定義
贏得值法（Earned value Management,EVM）是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。
贏得值法作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部於1967年首次確立的。國際上先進的工程公司已普遍採用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。
基本參數
1、已完工作預算費用
已完工作預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或贏得值（EV，Earned Value））是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批准認可的預算為標準所需要的資金總額，由於業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱為贏得值或掙值。
已完工作預算費用=已完成工作量×預算單價
2、計畫工作預算費用 計畫工作預算費用，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或計畫費用（PV，Plan Value），即根據進度計畫，在某一時刻應該完成的工作，以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非契約有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。
計畫工作預算費用=計畫工作量×預算單價
3、已完工作實際費用
已完成工作實際費用，簡稱ACWP(Actual Cost for Work Performed)或實際成本（AC，Actual Cost），即到某一時刻為止，已完成的工作所實際花費的總金額。
已完工作實際費用=已完成工作量×實際單價
評價指標
1、費用偏差 CV（Cost Variance)
費用偏差=已完工作預算費用—已完工作實際費用
CV=BCWP-ACWP 或 CV=EV-AC
當費用偏差為負值時，即表示項目運行超出預算費用；反之，則表示實際費用沒有超出預算費用。
2、進度偏差 SV（Schedule Variance)
進度偏差=已完工作預算費用—計畫工作預算費用
SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV
當進度偏差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後於計畫進度；當進度偏差為正值時，表示進度提前，即實際進度快於計畫進度。
3、費用績效指數 CPI
費用績效指數=已完工作預算費/已完工作實際費用
CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC
當費用績效指數<1時，表示超支，即實際費用高於預算費用；
當費用績效指數>1時，表示節支，即實際費用低於預算費用。
4、進度績效指數 SPI
進度績效指數=已完工作預算費用/計畫工作預算費用
SPI=BCWP/BCWS 或 SPI=EV/PV
當進度績效指數<1時，表示進度延誤，即實際進度比計畫進度落後；
當進度績效指數>1時，表示進度提前，即實際進度比計畫進度快。
費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助於費用管理人員了解項目費用出現偏差的絕對數額，並以此採取一定措施，制定或調整費用支出計畫和資金籌措計畫。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是20萬元的費用偏差，對於總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，費用（進度）偏差僅適合於對同一項目做偏差分析。費用（進度）績效指數反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可套用。
贏得值法是對項目費用和進度的綜合控制，可以克服過去費用與進度分開控制的缺陷，即當我們發現費用超支時，很難立即知道是由於費用超出預算還是由於進度提前。相反，當我們發現費用低於預算時，也很難立即知道是由於費用節省還是由於進度拖延。而採用贏得值法就可以定性定量的判斷進度和費用的執行效果。
費用偏差類型
Ⅰ、 費用增加且工期拖延，這種類型是糾正偏差的主要對象。
Ⅱ、 費用增加但工期提前，這種情況下要適當考慮工期提前帶來的效益
Ⅲ、工期拖延但費用節約，這種情況下是否採取糾偏措施要根據實際需要確定。
Ⅳ、 工期提前且費用節約。這種情況是最理想的，不需要採取糾偏措施。
