創業經歷
第一次創業：209元、春聲攝影部
直到現在，謝宏中依然清晰地記得父親送他去上大學的情景。他少時家境貧寒，為了不破費住旅館，父親送他到學校後就連夜坐車回了家。這是謝宏中的父親唯一一次到他的大學去。“對我而言，這是個遺憾。我好想在學校的大門口跟父親合一張影，一直也沒有如願。”謝宏中回憶道。
因為有這樣一個心愿，謝宏中每次經過大學校門口時，都會特別留意在那裡拍照的人們。也是在那時，他看到了商機。
20世紀80年代末，照相機還屬於生活奢侈品，擁有相機的家庭並不多。謝宏中咬牙向人借了209元，買了一部“鳳凰”205平視取景照相機；再弄一塊木牌，上寫“春聲攝影部”，貼上幾張照片做宣傳，往腳踏車的后座架上一架……他的第一個創業項目就這樣開張了。
謝宏中當時的想法很簡單，就覺得那可以賺錢，而且自己有攝影的技術和興趣。每到課餘時間和周末，同學們都能看到謝宏中在大學校門口忙碌的身影，看到他大聲吆喝著為往來的人們攝影留念。
儘管只是課餘打理，但春聲攝影部的生意挺不錯。“雖然收費低廉，但賺到的錢足夠養活自己。”謝宏中對此很是驕傲。他不但實現了大學生活開支的自給自足，不到半年時間，裝備也升級為“海鷗”單眼相機。
第二次創業：3000元、新技術諮詢
1992年，謝宏中大學畢業。當時正值深化改革的春風吹遍神州大地，國家鼓勵機關舉辦第三產業。各地各級政府部門，如工商局、工商聯、共青團、水利局、政府辦公室等都在回響號召，興辦第三產業。
“可是這些‘公家人’普遍缺乏市場意識，沒有什麼項目來源。”謝宏中敏銳地感受到市場的熱情和來自財富的微笑。1992年11月9日，他創辦起“安徽省洪鐘新技術諮詢中心”，專門給鄉鎮政府等政府機關提供“短平快”（回收期短、技術水平要求不高、發展速度快）的項目諮詢。當時由於缺乏資金，他還向一位中學同學借了3000元。
那個年代，肯下海的人都有魚吃。公司經營得挺順利，不到一年時間，就成功服務了近百家企業，賺了近三十萬元。後來這家公司被所在城市的市黨委政策研究室納入旗下，成為政府下屬企業，謝宏中本人則被安徽省科委授予“民營科技實業家”稱號。
謝宏中坦言，那時候辦企業受國家政策變動的影響很大。1993年下半年開始，國家頒布政策要求機關不準辦“三產”，所有機關開辦的企業單位要脫鉤下海。謝宏中的公司業務量因此大幅下降。受當時商業風氣的帶動，諮詢中心也走上了“科工貿一體化”的道路：自己成立產品研發部門，自己生產商品，自建行銷渠道。外行做事的結果往往難如人意，諮詢中心就栽到了一個輕工項目上……
1993年元月中旬，公司的賬上只剩下最後600元，卻還沒有一筆收入。眼看彈盡糧絕之際，謝宏中用那最後的600元在《安徽廣播電視報》上做了一個豆腐塊大小的廣告。沒想到，正是這個廣告給公司帶來了轉機。
“從見報後的第二天開始，來自全省各地的客戶絡繹不絕，不到一周時間就收到了第一筆諮詢費2000元，然後又來了一筆6000元，當月收了近2萬元。”當時《安徽廣播電視報》特別受鄉鎮幹部和農村青年的青睞，謝宏中就在上面連續打了一段時間的廣告。但個人的力量終究難以與大趨勢抗衡，三年之後，公司還是以破產告終。
從2萬到100萬的成長
1995年，謝宏中去了深圳，就職於久裕交通器材深圳有限公司，任電腦部主任。一年之後，他跳槽到深圳開發科技股份有限公司（以下簡稱“深科技”），在那裡一待就是十年。
在深科技的十年職業生涯中，謝宏中系統地學習了新加坡國立大學高級管理研修班的系列課程，參加了IBM、SAP、Microsoft、Novell等國際大公司系統專業的技術課程培訓。在新加坡、美國等地學習工作的經歷，讓他真正掌握了系統化的思考方式和大型跨國公司的經營之道，尤其學會了如何用信息化、系統化、流程化的思維來看待企業管理和企業戰略。在崗期間，謝宏中還開發了國內首套保稅通關係統，開發了同Seagate完全集成的具有國際先進水平的工廠現場控制系統。
2006年，謝宏中辭去深科技CIO職務，加盟深圳萬興軟體，擔任常務副總裁，把30人的團隊發展成為超過500人的大團隊，月銷售額也從2萬美元增加到100萬美元。公司開發了近300款消費類套用軟體，暢銷全球100多個國家和地區，成為中國套用軟體出口的頭號企業，先後獲得浙江華睿的1000萬元人民幣和IDG的1000萬美元兩輪風險投資，目前也在計畫上市的名單中。
從“借錢”到“給錢”
談到離開萬興的原因，謝宏中說，是因為從2010年年底開始，萬興的第一大股東決定把萬興的未來戰略放在遊戲業務上。
“對於遊戲，我是真的不懂。我玩遊戲非常少，只曾經短暫地沉迷過‘紅警’，其他的一概不知。沒有感覺的事我沒有信心把握好，也沒有那個興趣做，就選擇了離開。”
離開萬興後，謝宏中與一個朋友商量，準備拿出3000萬元做天使投資，投資一些有前景的初創企業，“但是在尋找投資項目的過程中我們發現，想做投資的人很多，但大家普遍缺少項目來源。”天使投資人和創業者之間存在著嚴重的信息不對稱。
2011年11月，謝宏中創辦了深圳津梁創業信息諮詢有限公司。公司最初的定位是專門為產品經理的創業服務，謝宏中還專門寫了一篇博文《產品經理的創業宿命》。但他們慢慢發現，自己具有的良好的產品意識和創業經驗可以幫到更多想創業的人。
現在，公司的主要業務是提供創業投資和融資諮詢服務，幫助早期創業者最佳化商業計畫，完善產品設計，加強融資策劃，獲得創業投資，對於符合投資方向的項目也會直接進行投資。
謝宏中正在著力打造“創業津梁”這個平台，創業津梁通過“商業計畫書嚮導”“商業計畫書直通車”“創業計畫煉丹爐”“創業導師指點迷津”“季度路演會”“年度創業成果展”“創業者手拉手”等產品與服務，挖掘並提升創業項目的商業價值；從篩選分析到投資管理全程服務投資人，促進經濟實力群體轉型為天使投資人，完成創業者和投資人的高效對接與深度合作，打造中國創業企業線上軟孵化器。
截至2013年12月，“創業津梁”服務了5400位創業者和300多個創業項目，成功地助力20多個項目完成了融資。
人物觀點
關於眾籌
在成立雲籌之前，謝宏中是股權眾籌的批判者。他曾發表過三篇博文《眾籌也難籌》《我為股權眾籌犯“愁”》《光打雷不下雨是眾籌》，得到媒體的廣泛轉載。當時他提出的觀點是，天使投資是高風險行業，是一個只有富人才可以參與的機率遊戲，同時也具有極強的專業性門檻，根本不適合普羅大眾。
傳統的股權眾籌模式較輕，側重於網際網路投融資信息對接撮合平台，謝宏中對這個模式並不認同，“只做線上投融資信息對接，不負責幫項目方融資到賬，不幫助公司完成註冊和股份變更，這並不能算真正的股權眾籌。股權眾籌的本質一定是創業服務，沒有服務能力的眾籌平台都會歇菜。”
在謝宏中看來，如果眾籌平台只是一個幫創業者和投資人對接的信息平台，那一定會歇菜；如果眾籌平台只是幫那些產品還在創意階段的創業項目預售商品，再搭配贈送一點兒股份，那一定會歇菜；如果眾籌平台只是在“高大上”的投資基金投資一個項目時找一批不明就裡的人來幫襯幫襯，那也一定會歇菜……
“大眾的潛在投資需求是個偽命題，投資人之所以選擇股權眾籌，本質上是希望通過投資實現資本增值。”從對傳統股權眾籌模式的批判和反思出發，謝宏中對股權眾籌模式和意義的研究不斷深入，最終找到了股權眾籌應走之路。
在謝宏中看來，股權眾籌的目的就是幫助創業者融資，助力項目成長，進而為投資人賺錢，這三個環節缺一不可。若沒有重度運營思維，只是單純滿足於線上創投雙方信息對接並從中賺取佣金，顯然無法實現上述目的。
謝宏中堅定地認為，幫助創業項目籌到資只是第一步，幫助融到資的創業項目成長，提高創業的成功率，提高投資人收益機會和比率，才是眾籌的王道和根本。
2014年5月，股權眾籌平台“雲籌”正式上線，謝宏中由此親身投入到了股權眾籌創業大潮中。
僅一年時間，雲籌就為30多個創業項目籌到1億元創業資金，眾籌成功率達86%。國內首個1000萬元股權眾籌項目寵寵熊，1小時內便完成認籌的奇久網，還未上線路演階段便已認籌滿額的沃森映畫……這些成功的眾籌融資項目一再刷新了業內股權眾籌快速融資的紀錄。
2015年4月，雲籌在“第四屆中國最具競爭力創投機構”評選中榮獲“最佳股權眾籌平台”大獎。5月22日，在中國股權眾籌發展之道暨科學天使投資特邀論壇上，雲籌宣布獲得易一天使、創業工場聯合投資1764萬元，成為業內首家獲機構A輪融資的股權眾籌平台。目前，雲籌的估值已經超過1億元人民幣，相較一年前提高了近10倍。
謝宏中表示，雲籌將利用A輪融資款繼續深耕於“專業投資、大眾籌資”的眾籌路線，大力建設中國股權眾籌航母陣營，快速拓展眾籌用戶，力爭成為中國股權眾籌領域的領先品牌。
雲籌七刀
在創辦雲籌的過程中，謝宏中認識到，雲籌一定要打造成一個線上線下重度運營的投融資服務平台，絕不能只是一個輕度的線上投融資對接平台。基於這一思路，雲籌開拓了股權眾籌領域一系列創新路徑，也是國內第一家將創業服務理念系統性地內化到籌前、籌中和籌後三大階段的股權眾籌平台。
籌前：“雲籌七刀”打造標準化產品
在籌前階段，通過大量產品化結構化的工作，將傳統線下項目打造成線上標準化股權眾籌產品。
“參加很多線下項目路演會之後你會發現，不同的項目，創業者上台講述的PPT的邏輯是不同的。”謝宏中認為，股權眾籌平台一定要擁有這種能力，即評估不同項目的核心要素，挖掘其價值成長點，從資本市場和投資人角度對非標項目進行標準化和結構化處理，最後提供給投資人的應當是類似於招股說明書的標準化產品，方便其輕鬆快速地做出投資決策。
在前期項目價值判斷和標準化處理的過程中，根據著名天使投資人熊新翔先生提出的科學天使投資方法論“熊六刀”，結合股權眾籌的屬性，雲籌總結出“雲籌七刀”股權眾籌投資方法論：第一，明確用戶與用戶價值，技術創新必須與市場需求對接；第二，識別項目的市場空間，判斷其成長性；第三，識別所處行業的相對競爭狀態；第四，評估盈利模式；第五，判斷其行銷能力和行銷手段；第六，辨識團隊結構和領袖魅力；第七，看項目是否適合開展股權眾籌。
在謝宏中看來，前“五刀”是看事，“第六刀”是看人，“第七刀”是看適不適合眾籌。“對於股權眾籌的項目而言，事能引起你的興趣，人會讓你做出投資決定。”他把早期項目和中後期項目分別比喻成開越野車和開飛機，“開飛機其實並不難，雖然操作複雜，但流程固定，異常情況很少見；而開越野車，路線不確定，意外情況難以把握，完全依賴駕駛員的判斷和應變能力。因此，與後期項目相比，前期項目對人更為看重。”
籌中：構建社交化屬性的充分信任溝通平台
在籌前階段完成標準化產品設計後，雲籌會在籌中階段著力構建股權眾籌社交化網路環境和社區化信息反饋機制，並注重管理潛在投資人匹配和投資意向。通過創業者和投資人之間充分的對接和信息釋放，建設雙方的信任關係。
雲籌的每個項目在上線之前都要先預熱，組織線下路演、現場答疑、同步網路直播。同時，還開設了4個投資人微信群，有近2000位投資人入群，項目路演內容都會發至投資人微信群，並定期舉行線上答疑會。這個過程，往往是創業項目接受潛在投資人作出投資決策前的最嚴格盡調考察的階段，也是項目問題暴露最充分的階段。
“千萬不要小看這些投資人，他們中有上市公司董事長、投資公司合伙人、企業高管、個人投資者等，都是來自各行各業的精英，能從不同角度提出各種非常尖銳的問題，甚至是在籌前階段進行標準化排查時都沒有發現的問題。這是決定他們能否淘到真金白銀的最後一步，也是最嚴格的把關和盡調。”
謝宏中介紹，雲籌平台上的每一個項目在籌中階段都會遭受一場巨大“折磨”，有的創業者因為承受不了各種責難和質疑，甚至一度想直接拒絕那些態度尖銳的投資人，但經歷了這些之後往往都會獲得一次新生。
“早期項目一定存在各種問題，沒有問題的都是中後期項目。有問題並不可怕，可怕的是創業者沒有意識，不知道如何面對和解決。投資人要做的就是讓創業者直面這些問題，並找到正確的解決方案。”謝宏中表示。
籌後：激活領投人，盡責跟投人
經過籌中階段的深入溝通與對接，獲得融資的項目在資金到賬之後，便進入了深入的籌後管理階段，這也是謝宏中眼中雲籌實踐創業服務理念的最大特色。
“雲籌的籌後管理不等於投後管理，投後管理是領投人的職責，而雲籌的籌後管理重點在於激發和監督領投人履行職責，貢獻價值，幫助創業項目實現籌人、籌智、籌資源。”
謝宏中介紹，雲籌目前有專門的籌後管理團隊，對每個項目定期巡視，進行問題診斷、相關孵化和指導，並製作分析報告，反饋給領投人和跟投人，使其了解項目發展進度，充分保證他們的知情權。同時，跟蹤監督領投人的盡職情況，當出現領投人缺位的特殊情況時，雲籌團隊還可以及時補位，代行投後管理職責，對跟投人負責。
正是因為有了滲入到籌前、籌中、籌後全階段的深度創業服務理念，雲籌獲得了眾多職業天使投資人乃至專業投資機構的加盟背書。
謝宏中透露，目前雲籌平台上的股權眾籌項目已經發展到只有專業投資機構才能搶到領投人席位的地步。以紅嶺天使、賽馬資本、老鷹基金、易一投資、領籌資本、中創富投資等為代表的眾多機構都已入駐雲籌，聚集了眾多天使投資人的青年天使會也與雲籌建立起戰略合作關係，雲籌成為中國青年天使會股權眾籌的官方合作平台。
與專業投資機構合作顯然是一個雙贏選擇：專業機構擔當領投人，項目投後管理的能力強，可以更好地對跟投人負責，並助力雲籌平台項目更好更快發展；同時，雲籌平台也幫助專業機構拓展了項目來源渠道，雲籌自身的籌後管理團隊也能協助機構更好地做投後服務，提升其投資管理效率。
一些向早期階段延伸的傳統VC機構，雖然在後期財務模型指標方面有專業判斷能力，但很缺乏早期項目的投資經驗。在謝宏中看來，早期項目和中後期項目存在很大差異：早期項目是誰都有問題，關鍵是要在眾多的問題中尋找核心亮點；而後期項目是誰都有亮點，更多的是要在亮點中尋找是否存在致命問題。這種投資判斷上的區別，成為VC機構向前端走的障礙，它們接入雲籌平台之後，雲籌可以很好地與之實現投資職能互補，更利於VC的早期機構化運作。
股權眾籌也要O2O
謝宏中認為，股權眾籌作為網際網路金融的一個分支，必然兼具網際網路和金融雙重屬性，而一旦涉及到金融屬性，必然要重度運營。目前很多股權眾籌平台走的是網際網路投融資對接平台的輕模式，但是在網際網路時代，項目並不缺少曝光機會，而是缺少有效的服務。
一旦涉及到服務和籌後管理，就必然需要落地，用謝宏中的話說就是，“融資可以在天上，創業一定要在地上”。他認為，股權眾籌本質上更需要O2O意識，如果只是單一做線上，飄在網際網路上無法落地，這種模式必然走不遠。正是基於這點，謝宏中為雲籌設計了一條股權眾籌區域化運營之路。在雲籌的籌前、籌中、籌後每個階段，區域化運營特徵都異常明顯：
在籌前階段，不同區域項目的價值點，上下游的配套能力，人才、市場資源以及政策環境都不相同，針對項目的財務與法務盡調、訪談、實地調研都要到現場進行；在籌中階段，意向投資人的溝通、線下對接活動也都需要到現場開展；在籌後階段，不同地區的投資人其投後管理的重點和方向也都需要因地制宜，比如，北京投資人重視概念和風口，上海投資人更強調風控，深圳投資人則更關注現金流狀況。
上述所有環節的服務都需要扎紮實實的區域化落地才能實現，這也是雲籌選擇揮師北上，圍繞北京來拓展區域化之路的原因。
謝宏中直言，雲籌的區域化探索，實際上是在尋找股權眾籌規模化經營的突破口，他希望有一天能夠把雲籌打造成一家市值百億的公司。
“股權眾籌既有網際網路屬性、金融屬性，又有社交化屬性、區域化屬性，只有把這些屬性全部走通，統籌融合，形成一套方法論，股權眾籌才能實現規模化經營，服務項目數量和質量才能實現幾何式遞增，最終才能成長為一家百億市值的企業，成就一個股權眾籌帝國。”
