內容介紹
近年來，包括銀行、保險公司、醫院、郵局等服務業企業以及所有製造企業在內的各類企業都在積極實踐精益模式，它們投入了大量的時間、人力與財力，積極學習、採用各種精益工具和方法，試圖以精益思想消除企業中的浪費。所有的企業都想效法豐田的做法，對實行精益方法可能帶來的成效感到興奮，但它們是否真的走對了方向？《豐田模式》一書的作者繼揭示豐田精益製造的14大管理原則後，邀請資深精益專家大衛·梅爾共同向讀者提供了這部精益模式的實踐指南，向讀者講述了如何有效地實現流程加速、杜絕浪費、改善品質、與客戶和供應商建立良好關係以及建立精益的學習型組織。
不管你是實踐精益模式的新手還是老手，都可以根據《豐田模式（實踐篇）》各章中的“小建議”、“誤區”、“案例分析”和“反思問題”欄目重新思考你的精益活動。與其他相關書籍不同的是，本書向你詳細介紹了各種精益工具與方法背後的思想，使你能夠將豐田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的組織里，將理念、流程、人員、事業夥伴及解決問題的能力恰當地結合起來，打造一個成功的企業。
實施豐田4P模型的最佳實踐指南國際暢銷書《豐田模式》姐妹篇
作者介紹
傑弗瑞 K. 萊克(Jeffrey Liker )現任密西根大學工業工程教授，並擔任該校日本技術管理項目主任。代表作有《豐田模式：精益製造的14項管理原則》，該書曾榮獲2005年新鄉獎（Shingo Prize ）\美國工業工程協會2005年度圖書等殊榮）。他所編著的《邁向精實》（Becoming Lean）因對製造業的深入研究而贏得1998年的新鄉獎。此外，他也憑藉卓越的研究貢獻分別在1995年、1996年和1997年贏得新鄉獎。大衛·梅爾（David Meier）曾作為豐田肯塔基州喬治城工廠塑膠鑄模部聘任的第一批團隊領導人之一進行豐田生產體系的學習。他先後在日本和肯塔基州接受豐田生產體系專家長達十年的培訓和指導，其中包括多名協調員負責的全職培訓。離開豐田之後，他創建了美國精益顧問公司(Lean Associates)，致力於為追求實行豐田生產體系的企業提供支持服務。
作品目錄
推薦序作者簡介
前言
致謝
第一篇 向豐田學習
第1章 實踐指南的背景 / 2
為何撰寫本書 / 2
本書的篇章結構 / 5
豐田模式原則綜述 / 6
如何使用本書 / 12
第二篇 你的公司為何存在
第2章 明確公司目的並開始踐行 / 14
你公司的理念是什麼 / 14
內部和外部的目的感 / 15
創建你的理念 / 19
踐行你的理念 / 21
與員工和合作夥伴簽訂社會契約 / 22
保持目的的連續性 / 23
第三篇 在整個企業中創建精益流程
第3章 開啟減少浪費之旅 / 28
精益就是杜絕浪費 / 28
建立減少浪費的長期理念 / 31
價值流圖法 / 32
價值流圖法的益處 / 36
繪製現狀價值流圖 / 36
繪製現狀價值流圖時必須了解你的目標 / 37
價值流圖法的局限性 / 43
按部就班地創建無間斷流程 / 43
相繼的與同步的持續改進 / 45
第4章 創建初步的流程穩定性 / 48
首先實現基本的穩定性 / 48
不穩定的指標 / 48
撥雲見日 / 49
穩定性的目標 / 50
實現穩定性的策略 / 51
識別並消除大浪費 / 52
站在圓圈內的練習 / 52
以標準化作業作為識別和消除浪費的工具 / 53
5S和工作場所組織 / 55
整合浪費活動，以獲取收益 / 56
改進運行效率 / 61
通過隔離法減少變異 / 63
均衡工作量，為創建無間斷流程和標準化奠定基礎 / 67
第5章 創建無間斷流程 / 69
單件流是理想 / 69
為何要創建無間斷流程 / 70
少即多：控制生產過剩，減少浪費 / 72
創建無間斷流程的策略 / 77
單件流 / 77
實現無間斷流程的主要標準 / 78
拉動式制度 / 81
複雜的單件流 / 84
定製製造業的拉動式制度 / 86
在獨立的作業步驟之間創建拉動 / 88
無間斷流程、拉動式制度和杜絕浪費 / 93
第6章 建立標準化流程與程式 / 96
標準化是強制性的嗎 / 96
標準化作業抑或是作業標準 / 98
標準化的目標 / 99
建立標準化流程和程式的策略 / 101
標準化的類型 / 102
質量、安全與環境標準 / 103
標準規範 / 104
標準程式 / 105
對標準化作業的誤解 / 105
標準化作業 / 107
標準化作業檔案 / 109
制定標準化作業面臨的挑戰 / 113
標準化作業的審核 / 115
以標準化作業作為持續改善的基線 / 117
以生產節拍作為設計參數 / 117
可視化控制的重要性 / 120
標準化作業是一種消除浪費的工具 / 122
第7章 均衡化：向烏龜學習，不要像兔子 / 125
均衡化的矛盾 / 125
均衡化為資源規劃提供了標準化的核心 / 126
為什麼迫使自己實行均衡化 / 127
平穩上游流程的需求 / 128
如何制定基本均衡化的生產計畫表 / 130
漸進式均衡化和高級均衡化 / 135
漸進式均衡化 / 136
控制點 / 136
存貨管理的控制點 / 137
均衡化的生產計畫表決定補貨作業 / 137
產品種類繁多時的“切片切塊”多維分析法 / 139
均衡化需要全企業的共同努力 / 143
第8章 建立一種暫停作業以解決問題的文化 / 147
形成文化 / 147
自動化的作用：自我監控的機器 / 152
解決問題的循環 / 153
將生產線暫停時間降至最低 / 157
將質量檢查內建於每一項工作之中 / 159
差錯預防技術 / 161
創建支持架構 / 169
第9章 使技術與員工和精益流程相匹配 / 171
倒退到算盤時代 / 171
你如何看待技術、員工與流程 / 173
調整技術以適應你的員工和經營理念 / 176
對比不同的技術採納模型 / 178
正確地運用技術 / 184
第四篇 培養傑出的員工和合作夥伴
第10章 培養徹底了解公司體系的領導者 / 190
成功始於領導能力 / 190
豐田公司領導能力的重要意義 / 191
豐田公司喬治城工廠生產線的領導結構 / 193
豐田公司喬治城工廠參謀領導結構 / 194
領導者的必備條件 / 195
一個典型工作日中團隊領導人的職責 / 196
創建生產領導結構 / 201
領導幹部的選拔 / 203
培養領導者 / 206
領導者的接替計畫 / 207
第11章 培養傑出的團隊成員 / 209
“我們不只製造汽車，我們也塑造人” / 209
從選拔正確的員工開始 / 210
讓團隊成員融入你的公司文化 / 213
工作指導培訓：培養傑出技能水平的關鍵 / 214
制訂培訓計畫，追蹤工作表現 / 221
立足長遠利益培養團隊成員 / 224
質量圈 / 224
豐田的建議體系 / 227
培養團隊成員承擔領導角色 / 228
聯誼活動增強團隊凝聚力 / 230
投資發展公司各個領域的技能 / 230
第12章 將供應商和合作夥伴發展為企業的外延 / 235
在全球競爭環境中的供應商夥伴 / 235
短期的節約成本與長期的夥伴關係 / 236
豐田模式下的供應商夥伴 / 238
供應商夥伴關係的七個特點 / 239
建立精益的擴展企業 / 254
供應商管理的傳統模式與精益模式對比 / 258
第五篇 從根本上解決問題，實現持續學習
第13章 豐田模式解決問題的方法 / 268
不只是解決問題 / 268
每個問題都是改善的機會 / 269
講述解決問題的故事 / 273
第14章 徹底了解情況並定義問題 / 282
認真瞄準後再開槍 / 282
找出真正的問題，獲得最顯著的成效 / 285
反方向考察問題 / 291
定義問題 / 292
建立強大的支持依據 / 295
第15章 進行徹底的根本原因分析 / 298
有效分析的原則 / 298
探索可解決的問題原因 / 303
將根本原因分析提煉成最簡單形式 / 305
一幅圖勝過千言萬語 / 305
全部集中匯總：一頁A3紙報告 / 307
深入發掘可能的原因 / 307
第16章 考慮各種可行的解決方案，建立共識 / 310
廣泛考慮各種可能性 / 310
評估的簡單性、成本、控制範圍和快速實施能力 / 311
建立共識 / 313
測試想法的有效性 / 313
選擇最佳的解決方案 / 315
正確定義問題，解決方法則水到渠成 / 315
第17章 計畫—實施—檢查—處理 / 317
計畫：制訂行動計畫 /317
實施：實施解決方案 /320
檢查：檢驗成果 / 321
處理：對解決方案和行動計畫做出必要調整 /323
處理：確定未來步驟 / 323
最終實施行動 / 324
第18章 使用A3紙報告來說明情況 / 327
撰寫報告時，簡單的形式可能帶來更好的效果 / 327
確定如何使用A3報告 / 328
解決問題A3紙報告流程 / 330
A3紙報告概述 / 331
版式設計建議 / 332
解決問題情況的A3紙報告最終版 / 334
A3紙報告的最後評論 / 337
第六篇 管理變革
第19章 實施精益解決方案的策略與方法 / 342
從哪裡入手 / 342
精益的執行層級、策略和工具 / 343
耐心去做 / 365
第20章 領導變革 / 373
我們能避免精益變革中涉及的政治因素嗎 / 373
高層、中層與基層的領導 / 376
能否靠評估指標來實現精益 / 392
改變行為以改變文化 / 398
把你的學習推廣至事業夥伴 / 402
現在請嘗試並全力以赴 / 404
譯後記 / 409
