轉變戰略定位，提升企業可持續發展能力
受金融危機、通脹及貨幣緊縮的影響，企業發展面臨非煤產業虧損嚴重、成本壓力加大、資金日趨緊張、資源儲備不足、礦井接替困難等諸多難題。郭礦生作為分管企業戰略規劃的副總經理、總會計師，提出“以煤為主、相關多元”的發展思路，作為企業破解發展難題的新的戰略定位。為此，集團及時叫停一些風險較大的非主業項目，優先安排煤炭主業項目，開工一批，儲備一批，抓住時機加快省內、省外煤炭資源收購步伐，保證礦井順利接替，提高可持續發展能力。關閉兩個水泥廠、一個矸石熱電廠、一個鋁廠，關停電廠兩台機組，減少2億元的虧損源。加快煤礦新井建設，年產180萬噸的白坪煤礦和年產300萬噸的趙家寨煤礦順利達產，年新增收入26億元、利潤6億元；年產240萬噸的李糧店煤礦即將投產，又將增加收入13億元、利潤3億元。拉長產業鏈條，建成並投產300萬噸/年的新鄭精煤廠，改寫鄭煤集團原煤不可洗的歷史，提高產品附加值，每年增加利潤1億元；同時，積極準備，再建設兩個洗煤廠，使精煤產量達到1000萬噸/年。增加資源儲備，購買省內的登封龐窯和鞏義西村煤炭資源，增加資源儲備12億噸；收購內蒙古西烏旗浩沁煤田，新增資源儲備42億噸，為企業的可持續發展提供了資源支撐。
著力於風險控制，穩妥推進煤炭兼併重組
2010年河南省推行大規模的煤炭兼併重組，鄭煤集團需要兼併重組126家小煤礦，在六家煤業集團中，任務最重、壓力最大。本次兼併重組中，由於小煤礦產權利益的複雜性、併購信息的不對稱性、併購資金的巨量性、融資環境的嚴峻性及管理整合的不協調性，蘊藏了極大的併購風險。郭礦生作為企業的總會計師，站在財務角度，組織相關部門，認真分析併購中存在的風險，及時採取應對措施，穩妥推進煤炭兼併重組。一是認真分析政策環境和企業情況，做好盡職調查，制定周密的併購方案，降低併購決策失誤的風險；二是健全評估組織機構，完善評估流程，堅持“三分開”“三級審核”原則，認真組織資產評估工作，保證併購定價的合理性；三是完善併購程式，依法註銷原小煤礦，剝離所有負債，規避法律風險；四是靈活選擇融資方式，籌劃資金匹配，降低融資和支付風險；五是健全財務組織機構，統一會計核算體系、強化集團財務管控，提高併購整合的財務效應。
拓展融資渠道，強化資金管理，度過資金難關
近幾年，企業基建技改投入加大，每年在30億元以上；收購資源步伐加快，省內的龐窯和西村煤田支付20億元，省外的內蒙古浩沁煤田支付27億元；煤炭兼併重組力度加大，收購小煤礦資產或股權支付近50億元，企業資金壓力非常大。加上貨幣政策趨緊，融資難度大幅增加，給企業資金管理工作帶來嚴峻挑戰。為此，郭礦生要求財務及內部銀行等部門從“開源”和“節流”兩方面入手來進行資金管理。
深化預算管理，嚴格績效考核，提升財務績效
郭礦生組織制定了預算管理辦法，健全管理機構，明確管理職責，抓住預算編制、執行、分析、考核、獎懲等五個環節，實施全過程動態管理。研究財務預算與業績考核的契合點，突出預算的剛性管理，將預算執行過程、執行結果納入經營考核體系，實行縱向和橫向雙向考核，確保預算執行效果。
推行目標成本和全員成本管理理念，按條塊橫向分解到邊，縱向分解到底，逐級管控，不留缺口。拓寬成本管理的深度和廣度，細化成本要素，前移控制關口，從生產布局、設計、技術創新等各個環節尋求降低成本的突破口。建立原煤成本四級考核體系，與基層單位逐級簽訂經營目標責任書，對職能部門實行原煤成本精細目標考核，將原煤成本分解為10項，把每一項的目標和責任落實到10個分管部門頭上，按季度考核，節獎超懲。通過有效監管與控制，成本費用得到有效控制。
完善激勵機制，發揮激勵約束作用。對符合條件的31個單位執行崗效工資，將原有各類獎金、抵押金規範為安全、生產、經營、黨建四類，進行風險抵押；設立董事長、礦長獎勵基金，重點獎勵科技進步和管理創新，激發乾部職工幹事創業熱情；細化、量化經營考核指標，按利潤中心、成本中心、費用中心設定指標體系，分類按月監控，按季度考核，強化考核力度，把考核結果和工資、抵押獎金、職務晉升等全面掛鈎，發揮預算約束和激勵約束的雙重作用。
夯實會計基礎，促進財務信息質量逐步提高
一是完善內部控制制度建設。
二是組織清產核資工作。
三是開展資產清查工作，盤活國有資產。
四是組織清理內部單位集資行為。
五是強化決算管理，提高核算水平。
六是組織開展財會升級創優工作。
七是升級財務軟體系統，提高集團公司會計電算化水平。
八是最佳化會計業務流程，對銷售、供應、設備租賃、安全維簡資金、沉陷治理、棚戶區改造等賬務處理進行修訂，簡化會計核算，提高核算效率。
推進精細管理，強化財務管控，最佳化資源配置，管理水平有效提升
(一)細化管理，最佳化流程，提高經濟效益
(二)強化財務管控，最佳化財務資源配置
(三)加大資產管理力度，進行全過程動態控制，提高資產運營效率
參與企業內部改革，推進債轉股、股權分置、企業改制和關閉破產等工作
主持債轉股工作，實現股權多元化。通過債轉股工作，集團公司轉股金額96240萬元，資產負債率由2001年62.84%降為42.23%，年減少利息支出6800萬元，從而減輕了企業負擔，實現了股權多元化。
主持股權分置改革。2005年，郭礦生主持完成鄭州煤電(10.60,-0.87,-7.59%)公司股權分置改革工作，減少集團公司4.65億元的債務負擔，徹底解決了多年來影響鄭州煤電再融資的瓶頸制約，樹立了中國證券市場以股權分置改革解決大股東占壓資金的典範，為鄭州煤電再融資和快速發展奠定了基礎。
組織推行公用車改革，有效降低了用車費用。2006年，集團公司對生產經營單位進行公務用車改革，全公司15個單位120名礦處級幹部參加了車改試點，公開競價拍賣車輛192台，成交181台，成交率92%。
組織輔業改制工作。集團對6家單位的後勤部門進行了分離，成立物業管理公司，在資產、人員、財務等方面與主體企業完成分離，獨立經營，自主發展。對23家輔業單位進行了改制，成立新公司，解除了職工勞動契約。集團公司分離、改制單位共涉及在職職工11459人，離退休人員2808人。解決職工安置費用總計16732.82萬元，其中經濟補償金11717.36萬元。改制後的新單位，經營機制激活，職工幹勁充足，所有單位一舉扭虧為營，不少單位經濟效益非常可觀，職工分到了利潤，得到了實惠。
組織關閉破產工作。王莊、蘆溝兩礦破產全部結束，獲得國家財政補助資金67525萬元，核銷銀行貸款10006萬元，兩礦經過重組分別成立了河南華正有限公司、鄭銀礦業有限公司，共安置職工3771人，兩礦職工按規定均已解除相應勞動契約。王溝礦2006年8月被國家正式批准列入2006年政策性關閉破產計畫，2007年獲國家批准進入破產法律程式，破產補助資金2.5億元已經到位，職工已經安置。大平礦於2009年順利獲國家批准進入破產法律程式，2010年國家財政部下達大平煤礦關閉破產補助資金53678萬元，
八、以人為本 ，加強財會團隊建設
郭礦生堅持“以人為本”管理理念，突出人在企業管理中的核心地位，充分利用“會計委派”平台，加大會計委派覆蓋面，落實總會計師和財務科長職責，全面考核和評價總會計師和財務科長履職情況，建立委派人員履職評估制度。堅持正確用人導向，引入會計委派激勵競爭機制，最佳化會計委派隊伍。注重財會人才培養，組織開展業務培訓、論文研討、會計大賽、鼓勵自學等多種形式來加強財會隊伍建設，打造一流專業化隊伍。針對新業務、新知識積極開展課題、論文研討，在原省煤管局論文研討中連續獲得優秀成績。
