人物簡介
謝忠高提到忍者給人們的感覺是冷靜謹慎、審時度勢的武士，在時機成熟時，果斷出手、勢如破竹，永威投資北京代表處總經理謝忠高則在VC界詮釋忍者的新形象。
2005年12月，軟通動力還是一家位於北京的小規模IT外包服務公司，在收購同行業公司聯合創新的同一天，獲得1440萬美元風險投資，並且在15個月後又獲得4500萬美元大手筆的第二輪風險投資。
2006年4月，晶能光電還是在南昌大學實驗室里的LED晶片公司時，獲得1000萬美元的風險投資，次年6月再次獲得4000萬美元的第二輪投資。
謝忠高2007年7月，樂友，中國最具影響力的孕嬰童用品零售連鎖企業，獲得1100萬美元風險投資，2008年6月再次獲得3700萬美元的投資。
仔細研究這三個看來另類且重量級的投資項目，會發現它們有一個共同點，那就是它們背後都有一個相同的投資商——永威投資有限公司（以下簡稱為永威投資）。而永威投資在這三個投資項目背後的操盤手就是北京代表處總經理謝忠高。
工作經歷
謝忠高謝忠高在國內投資的第一單，要把時間拉回到2005年初，那時軟通動力還是個只有三年多歷史、規模甚小的公司。一方面看中了IT外包行業的前景，另一方面看中了軟通動力管理者的胸懷、背景、能力、公司資質與經營模式，2005年7月謝忠高頂著不被看好的壓力，毅然決然地選擇與軟通動力簽訂投資意向書。在接下來的四個月里，謝忠高與軟通動力的CEO劉天文一步一個腳印尋找收購對象，終於在2005年11月軟通動力成功收購聯合創新，同時永威投資也對收購後的軟通動力注資1440萬美元。
“我們之所以要挑選一個合併對象後再投資，就是因為軟通動力當時還太小了，而國內這個產業還處嬰兒期，在這種情況下，除了透過自身有機成長，還需要通過併購手段使其壯大。但是，經驗告訴我們，有三分之一的併購最後都是失敗的，其中一個重要原因是團隊無法彼此兼容。我們很幸運，找到了聯合創新，它不僅在產品上與軟通動力是互補的，同時團隊與軟通動力的團隊背景類似，所以我們做了合併的決定。直到今天聯合創新的兩位創始人還在軟通動力擔任很重要的角色，證明當初我的決定沒有錯。”可以說謝忠高作為忍者的第一次行動是成功的。
從合併對象的挑選到第一輪融資，從投資後不激進歐美市場而慎選日韓市場到不斷小規模的併購，可以說軟通動力的每一點成長都離不開永威投資默默的盡力幫助，這也正是謝忠高責任感的體現。軟通動力經過兩年多的時間已經成長為國內數一數二的軟體外包企業，同時在歐美、日韓有著廣泛的業務基礎。但謝忠高對此並不滿足：“軟通動力的後勁會越來越足，因為我們有優秀的團隊和縝密的戰略，所以我不擔心公司今天是小還是大，重要的是在我們要賣股票的那一天公司已經足夠強大，這是一個長期的過程。”
如果說軟通動力顯示了謝忠高忍者般穩健冷靜、出手果斷的話，那么謝忠高的第二個項目則是他拒絕浮躁、蓄勢以待的最好證明。
晶能光電是一個專門從事矽襯底GaN基LED外延材料與晶片生產的高科技企業。在金沙江創投與永威投資進入晶能光電之前，晶能光電並沒有成立真正的企業，而只是由江益風教授領導的有十幾項相關專利、還在學校實驗室里的項目團隊。當時世界上LED的兩大專利群分別在美國和日本，江益風教授的研發無疑使中國在LED方面有了質的飛躍。從永威投資與其接觸到最後投資，一共經過了一年多的時間。因為對行業和公司本身的看好，這一年多的時間裡，永威投資一直積極爭取，從沒有想過放棄投資這家尚未成型的企業。
沒有暢通的銷售市場，沒有國際經驗的管理團隊，甚至沒有廠房設備，這些擺在眼前的困難並沒有嚇倒謝忠高。他抱著積極樂觀的態度，為晶能光電一步一步解決問題。“無論在財務規劃，幫助招聘工程師和管理團隊，幫助完善公司內控系統，幫助解決技術上的問題，甚至為他們的廠房建設提出建設性的建議，總之我們在各個環節上都很努力地幫助晶能光電，因為這是對整箇中國，甚至世界的半導體照明產業非常有意義的一件事。”
時間再次驗證了謝忠高獨到眼光的正確性。隨著國際原油價格節節攀升，節能概念相關產品、市場成為熱點，LED照明比傳統照明方式具有環保、體積小、反應速度快等多項特質，更重要的是其具備省電特質，比起傳統照明至少省電40%以上，故作為次世代的照明產品更加受到投資人的關注。“LED行業還有很大的發展空間，汽車尾燈、家用檯燈、液晶顯示器背光等，還有太多領域需要LED。同時作為自主研發的技術，不怕賣到美國市場和日本市場引起專利紛爭，這就是我們的優勢。”謝忠高說。
如果說謝忠高的前兩個項目都是“劍走偏鋒”的話，那么這次投資樂友他終於趕上了風險投資的大隊伍。
謝忠高在眾多孕嬰童用品零售企業中選擇樂友的原因，他表示：“作為樂友的投資商，我們看重的不僅僅是這個行業巨大的增長潛力，還有管理團隊的能力，以及這輩子要把這件事做成的決心，加上三位一體的盈利模式。”樂友所謂“三位一體”的盈利模式，是指網路、目錄銷售和專賣店銷售。
目前的孕嬰童用品市場競爭激烈，幾家企業競爭的無非就是貨品差別、價格差別和送貨差別。對於貨品種類和送貨質量，各家的差別都不大，那么至關重要的就是價格差別了。“當價格變成了唯一的競爭優勢時，戰爭就非常慘烈了，”謝忠高坦誠地說，“所以我們選擇了三位一體的路線，開網店、發目錄是為了打響知名度，讓大家知道樂友的存在，真正能賺錢的還得靠實體店。由於網路所售產品的局限性和送貨的不可靠性，中國現在的狀況是，在購買大件商品或是高價格商品時，對於消費者來說還是實體店比較可靠，這是樂友的利基，也是我們大規模擴張實體店的原因。”
投資理念
謝忠高“風險投資行業絕對是個馬拉松的工作，從風投基金的募集、尋找項目、投資企業到上市，再到最後賣出自己的股份，是個漫長的過程，短則三五年，長則七八年。這就要求VC有強健的心臟，否則沒有辦法跑完全程，更別說取得不錯的成績了。這就是我堅持每天做運動的原因。”謝忠高這樣闡述自己的馬拉松理論。
馬拉松運動講究的是耐力，在與企業共同成長的過程中，無論遇到什麼困難和意外，都要堅韌不拔地堅持下去。縱觀謝忠高所投的三個案子，無論是軟通動力艱難地尋找合作方，還是晶能光電從無到有的曲折建設，以及樂友步履維艱的開拓市場，謝忠高在困難面前都沒有放棄，反而跟創業者肩並肩，抱著堅忍的態度不斷地克服困難，解決問題。
謝忠高說：“做人，要像曾國藩，穩慎圓融，有容乃大；做事要像胡雪岩，謀劃用勢，靜如處子，動如脫兔。”要先學做人，培養德行，其次才是做事。謝忠高不但秉承這樣的人生哲學要求自己，同時在選擇企業上也是這樣要求企業的管理者。軟通動力CEO劉天文，晶能光電的江益風教授，樂友總裁胡超，都是有容乃大的人物，“他們能夠與其他新進的管理團隊融合得很好，管理者有這樣的氣度是馬拉松比賽取得成功的關鍵。”同時，在執行面上，也能慎思、果決、明確。
在風險投資這場“馬拉松”比賽里，不因對手超越了自己而喪失鬥志，也不因對手被甩在後面而沾沾自喜。富有親和力的微笑、擲地有聲的話語，謝忠高說：“我只是希望把自己所投資的公司做成世界級的企業。這樣，對自己，對社會，對我們的投資者都有交代。”
