企業重新設計的關鍵
根本--任何東西都不是理所當然的。不管公司的現狀是怎樣的，注意力應集中在現在應該是怎樣的。我們為什麼要做現在所做的事?為什麼要照現在的方式做?
徹底--企業重新設計觸及到事情的根源，而不是業務的改善，提高或改良。
顯著--企業重新設計是對企業經營方式做重大的改變，不是漸進的或邊際的改良，而是要取得成效的總量的飛躍。需要重新設計的公司包括管理者已經意識到麻煩即將出現，希望避免陷入困境的公司，和正處於事業的巔峰，希望能繼續保持優勢地位的公司。
流程--企業重新設計著眼於重新設計一個或數個基本的業務流程，而不是著眼於為完成這些業務流程而發展起來的部門。改造業務流程就是創造顧客認為有價值的產出的一系列活動。
企業重新設計成功的案例
美國柯達公司
為回響競爭對手日本富士公司不斷推出新產品的挑戰，斷然放棄已經使用數十年的連續性產品開發流程。柯達公司引進最先進的計算機輔助設計和輔助創造與同步工程技術，徹底改造新產品開發流程，原來需要18個月的開發期，一下子就縮短到9個月。這項驚人的重新設計流程成果，使得柯達公司得以戰勝對手，保持其在市場上的領導地位。
台灣永大公司
台灣永大公司公司與日本日立公司合資產銷電梯、電扶梯、停車設備等。三年前因同行業降價競銷，勞動力嚴重不足而工資開支直線上升，致使企業成本呈現不斷上升的趨勢。為此該公司斷然處之：
(l)更新公司組織體制，精簡經營管理階層及重新調整作業流程，以提高各部門工作效率。
(2)增添研究、生產、品質、管理等部門的現代科技設備，採用電腦輔助開發設計及生產管理的控制。
(3)建立顧客的電腦資料庫，為顧客購用的電梯等進行每月一次定期安全檢查及維護保養服務。
(4)建設一座15層樓高的電梯研究塔，不斷活用信息科技進行開發研究，並贏得眾多顧客的滿意與讚譽，致使訂單源源不斷。
永大公司因此而獲益頗豐。三年來投資回報率超過40%，故購其股票的股東有增無減，同時"永大"在股市中被譽為"績優利厚"的楷模企業。
雖然企業重新設計能產生驚人的效果，但是徹底地推翻使用多年的作業流程，做大刀闊斧的改革，對於企業組織結構的衝擊以及人員工作內容的影響是十分巨大的。往往在改造過程中會遭遇來自企業內部強大的阻礙。搞好企業重新設計需要把握時機和條件。
如何選擇"企業重新設計"的時機
一般來說，企業內部與外部環境發生巨大變化面臨經營危機之時，正是尋求變革的最佳時機。
①當企業營業額與市場占有率大幅度下降，並出現嚴重虧損現象，企業大部分員工均感到唯有變革方得以生存時。此時推動企業改造，不但員工配合的意識較高，同時也願意為變革承擔額外的工作負擔。
②當主要競爭對手進行企業重新設計從而大幅提高競爭力之際。經營者可藉此良機，要求企業內部進行改造，並且以超越競爭對手為重新設計的桿竿。
③企業警覺到新科技的產生足以改變目前的競爭結構，經營者當要求企業運用此項新科技，進行流程重新設計，以創造競爭優勢。
如何選擇適當流程進行"重新設計"
企業承擔極大的風險進行變革，目的是借流程改革而獲取戲劇性的效果。因此選擇適當的流程進行改造，就成為重新設計的一項重要工作。
在選擇流程上，一般有三點考慮。
①這項重新設計是否可以解決企業目前面臨的危機?或可以產生奇效?在此考慮下，企業就會優先選擇問題流程或核心流程。
②這項流程重新設計的成功率有多高?企業常要進行可行性評估，以衡量自身的實力或可能獲得的外界幫助。初次從事重新設計活動的企業，往往應先選擇複雜度較低的流程進行改造，如果阻力較小，同時獲得成功的經驗有助於後續流程重新設計的推動。
③這項流程重新設計工作失敗後的嚴重性有多大?對於承擔風險能力較低的企業，應考慮以實驗方式進行流程重新設計，然後再進行全面更新。
如何塑造"企業重新設計"的內部環境
企業重新設計將帶來全面的影響，因此重新設計的直接推動力必須是來自企業的最高領導者，也只有最高領導者才有能力推動重新設計的進程。幾乎是所有的企業重新設計的經驗顯示，除非是企業最高領導者全力以赴，否則重新設計難有成功的機會。
重新設計流程本身就是一個集體合作的成果，因此推動重新設計的最高領導者，必須能夠提出振奮人心的重新設計動機與前景。必須讓員工清楚目前公司面對的競爭和經營危機，要強調改革的成敗關係企業的生存和發展，以及提出企業的新目標和所追求的高成效的標準。同時應該讓大家明白，重新設計雖然是徹底的翻新流程，但它的目的是為了創造更美好的明天，因此推動的過程是溫和漸進的。也就是說，成功的企業重新設計工程應先在企業內部充分溝通，在達成共識的基礎上，方可大力展開。
