尺度的合理、公平與相宜， 克服親疏關係對激勵的影響， 特別是在評優評先、晉升等與銷售人員自身利益聯繫緊密的激勵工作中要做到公平。另外， 銷售人員在判斷激勵機制的公平與否都會受到主觀思想的影響， 無論是對自身付出還是報酬的衡量都容易產生自己處於不公平一方的思想，這就要求企業能夠對銷售人員的這種思想進行敏銳捕捉並做好引導工作以確保銷售人員保持較高的工作積極性。
競爭性原則
銷售工作是將企業中生產所創造的實際價值轉變為現金資本並用於企業周轉， 所以銷售工作直接影響著企業正常經營並對企業生存以及發展發揮著決定性作用。銷售人員作為銷售工作的執行者， 其工作成效決定著企業的業績， 所以提高銷售人員的執行力是企業銷售管理工作中的關鍵內容。由於每個大型企業中都有較多的銷售人員， 並且銷售工作的多變性以及靈活性十分突出， 所以建立科學的競爭機制以作為激勵銷售人員的手段十分必要。在監理競爭機制的基礎上， 銷售人員的潛能以及才能能夠得到充分地挖掘與發揮， 對提高銷售人員為企業創造的價值具有重要的現實意義。
銷售激勵方法
薪酬激勵法
薪酬激勵法是企業普遍採用的激勵方法，一般把薪酬分成兩部分，既崗位工資和效益工資。崗位工資一般包括基本工資、工齡工資、職務工資及津貼；效益工資是指與工作業績掛鈎的獎勵工資。薪酬激勵的優點是短期效果明顯、方式直接簡單，同時也存在一定弊端，薪酬激勵法的時效性會隨著社會發展收入提高和需求水平的不斷提高而逐漸減弱。運用薪酬激勵法要注意以下幾點：
第一，獎勵兌現必須及時。企業制定的薪酬制度，要說到做到，執行及時。第二，設定薪酬檔次。在制定激勵方法時，要分出薪酬檔次，對業績突出的銷售人員實行重獎。
第三，要採用薪酬激勵和精神激勵相結合的方法。利用光榮榜、頒獎或企業內部刊物對優秀行銷人員先進事跡進行宣傳，使優秀銷售人員在得到物質獎勵的同時獲得精神上的鼓勵，達到最佳的激勵效果。
職務晉升激勵法
職務晉升的激勵方式既可以選拔人才，又能夠調動員工的工作積極性。職務晉升後，員工的薪酬和社會地位都將相應提高，這是企業對其業績和的能力高度肯定，對於提升員工的自身價值激發其工作積極性具有重要意義。在實施職務晉升激勵的同時要注意：
第一，晉升激勵必須遵循公平、公正、公開的原則，使晉升人員真正起到榜樣作用，讓其他人心服口服。
第二，企業應為分工不同的員工設定不同的晉升制度。比如：銷售人員中適合技術生產且符合晉升條件的的，就晉升到生產技術崗位；適合做管理工作的就晉升到上層管理崗位。同時將行銷能力作為在職務晉升上一個考核條件，這樣能在其他工作崗位上發現選拔銷售人才。
授權激勵法
“疑人不用，用人不疑”，授權激勵法是對銷售人員充分肯定、高度信任的一種體現。企業實施充分授權是對銷售人員信賴，又對其提出挑戰，可以為銷售人員搭建一個展示自己工作能力的平台，既調動銷售人員的積極性又體現企業知人善用的原則。運用授權激勵法時要注意：
第一，明確行銷目標值、時限、費用和銷售人員的應有權利，為銷售人員打造充分的自由發揮空間，以提高銷售的成功率。
第二，加強對銷售人員業務能力培訓，特別是對銷售中遇到突發情況和工作細節培訓，提高其銷售能力。
第三，授權後就不要猶豫不決，應表現出充分信任，避免傷害銷售人員的自尊。
目標激勵法
企業行銷部門要根據企業總的發展規劃，結合實際情況制定本部門的工作目標，這是一種從長遠的角度出發的激勵法。要讓每位行銷人員了解部門工作目標，看到部門發展的前景，看到光明。銷售部門在制定本部門發展目標時要注意：第一，制定工作目標一定要切實可行，目標制定如果過低，會造成lI作效率低，目標制定太高，久久不能實現，會打擊丁作信心。二，制定時工作目標一定要集思廣益，採取大家的意見，給銷售工作人員提供一個展示自己能力和智慧的舞台，實現其我價值。第三，銷售工作人員在參與並制定企業的銷售工作目標後，結合自身實際制定自我奮鬥目標。
銷售激勵周期
銷售激勵的有效性
激勵的有效性是指在一個激勵周期內，通過對某個團隊、或個人等客群實施激勵後，是否在設計的時間段達到了預期的效果。伯特諮詢認為，所謂激勵的有效性，取決是否滿足了客體的潛在主導需要，激發了他們實現期望的目標努力的動機。所以判斷是否有效的依據應該是客體的投入程度，而不能只依據是否實現企業預期的目標。在很多企業實施激勵的過程中，往往是無效激勵或者說激勵失靈，主要可概括為三個方面的原因：
一是激勵不足，指因各種原因導致激勵措施不足以讓員工產生追求企業預先設定目標的動機。員工對公司制定的激勵政策無動於衷、沒有心理共鳴，積極性不高，反而把核心人員給激走了。
二是激勵過度，或者說是一種激勵疲勞。從經濟學的角度來看，很多事物的利用都必然會出現邊際遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如此，作為制度的激勵措施的運用也是如此。企業期望通過在短期內採用強勢的激勵措施，來取得業績或市場占有率的提升，這種違背了客觀規律的行為往往造成銷售的短期行為，並很快對企業的激勵措施產生疲勞，因為一個人的承受能力是有限的，在過度激勵政策的刺激下，必然出現錯誤的需求和過強動機，當需求在經過巨大的努力下也無法滿足時，他們對企業激勵目標的期望值趨向於零時，就產生了疲勞和負效應。
三是盲目激勵，主要原因在於管理者對激勵理論的片面理解，採用的措施有很大的隨意性，經常只是根據自己的喜好來判斷。不根據企業特點和客群的需求情況，照搬或模仿某些成功企業的激勵政策，盲目地在本企業實施，產生不了任何效果。
激勵的時效性指採用同樣的激勵手段，在不同的激勵周期內其效果差別很大。作為被激勵的銷售人員，在剛開始從事銷售時比較年輕，他的需求更多的是銷售培訓和經驗、銷售業績、成就感，所以對財務激勵的要求就會比較低。隨著年齡的增長，其銷售能力和經驗也隨之增長，成為公司的銷售核心人員。這時，他需要承擔更多的家庭經濟負擔，財務激勵措施對他就會比較有效，高抱負水平的人對晉升、權力、職業的關注度等需求程度會比較高。如果是女性，她們需要更多的時間來養育和照顧孩子，有彈性的工作時間制比財務上的激勵更有效。等快到退休的時間了，他的很多需求都逐漸滿足了，也很難有機會再被提升，自己的聲譽的未來貼現值也迅速減少，其激勵效果下降。這時財務激勵又會起很大作用。
科學運用激勵周期
在初創期， 企業急需開拓市 場， 在有限的資 源和外部競爭條件下， 企業總 寄希望與銷售團隊 能積極銷售公司產 品或獲取客戶的訂單。 有些 公司將激勵剩餘的 索取權， 基本上全 部讓渡給銷售人員， 以激發 銷售人員克服企業 發展初期所不具備 的市場競爭能力和客戶認知 度。 同時通過降低 銷售人員的基本報 酬， 來將企業
的部分銷售成 本轉給銷售人員來 承擔， 部分的銷售 風險被轉嫁給銷售人員。 初 創企業將風險和利 益捆綁轉讓給銷售 人員的激勵政策和行為， 是種通行的辦法。
在快速成長期， 由於企業規模的擴大， 企業對銷售人員的努力程度的依賴性在減低， 企業逐漸擁有一定的客戶群體和市場份額。企業在對人力的需求呈現多樣化趨勢， 不僅需要銷售人員的努力，而且在行銷、 技術、 管理、 財務等方面也需要更多的優秀人才， 所以企業從自身的發展條件來考慮， 更注重企業內部報酬的公平性和對銷售激勵剩餘的索取， 以追求企業自身的利益， 所以企業將一方面開始適當提高基本工資和增加福利， 降低短期激勵的強度， 引入全面的更長期的激勵。 但降低對銷售團隊及其成員的短期激勵強度，是對銷售人員的反向激勵， 短期內自然會帶來負面影響和銷售群體的反對， 但在博弈過程中企業作為資源所有方和控制方， 對減低激勵具有決定權， 但這需要企業為此付出代價。
成熟穩定期 的激勵強度則更 弱或逐漸消退。 企業的銷售市場穩定， 對銷售 的依賴程度降至最 低。 所以企業更多 通過穩定的、更具有吸引力 的基本報酬和福利 措施來， 保證企業 留住優秀的人才。 企業的重 心是通過控制成本 、 提高管理水平和 運作效率來獲取更大的利益 。 從企業的角度來 說， 因為市場風險 較小， 對銷售人員的努力程 度要求相對較初創 期、 發展期低， 而 且企業已經提供高福利和基 本報酬， 銷售人員 的風險小了， 其對 激勵剩餘的索取權力變小了。
在衰退期， 企業的市場銷售 額急劇下跌、 市 場占有率大幅度下降， 銷售人 員離職率增加， 土 氣低落， 組織承諾 度下降， 員工不公平感提高 等現象。 這時激勵 措施逐漸失效， 因 為企業本身的原因， 銷售人 員對企業失去信心 ， 內在的期望值最 低。 而企業也逐漸無能力再 對銷售人員實施高 強度的激勵計畫， 企業逐漸收縮後消退。 在企 業的生命周期中， 激勵從總體上也有 個大的周期，而這個周期是隨著企業的發展而激勵強度是逐漸降低和取消的。
