財務危機管理的內容
財務危機的“事後”處置儘管重要，對財務危機的管理仍然需要從“事前”預防、力求避免。一般來說，對財務危機的管理至少涉及以下幾個方面。
合理的經營戰略和債務結構
經驗研究表明，企業財務危機的主要原因是管理的不善。企業的發展戰略應當隨著市場和企業外部環境的變化而不斷調整。而一旦方向確定以後，就應當對公司業務範圍和經營品種作出明確的界定。不應在不熟悉的業務領域大量地從事投資、經營或交易活動。對熟悉的領域，原則上不必絕對禁止積極的經營戰略，但這種經營帶來的風險必須是可控的：一方面可能帶來盈利；另一方面如果失誤，必須有足夠的資金準備。
公司的財務管理應當著眼於整個資產結構和債務結構的調整和最佳化，著眼於大筆現金流量的匹配。資產結構和債務結構的協調是現金流量匹配的前提。只要抓住資產與負債總體結構方面的協調，再抓住大筆現金流量的匹配，一般就不會發生長期性質的財務困難。
恰當的現金流量規劃
現金流量規劃是經理人配置公司資源的重要內容和防範財務風險的基本手段。在市場競爭日益激烈的今天，企業追求收益的強烈願望與客觀環境對資產流動性的強烈要求，使兩者之間的矛盾更加突出。
企業的經營戰略以獲利為目標，通常包括更高的經營規模、市場占用率和新的投資項目等內容，這些戰略的實施需以更多現金流出為前提，一旦現金短缺，其發展規劃無疑就成了“無源之水”。因而，企業規劃與戰略都必須以現金流量預算為軸心，把握未來現金流量的平衡，以現金流量規劃作為其他規劃調整的重要依據，尤其是對資本性支出應該“量入為出，量力而行”的基本原則。即使公司的發展與擴張採用了負債經營，負債經營的規模也應該以未來現金流量為底線。維持經營也罷，擴充發展也罷，現金流量規劃是關鍵制約因素。
財務危機的預測和監測
對財務危機的預測通常是以存量為基礎的和“粗線條的”。比如，使用多群組判別分析等統計方法對各種財務比率，包括流動比率、債務槓桿比率和盈利率等指標進行同行業比較和長期跟蹤，可以對本企業財務危機可能性的大小作出判斷。當然，這種預測並不是對危機事件本身的預測，而是對危機發生可能性大小的預測。這種方法常常可以在危機發生之前的一兩年作出預警。
對危機的監測應當是實時的，以現金流量為基礎的。有無對風險的實時監測，採用什麼程度的風險監測系統，是公司客戶、投資者以及市場評價公司信譽的重要依據。比如在國際銀行業首先開發使用，受到巴塞爾委員會肯定和推廣的VaR方法就是一種先進的風險監測系統。VaR方法雖然側重於金融性企業的交易業務，但使用這種方法可以計算不同種類和不同地區業務的總體風險，因而在原則上也適用於一般工商企業。最後，把各種可能的“情景”加入到現金流分析中去，就可以進行所謂“Worstcase”的後果分析。比如，在經濟回落時期，企業利潤和現金流入可能降低的幅度有多大？隨著產出的削減，企業相應地減少預期費用的幅度有多大？需要多長時間來將流動資產變現？變賣固定資產需要多長時間？這些固定資產的銷路如何？如果整個行業不景氣，這些固定資產在最差情況下轉手價值是多少？通過上述結果，就可以了解企業對財務危機的承受能力。
建立財務危機應急預案
財務危機對策方案的建立與完善，標誌著企業內部控制管理體系是否完備和成熟。每一個企業都應當建立明確的、便於操作的財務危機應急預案，避免事前無計畫、事後手忙腳亂的現象。應急預案的內容可能隨著企業經營範圍的不同而有所側重，但一般應當包括處置財務危機的目標與原則（包括最高目標和最低目標，也可以是目標的序列）；與債權人的談判策略；專家和組織；應急資金的來源；削減現金支出和變賣資產的次序；以及授權、操作和決策的程式等事項。
保持良好的信譽和企業形象
企業應當讓債權人了解自己的誠信和競爭力，在日常經營中與之建立良好的信譽關係，以便共同迎接企業面臨的機會與挑戰，共同克服短期的困難。運營狀況再好的企業，意外的事件發生時也需要臨時地向銀行借款，而企業和銀行都不一定能預計到這些計畫外借款的確切時間和數量。現實中的情況往往是，銀行願意向“不缺錢”的企業貸款。因此，同銀行保持良好的信譽關係是明智的。當企業不需要借錢時，應當讓銀行了解自己的財務情況和現金流狀況，以為自己今後的借款建立基礎。一旦真正需要借款，便有可能按正常的條件借到所需數量的款項。
企業的所有制和組織結構
企業的所有制形式對其所承擔的風險是有影響的。對於有限責任公司來說，股東對公司的債務只承擔有限責任，即僅限於自己的出資數額。相反，合夥制企業和單一業主制企業的債權人不僅擁有對企業資產的追索權，而且擁有對企業所有者個人財產的追索權，單一業主所有制或合夥制企業的所有者是承擔無限責任的。
小型企業由於資本水平較低而被認為具有較大的風險。但是，小型有限公司的債權人可以要求公司的主要股東對公司的債務提供個人擔保。這樣，對於債權人來說，有限責任公司就像單一業主所有或合夥制企業一樣。實行個人擔保雖然可以免費地為小企業提高信用級別，但將根本性地改變擔保人的法律地位。如果公司經營狀況惡化，就可能為擔保人帶來極為嚴重的後果。
企業集團的組織結構對於提高企業償付能力和信用水平可以具有很大幫助。在大型企業集團，往往是各個分公司分別計畫自己的固定資產投資，而融資則是從整個集團的角度來安排。由於融資成本與債權人所承擔的風險正相關，這種方式利用了集團的信譽，可以部分地減少債權人的風險，因而降低了融資成本。這時，是整個集團的資產（而不是其中一個分公司的資產）在為分公司的債務提供擔保。當然，這也就要求總公司對集團的總體風險負責並加以控制。
財務危機管理的架構
財務危機管理的核心是建立一套程式化的財務危機管理體系。其架構包括以下幾個方面：危機意識、預警機制、組織機構和處理方法。
強烈的危機意識
企業要在戰略高度上建立強烈的危機意識和先進的危機理念，並將之深深植根於企業文化之中，使得企業上下均能銘記於心。很多知名國際大企業都有很強的危機意識，譬如海爾的“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，華為的“生於憂患，死於安樂”，微軟的“離破產只有十個月”，足以讓所有的企業震驚。
有效的預警機制
有效的預警機制能夠及時發現企業危機的徵兆和跡象，並將危機消滅於萌芽之中。它是企業管理危機的核心。形成有效的預防機制主要包括以下幾個方面：其一，建立靈敏的預警指標體系，包括定量的和定性的預警指標體系；其二，建立預警指標的統計分析制度，並實行定期檢查和隨機報告相結合；其三，及時判斷和識別危機信號，及早採取預防措施。
專門的組織機構
企業要組建專門的組織機構。負責人應該由企業最高領導擔任，成員應該包括各部門的負責人以及有關部門的基層管理人員。唯有如此，才能夠在危急時刻統一部署、有效協調和良好溝通。該機構的職權是預防、發現和處理危機，確保企業的安全運轉和穩定發展。
正確的處理方法
“沒有絕對糟糕的危機，只有絕對糟糕的危機管理”，“每一次危機的本身即包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子”。有了預警機制和專門的組織機構，還是不夠的，還需要正確的處理方法。由於存在諸多不確定因素，企業面臨的環境也是不確定的，所以企業財務危機也不可能百分百地預防和避免。一旦危機意外的發生，一套正確的處理方法就顯得尤其重要，它能夠儘量減少損失，儘快化解危機，甚至將危機轉化為機遇。
