科學規劃
一.科學規劃網點分布
科學規劃網點分布包括兩層內容，一是統籌規劃網點的地理分布，解決網點服務區域重疊的現狀，二是合理確定網點的功能分布，改變網點服務功能重疊的情況。通過改變區域重疊和功能重疊的現狀，充分利用有限的網點資源，擴大服務能力，從而提高服務效率。
統籌規劃市區銀行網點的地理分布。在經濟較為發達的沿海城市，市區銀行的數量眾多，在半徑500米的商業區內，同一家銀行的分支網點可能多達4。5家，銀行網點服務區域重疊。形成商業區網點服務區域重疊現象是有一定的歷史原因的。
由於這些重複分布的網點歷史帳戶數量基數大，資金自然增長，而銀行內部考核一般以開戶網點為基準，因此，這些網點的帳面指標較為理想，進而影響了銀行對網點地理分布調整的決策。銀行應站在整個城市的角度上，統籌規劃，對網點地理分布進行調整，確定每個網點的服務目標區域和市場定位，對服務目標區域重複的網點進行必要的撤併，最佳化網點資源配置，提高服務能力。
合理確定網點的功能分布。隨著銀行扁平化管理改革，市區大批分理處、儲蓄所升格為支行，新支行與原有管轄支行由協作關係變為競爭關係。在考核利益分配機制的驅導下，這些新支行，無論是否具備條件，都向上級部門申請各項業務許可權，朝全功能網點的目標發展，形成“家家辦國業，個個辦信貸”的局面。受到市場容量和人力資源的限制，分行在批准支行新辦業務的同時，不會給這些支行必備相應的專業人員。
二.科學規劃櫃面業務
合理規劃網點後，提高服務效能的第二步是科學規劃櫃面業務範圍，充分利用現有櫃檯的服務能力。經過十年以來的建設，銀行科技運用水平越來越高，電子渠道越來越廣泛，自助存取款機，帳單寶，網上銀行、手機銀行，電話銀行等產品已經深入百姓生活，但銀行櫃檯排隊現象卻越來越嚴重。不可否認，經濟水平提高，銀行交易量呈幾何級增長是櫃檯排隊的主要起因。筆者認為，銀行可以嘗試通過以下辦法，發揮櫃檯的最大服務能力，給客戶提供快捷的、專業的服務。
加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。我們經常發現一種有趣的現象，一邊是銀行櫃檯前排著長長的隊伍，一邊是銀行自助設備旁客戶寥寥無幾。調查發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、一卡通代扣業務、轉帳和速匯通業務，這些業務都可以在自助設備上辦理。客戶不使用自助設備的主要是對白助設備的功能了解不夠，對自助設備存款的使用缺乏經驗、安全感和認同感。因此，提高銀行服務能力的第一個途徑是加強引導客戶使用自助設備。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和網點經濟保全主動向客戶介紹自助設備功能，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶使用自助設備，在營業大廳設立。業務指南牌”等，提示客戶使用自助設備辦理存取款，一卡通代扣業務、轉帳和速匯通業務等，通過社區宣傳，海報等媒介宣傳渠道，提升居民對自助設備功能的認知程度，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
加強櫃檯業務規劃，提高業務處理能力。銀行必須加強櫃檯業務的規劃，有效利用稀缺的，昂貴的櫃檯資源。首先，銀行可通過收取服務費等合理方式，對櫃檯業務的客戶群體進行篩選，給具有較高附加值的客戶提供幽雅的環境、卓越的服務。第二，根據客戶群體的數量和業務種類的特性，動態調整每個櫃檯的服務範圍。對於業務處理較為煩瑣、業務技能要求較高，或者新開辦，臨時性的業務品種設定專門的櫃檯，配備高素質的業務人員，集約化操作，提高服務效率。對於VIP客戶、大宗業務客戶等特殊客戶群體提供專門的櫃檯.分流其他櫃檯壓力。第三，櫃檯業務流程再造，減少中間環節。在業務風險可控的前提下，對規章制度進行梳理，把握風險原則，適度突破限制，適當放權網點，減少層層審批的中間環節，縮短業務流程。第四，配置專業的、穩定的櫃員。每個網點的櫃員應相對穩定，至少每個網點的業務骨幹相對穩定t櫃員的培訓一定要到位，具有全面的業務知識.熟練的操作技巧，銀行才能在熟悉客戶的基礎上服務客戶。
三、科學規劃業務系統
銀行提供服務必須依託是銀行業務系統。科學規劃的業務系統，猶如給櫃面服務人員提供一套實用，高效的工具。因此，在規劃業務系統時，必須以用戶為導向。
第一，系統設計應遵循穩定的原則。系統的重大改造應慎重，不宜頻繁，系統改造時應充分考慮原有業務系統的模式和前台人員的業務習慣，使其操作具有一定的延續性，縮短前台人員的適應過渡期，儘量通過最佳化後台處理模式的途徑進行系統改造。
第二，系統設計應遵循便捷原則。單位和個人客戶群體的服務要求不同，管理政策差異，因此，系統設計不能過分強調交易整合，交易應儘可能細分，單位和個人的交易應區別對待，常用交易界面應儘可能簡單。過渡的交易整合，可能會導致交易處理複雜化，既不容易技術維護，也不方便業務操作，進而影響櫃面服務效率。
第三，系統設計應遵循服務原則。客戶親自動手操作的系統(例如：網上銀行)必須尊重客戶已養成的習慣，按照不熟悉銀行業務的角度設計功能，不能按照銀行專業人員的思維設計實現方式。櫃員使用的系統(例如：櫃面系統)應按照一線櫃員的業務處理思維進行設計，不能為了技術實現方便、或者實現某些管理需要而犧牲櫃檯服務效率。例如：系統要實現。以客戶為中心”，需要收集客戶信息資料。按照服務原則，。收集客戶信息”的功能只能定位是櫃面系統的附加功能，在不影響櫃面服務的前提下，附帶收集一些基本信息，對於其他信息由業務系統提供專門交易進行處理。
配置問題
我國國有商業銀行由專業銀行演變而來，這種轉化是基於整個社會經濟運行體制由計畫經濟向市場經濟轉變的巨觀背景下產生的，相應的資源配置方法由計畫配置逐漸向以市場配置為主、計畫調控為輔的模式轉變。
(一)資產結構不合理，資產負債比例過高在國有商業銀行的資產中，無效資產和不良資產的占比較高，致使創利水平不高，而資產負債比例過高又增大了經營的風險。
(二)組織結構不合理網點布局追求鋪攤子，不結合實際情況，勢必使信貸資源、資本資源、人力資源、固定資產等各方面資源的配置分散，導致營運成本增加，人均創利水平不高。
(三)地區發展不平鎢東部地區與西部地區之間、城市行與縣行資源配置比例失調。總體而言，東部地區的資源配置效率較高，西部地區的資源配置效率較低，如某西部地區2002年到2006年四年時間，工、農、中、建、交五行存款增長了1200億元，貸款僅增長了69億元，新增存款是新增貸款的17倍，存貸比由73.4%降到46%，存貸差與貸款餘額之比由2002年的37%上升到2006年的l 1 5%。這意味著，每100元存款中沒有作為貸款發放出去的已從37元上升到全部無法投放，金融市場環境不佳，難以支持業務的快速發展。
(四)缺乏金融創新意識對新業務品種的開發和高科技的運用缺乏敏銳性。主要業務仍集中在傳統的存貸款，銀行間的競爭主要靠拼網點、拼規模，各行的業務品種大同小異；行業、客戶及業務品種配置上的不合理制約了商業銀行資源配置效率的提高。
(五)資源配置對新興業務的激勵不夠目前國有控股商業銀行有90%左右的收入來源於利差收入.存貸款利差水平將直接影響商業銀行的收益水平，因此長期以來，銀行資源配置多傾向於傳統存貸款業務，拉來存款給予高的激勵，放了貸款給予更高的激勵，這種激勵方式必將促使員工不計風險追求規模擴大，造成不合理現象的惡性循環。在利率市場化、市場融資力度加大、國家巨觀調控嚴格、客戶金融服務需求多樣化的情況下，銀行必須建立低風險、穩定增長的收入結構，這才是是銀行長期價值得以實現的基石。近幾年，國際投資者極為看重的，不僅是過去幾年國內銀行高額利潤和豐厚的股東回報，更重要的是國內潛力巨大的收費類市場。據權威資訊機構預計，至2010年，中國大陸地區信用卡消費量每年將有20%增長；2010年之後的十年間，每年預計有8%的增長。到2013年，中國銀行業收益的14%將來自信用卡業務，僅次於貸款業務。因此，從長遠看，國有商業銀行必須調整資源配置方式，支持業務轉型。
配置的對策
(一)以市場配置為主，以計畫調配為輔。
國有商業銀行資源配置應以建立市場配置為主渠道，輔之以計畫配置的運行體系為目標。現代經濟理論推崇市場為資源配置的主渠道，實踐證明，社會主義市場經濟也應通過市場來配置資源，引導資源流動。市場配置的優點在於運用客觀經濟規律和經濟手段分配資源，從而有效地避免了計畫配置的弊端。既然國有商業銀行的資源屬於社會資源範疇，就應通過市場進行配置，包括引入競爭機制，提高資源分布的合理性和投入產出效能，建立資源有償使用機制，推動資源合理流動，按照供求關係確定資源總量和結構等等。推行市場配置，國有商業銀行應加強內部市場建設，在這個市場裡，首先按供求平衡的原則確定各種資源的總量，每種資源的分配又受競爭機制和價格手段的影響，每種資源投入以後都要力求達到整體最優和銀行價值最大的效果。比如很多商業銀行將東部及珠江三角洲地區作為內部資源配置的重要區域，就是因為這些地區市場機會多，發展空間大。
通過市場配置資源，並不是完全放棄計畫手段。一方面市場配置有不到之處，例如基礎行業和公益事業等所需的資源就需要通過計畫方法來補充；另一方面實行市場配置有不經濟之處，例如市場配置傳導信息存在一定時滯，並且需要付出代價，當市場配置出現時效性差或成本過高等問題時就應使用計畫方法。因此，在以市場為資源配置主渠道時，應適時結合計畫配置方法。
(二)從基礎資源配置調整入手，最佳化資源配置。
基礎資源配置格局決定著商業銀行的經營格局。經營資源的配置、整個資源配置效率以及經營成本在整個資源配置過程中起著至關重要的作用。由於基礎資源的弱調整性以及配置調整過程中會涉及人員就業等棘手問題，往往會在基礎資源配置調整上舉足不前。應清醒地看到，基礎資源配置是提高商業銀行整體資源配置效率的牛鼻子，牽住它就會改變整個資源配置格局。具體來說：
(1)調整撤併營業網點、精減富餘人員。營業機構、人員的變動不僅僅是成本控制的問題，還是涉及存量資源重新配置的問題。機構網點布局合理，會形成整個資源合理配置的基本格局。在向商業銀行轉變過程中，機構網點的調整首當其衝，意義十分重要；同時，精簡壓縮網點，可以改變四家國有商業銀行營業機構總量過多的狀況，改善經營環境。因此，根據網點人員在資源配置中的重要性，要充分研究不同地區客戶資源及需求、網點經營管理狀況及潛力，以利潤最大化為原則，合理、高效地調整布局，以獲取最佳客戶覆蓋率，提高網點運營效率。
(2)調整商業銀行的整體經營布局。逐步打破按行政區劃設定商業銀行分支機構，改變為按經濟區劃設定分支機構。
(3)在基礎資源增量配置上突出商業原則，完全向經營效益高、發展潛力大的分支行傾斜。
(三)建立和完善資源分配與評價體系。
即形成資源管理的事前預算、事中控制、事後評價三位一體的管理體系，以此來保障資源配置沿著正向運行。銀行行長要善於把資源的預算與考核評價有機地結合起來，這既是。20/80法則”的靈活運用，也是當前銀行管理的需要，更是行長把握經營活動能力的體現。首先，必須清晰各種資源的投入產出和風險效益要求。通過制訂一套體現一家商業銀行經營管理目標的標準指標體系，建立資源配置的參照系，並明確分解為具體的經營指標，明示於眾，使其成為經營管理中對所有機構、部門、業務、產品和客戶鑑別的價值依據。其次，澄清並公布資源分布的現狀和問題，以真實反映各種資源因素的優劣狀態及管理差距，顯示流向目標以促使形成相關因素責任人的危機感和進取心。再次，實行考核評價制度，評價業績價值。業績價值評價是講究和體現效益風險比、投入產出比、流動性三原則的經營效果評價，通常用。風險價值與利潤價值的乘積”作為核心尺度。通過業績價值評價，一方面為資源預算提供依據；另一方面激勵各級管理者最佳化資源配置的內在動力和管理主動性，服從整體資源調度，並做好管轄地範圍內資源配置的調整和管理工作。第四，探索標準預算或業績價值預算模式。標準預算需要對照業已制訂的標準，逐步實現這樣的配置思路：誰符合配置標準，給誰標準配置；誰優於配置標準，給誰較好的傾斜性配置；誰低於配置標準，給誰較低的傾斜性配置。業績價值預算需要對照業績價值評價結果，逐步實現這樣的配置思路；給你投入多大的資源，你就必須創造多大的價值；你有多大貢獻，就給你相當的配置。這兩種預算可以融為一體，即以標準為參照系，以業績價值結果為依據進行資源分配。這一模式不僅可以彌補定基預算或零基預算的不足，而且還有利於資源配置的公平性與透明化。最後，實行系統的調控措施。比如在財務管理上實行集團採購制度，從源頭上硬性規定影響成本較大的大宗物品的採購成本；運用成本標準和成本認定製度，規範成本項目和標準，並建立成本責任制。通過下達人力和機構編制規定推行集約經營的目標等。
(四)引入價格機制，改進資源配置手段和方式。
價格是資源配置的核心問題，對資源配置起導向作用。在運用計畫手段進行資源配置約束時，必須運用價格等市場化的手段調節經營行處的資源需求，並逐步過渡到完全的市場價格調節，使經營行處或部門對資源需求的把握成為一種內在的要求，而非通過計畫手段所進行的一種強制控，從而糾正通過計畫手段配置資源所極易形成的資源誤配置。在信貸資源配置上，要及時根據信貸資金來源狀況、社會有效信貸需求、可用信貸額度和貸款投向政策(包括貸款區域投向和貸種投向)，制定合理的差別化的內部資金價格，引導信貸資源流向和布局，達到有保有壓的目的。在財務資源配置上，以投入產出率或費用利潤率為計價標準，作為分配和評價財務資源效率的基本依據，效益好則分配的財務資源就多，效益差則分配的財務資源就少，充分發揮價格槓桿的作用。在人力資源配置上，對取得和使用人力資源進行計價，使人力資源成本顯性化，促進入力資源總量和結構的調整。
(五)調整資源配置，向戰略業務等新興業傾斜。
業務結構調整是經營轉型的關鍵，但是業務結構轉型絕非一朝一夕的事，需要資源配置的支持和服務。要打破原有的體制格局，整合配置中要融入條線戰略思路、客戶戰咯、產品戰略、區域戰略，最終形成全行的戰略規劃，強化業務單元的統籌規劃能力，使短期經營考核與長期戰略目標協調統一，保障轉型能夠朝著戰略目標發展。建立任務目標和財務資源的匹配關係，完善激勵費用的分配規則，在以價值為核心的基本前提下，按重點產品、重點客戶業務發展情況配置激勵費用，對部分當期沒有效益而未來潛力巨大的產品可以先期投入，但是決不允許長期的虧損，如果在一段較長的時期內都不能扭虧，那就違背了價值最大化的目標，那就應該考慮戰略調整了。同時退出低能效機構產品占用資源，使有限的資源發揮最大的效用。業務結構調整的方向是：由批發業務為主向批零業務並重轉變，由高風險資產為主向低風險資產為主轉變，由被動型負債向主動型負債轉變，由傳統業務為主逐步向中間業務為主的新型業務結構轉變，實現業務結構和盈利結構的均衡化和業務發展的良性循環。
