目錄
致中國讀者
序一
序二
前言
第1章 戰術決定戰略 ∥1
傳統的行銷模式是“自上而下”的：首先確定要做什麼（戰略），之後再計畫怎么做（戰術）。然而，行銷應採用相反的方式，先找到一個有效的戰術，之後再將其構建成一項戰略。
第2章 深入一線 ∥17
為了找到有效戰術，你必須離開象牙塔，深入一線，前往商戰真正發生的地點。一線在哪裡？在你的顧客和潛在顧客的心智中。
第3章 觀察趨勢 ∥39
為了確保你的戰術能適應未來，你必須了解所在品類的發展趨勢。注意：真正的趨勢變化非常緩慢，只有短期的流行才會迅猛發展。
第4章 聚焦 ∥57
發展有效戰術的關鍵方法是聚焦。只有焦點明確的概念才有機會進入顧客心智。大多數採用“自上而下”方法的戰略制定者，都忽略了這一原則，他們總是在尋找分散兵力的戰術方法。
第5章 尋找戰術 ∥83
戰術是一個“具有競爭力的心智切入點”。最好的戰術能夠針對競爭對手在潛在顧客心智中的弱點展開攻擊。
第6章 尋找抵製毒品的戰術 ∥101
毒品是美國面臨的最大問題之一，在本章中，我們提出一項戰術，旨在減少毒品需求。
第7章 構建戰略 ∥107
戰略是一致性的行銷方向，能夠推動戰術進入顧客心智。要構建一項成功的戰略，你必須找到合適的方法，將組織內所有的資源用於支持和推動核心戰術。
第8章 為雅芳制定戰略 ∥121
假設你是雅芳的戰略總監，本章內容將為你展示，找到一項戰術並將其構建為有效戰略的完整過程。
第9章 做出改變 ∥129
你無法改變潛在顧客的心智。你必須通過改變產品、服務或組織，使戰略發揮作用，這一過程必將困難重重。
第10章 轉移戰場 ∥141
當戰局失利時，就得轉移戰場。轉移戰場有四種類型：轉換目標群體、轉換產品、轉移焦點和轉移渠道。
第11章 通用汽車的戰場轉移 ∥157
假如你是通用汽車的CEO羅傑·史密斯，你將如何通過轉移戰場，來抵禦歐洲品牌對高端車市場的入侵？
第12章 測試戰略 ∥163
針對潛在顧客、銷售團隊以及媒體，怎樣在啟動前測試你的戰略？
第13章 推銷戰略 ∥175
如果你不是高層管理者，怎樣向他們推銷你的戰略？
第14章 獲取資源 ∥187
如何獲得必要的資源（指的是“錢”）來資助你的戰略？
第15章 邀請局外人 ∥193
你應該在何時邀請局外人，以協助你制定有效的行銷規劃？局外人負責戰術還是戰略？
第16章 啟動戰略 ∥201
戰略啟動方式有兩種：“大爆炸”方式和“逐步推進”方式。哪些人應該使用哪一類啟動方法呢？
第17章 護航戰略 ∥211
隨著時間的推移，你會面臨越來越大的要求你改變戰略的壓力。本章就是講如何抵抗這種壓力。
第18章 感知成功 ∥221
你將會發現成功的戰略通常從第一天就有成功的跡象，而失敗的戰略往往開始的時候也是失敗的。
第19章 全力以赴 ∥225
要贏得商戰，就必須全力以赴。如果想要成為大贏家，就必須竭盡全力。失敗者才會停下來休息。
第20章 適時止損 ∥229
沒人能預測未來。如果你的戰略沒有成效，就去尋找另一個戰術並將其構建為不同的戰略。不要讓自己走向更大的失敗。
第21章 玩好這場遊戲 ∥235
“自下而上”的戰略本質是根植於現實。如果你具備了“自下而上”戰略所需的各項條件，你可能會成為下一個蓋茨（微軟）、莫納漢（達美樂比薩）或史密斯（聯邦快遞），當然，你的運氣也必須足夠好。
附錄A 定位思想套用 ∥241
附錄B 企業家感言 ∥244
序一
定位：第三次生產力革命
馬克思偉大的貢獻在於，他深刻地指出了，以生產工具為標誌的生產力的發展，是社會存在的根本柱石，也是歷史的第一推動力—大哲學家李澤厚如是總結馬克思的唯物史觀。
第一次生產力革命：泰勒“科學管理”
從唯物史觀看，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵歷史人物並不是邱吉爾、羅斯福與史達林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起了人類工作史上的第一次生產力革命，大幅提升了體力工作者的生產力。在泰勒之前，人類的精密製造只能依賴於能工巧匠（通過師傅帶徒弟的方式進行培養，且人數不多），泰勒通過將複雜的工藝解構為簡單的零部件後再組裝的方式，使得即便蘇格拉底或者魯班再世恐怕也未必能造出來的智慧型手機、電動汽車，現在連普通的農民工都可以大批量製造出來。“二戰”期間，美國正是全面運用了泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生產力爆炸式提高，遠超其他國家，美國一國產出的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這才是“二戰”勝利的堅實基礎。
歐洲和日本也正是從“二戰”的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計畫”和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業方法，這才有了後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的“中國經濟奇蹟”，本質上都是將體力工作者（農民）的生產力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封面人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。
泰勒的貢獻不止於此，根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生產力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成了資產階級與無產階級這兩大階級的對峙。隨著生產力的發展，體力工作者收入大幅增加，工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，他們由無產階級變成了中產階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿了鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生產力的提升，徹底改變了社會的階級結構，締造了我們所說的已開發國家。
體力工作者工作強度降低，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多出來”的許多時間，主要轉向了教育。教育時間的大幅延長，催生了一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的出現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍，這就是我們所說的知識社會。知識社會的趨勢從美國為代表的已開發國家開始，向全世界推進。目前，體力工作者在美國恐怕只占10%左右了。據德魯克預計，這個社會轉型要到2030年才能徹底完成。
第二次生產力革命：德魯克“管理”
為了因應知識社會的來臨，彼得·德魯克開創了管理學（核心著作是《管理實踐》及《卓有成效的管理者》），管理學科的系統建立與廣泛傳播大幅提升了組織的生產力，使社會能容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能，這是人類工作史上第二次“更聰明地工作”。
在現代社會之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經過科舉制定型後，為知識分子打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創造出了光輝燦爛的文化，是中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統社會能吸納的知識分子，畢竟只占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就多達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修從體力工作者轉化為知識工作者的人數，就更為龐大了。特別是“二戰”後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將“二戰”後退伍的軍人幾乎全部轉化成了知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這么巨大的知識群體而陷入危機。
通過管理提升組織的生產力，我們不但消化了大量的知識群體，甚至還創造出了大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生產力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現產出，他必須藉助組織這個“生產單位”來利用他的知識，才可能產出成果。正是德魯克開創的管理學，讓組織這個生產單位創造出應有的成果。
要衡量管理學的最大成就，我們可以將20世紀分為前後兩個階段來進行審視。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生了兩次世界大戰，最為專制獨裁及大規模、高效率的種族滅絕都發生在這一時期。反觀“二戰”後的20世紀下半葉，直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受了長達60多年的經濟繁榮與社會穩定。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以倖免（原本“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，正是通過恰當的管理，構成社會並承擔了具體功能的各個組織，無論是企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能有效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保了社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付出的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更烈，但是因為有了管理，乃至於平穩地被所有的歷史學家忽略了。如果沒有管理學，歷史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而慄。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。
生產力的發展、社會基石的改變，照例引發了“上層建築”的變遷。首先是所有制方面，資本家逐漸無足輕重了。在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被知識員工所持有。從財富總量上看，再大的企業家（如比爾·蓋茨、巴菲特等巨富）與知識員工持有的財富比較起來，也只是滄海一粟而已。更重要的是，就財富的性質而言，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代表性人物也不再是資本家，而是知識精英或各類頂級專才。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國家的單一組織治理或統治，而是走向由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府只是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開了“從底層通向上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走向成功。當然，這同時也意味著不但在同一知識或特長領域中競爭將空前激烈，贏家通吃，而且在不同知識領域中也充滿著相互爭輝、相互替代的競爭。
正如泰勒的成就催生了一個知識型社會，德魯克的成就則催生了一個競爭型社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間還可以互相替代，一個產業的革命往往來自另一個產業的跨界打劫。這又是一次史無前例的社會巨變! 毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍了，郊原血。”人類自走出動物界以來，上百萬年一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計畫經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。
第三次生產力革命：特勞特“定位”
競爭重心的轉移
在科學管理時代，價值的創造主要在於多快好省地製造產品，因此競爭的重心在工廠，工廠同時也是經濟鏈中的權力中心，生產什麼、生產多少、定價多少都由工廠說了算，銷售商與顧客的意願無足輕重。福特的名言是這一時代權力掌握者的最好寫照—你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。在組織管理時代，價值的創造主要在於更好地滿足顧客的需求，相應地，競爭的重心由工廠轉移到了市場，競爭重心的轉移必然導致經濟權力的同步轉移，離顧客更近的渠道商就成了經濟鏈中的權力掌握者。馬雲巨大的影響力（權力）並不在於他是中國首富，而在於他掌控著中國乃至世界上最大的渠道。現在，僅把貨品鋪上渠道已經遠遠不能確保企業在激烈的競爭中勝出了。新時代的贏家在於能在顧客心智中贏得一席之地，即競爭的重心已由市場轉移至心智，經濟權力也就由渠道轉移至顧客，誰能獲取顧客心智的力量，誰就能擺脫渠道商的控制而握有經濟鏈中的主導權力，連渠道本身的型態也必將被顧客心智力量迅速重構。在心智時代，顧客選擇的力量掌握了任何一家企業、任何渠道的絕對的生殺大權。
選擇的暴力
特勞特在《什麼是戰略》開篇中描述說：“最近幾十年里，商業發生了巨變，幾乎每個品類可選擇的產品數量都有了出人意料的增長。例如，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車商生產的車型中挑選。今天，你要在通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、賓士、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等約300種車型中挑選。”甚至整個汽車品類都將面臨著電動汽車、新能源汽車、高鐵、短途飛機等新一代跨界替代的競爭壓力。汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何對抗選擇的暴力在競爭中勝出，贏得顧客的選擇而獲取成長的動力，就成了組織生存的前提。
這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個方面。另一方面，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠不堪。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑克·韋爾奇1981年上任通用電氣後，就是運用了這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽）。在移動網際網路時代，特勞特先生強調“二元法則”還將演進為“只有第一，沒有第二”的律則。任何在顧客心智中沒有占據一個獨一無二位置的品牌，無論其規模多么龐大，終將被選擇的暴力迅速摧毀，從現實中消失。品牌的消失則直接意味著品牌背後組織的消失。這才是全球市場中不斷掀起購併浪潮的根本力量，而不是人們通常誤以為的是資本在背後推動著購併，資本只是或被迫或順應顧客心智力量的結果。受心智中品牌數量有限的影響，全球性的購併浪潮只會愈發洶湧。特勞特先生預見說，與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕鬆，競爭重心轉移到心智將給組織的社會帶來空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去了存在的理由與動力。這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結”帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬克思的唯物史觀所揭示的，關乎社會存在的根本柱石發生了動搖。德魯克晚年對此深表憂慮：
我們已經進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通之處）就是組織的成果只限於外部……可是當你去看現今所有關於管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）時就會發現，其實我們只看得到內部，不管各位舉出哪一本早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或是哈佛商學院教授麥可·波特討論戰略的著作，都是一樣的。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什麼，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，只是目前我已經對它研究了好一陣子，問題卻越來越糟糕，越來越複雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不出所以然，我也還沒有研究透。
事實的確如此，走進任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智選擇力量的、平庸的、同質化的品牌。登錄任何一家購物網站，這種缺乏獨特定位的平庸品牌恐怕更要在90%以上。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背後的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態有多么地令人擔憂—這必將成為下一個社會急劇動盪的根源。
弔詭的是，從大數據到人工智慧等改進效率的手段不但沒能緩解這一問題，反而加劇了這種動盪。原因也很簡單，大量技術的運用只是提升了組織內部供應的效率，而組織的挑戰主要不在內部，而是外部的失序與擁擠。加強內部供應的“軍備競賽”只使得供應能力彼此升高而已。雖然組織內部的效率並不是沒有提高的空間，但組織的挑戰主要是供應嚴重過剩導致的外部擁擠，如果不能精準定位，內部供應能力提高再多也很難轉化為外部成果。
新生產工具：定位
在此背景下，為組織準確定義成果、化“選擇暴力”為“選擇動力”的新生產工具—定位（positioning），在1969年被傑克·特勞特發現，掀起了第三次生產力革命。在談到為何採用“定位”一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智（組織外部）中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。正如德魯克在評價泰勒“四步工作法”時所說的：“泰勒的方法聽起來沒什麼了不起—有效的方法常常如此。其實對於這套方法泰勒花了整整20年的時間去試驗，才整理髮展出來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。
定位四步法
為驗證與發展定位，特勞特與他的合作夥伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。
第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業務是什麼，應該是什麼”時問的 “我們的顧客是誰，顧客的價值是什麼” 相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向遞進為競爭導向。）
第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置—定位。
第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀。
第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見特勞特“定位經典叢書”之《與眾不同》）。
品牌成主體
正因為競爭是在心智中展開的，我們不可能將一個組織、一個企業實體塞入顧客心智，我們只能將代表企業產品或服務的符號—品牌植入顧客心智，所以定位的主體不是企業而是品牌，這也意味著競爭的基本單位不是企業，而是品牌。
第一次生產力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產力。第二次生產力革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產力。第三次生產力革命，是通過特勞特發現的“定位”（核心著作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產力。
第一次生產力革命自1880年開始，至“二戰”後達至最高潮，前後共歷70年。第二次生產力革命，從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，也已70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生產力革命，至今已蘊釀了40多年。從特勞特“定位經典叢書”中，讀者可以發現關於定位的系統知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的行銷觀念”（菲利普·科特勒語），而且是戰略的核心，“戰略就是創建一個有利的定位”（麥可·波特語）。如果歷史可信，在未來的30年裡，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具“由外而內”地為自己建立品牌（個人如何創建品牌詳見特勞特“定位經典叢書”之《人生定位：特勞特教你行銷自己》），從而在競爭中贏得優先選擇。並非偶然，德魯克去世前不久有幾乎完全相同的看法：
你會訝異於定義成果有多么困難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨別；另一個缺點是，迄今我們僅是由內而外去看管理，尚未開始由外而內去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。
奪取“心智資源”
社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。企業最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源，這些組織內部資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位於組織外部的心智資源（占據一個定位）。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。企業經營中最重大的戰略決策就是要將所有資源集中起來搶占一個定位，使品牌成為顧客心智中定位的代名詞，企業因此才能獲得來自顧客心智中的選擇力量。所以，這個代名詞才是企業生生不息的大油田、大資源，借用德魯克的用語，即開啟了“心智力量戰略”（mind power strategy）。股神巴菲特之所以幾十年都持有可口可樂的股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞。有人問巴菲特為什麼一反“不碰高科技股”的原則而購買蘋果的股票，巴菲特回答說，在我的孫子輩及其朋友的心智中，iPhone的品牌已經是智慧型手機的代名詞，我看重的不是市場份額，而是心智份額（大意，非原語）。對於巴菲特這樣的長期投資者而言，企業強大的心智資源才是最重要的內在價值及“深深的護城河”。
衡量企業經營決定性績效的方式也從傳統的財務盈利與否，轉向為占有心智資源（定位）與否。這也解釋了為何網際網路企業即使不盈利也能不斷獲得大筆投資，因為占有心智資源（定位）本身就是最大的成果。歷史上，新生產工具的誕生，同時會導致新生產方式的產生，這種直取心智資源（定位）而不顧盈利的生產方式，是由新的生產工具帶來的。這不只發生在網際網路高科技產業，實踐證明傳統行業也完全適用。隨著第三次生產力革命的深入，其他產業與非營利組織將全面沿用這一新的生產方式—第三次“更聰明地工作”。
定位激活老品牌的生產力
不僅是新創企業，即便現有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調整（見特勞特“定位經典叢書”之《重新定位》），生產力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”，從而走出連續巨虧的困境，重獲輝煌。寶馬通過重新定位為“駕駛”，從而充分利用了賓士在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從瀕臨破產的品牌變為風行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（祖父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人的可樂”的新定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。雲南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。東阿阿膠通過從“補血聖藥”重新定位為“滋補國寶”，從逐漸萎縮的“貧血”市場轉向了廣闊壯大的“滋補養生”大市場，10年間，其淨利潤從1億元升至近20億元。
定位引領運營效率
當定位明確後，幾乎可以立刻識別出企業投入中哪些20%的運營產生了80%的績效，從而通過刪除大量不產生績效的運營並加強有效的運營而大幅提升生產力。加多寶（2012年之前打造的品牌為王老吉）的實踐證明（見特勞特“定位經典叢書”之《2小時品牌素養》之“詳解王老吉成功之道”），無論哪一年針對定位來檢索內部運營，總是能發現不少與定位要求不合的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強後者和刪除前者，加多寶在投入並不比競爭者更大的前提下，釋放出了驚人的生產力，短短7年內，從1億元突破到了160億元。瓜子網通過將二手車C2C交易模式定位為“二手車直賣網”，從而減化了大量的運營活動，通過捨棄不符合直賣定位的各種模式實現了資源的聚焦和企業的內外一致、上下同欲，創辦僅兩年就成為二手車交易的領導者，估值達25億美元，實現了高效的成長。
定位客觀存在
事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準地定位，要么你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者並不知道自己的工作就是做管理非常類似。由於對定位功能客觀存在缺乏“覺悟”，即缺乏自覺意識，企業常常在不自覺中破壞已有的成功定位，揮刀自戕的現象屢屢發生、層出不窮。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，不但造成顧客不接受新投入，反而會浪費企業巨大的資產，甚至使企業毀滅。讀者可以從特勞特“定位經典叢書”之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉衰，成為慘痛教訓。
所有組織都需要定位
定位與管理一樣，不僅適用於企業，還適用於政府、醫院、學校等各類組織，以及城市和國家這樣的超大型組織。一個島國—格瑞那達，通過從“盛產香料的小島”重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了遊客無數，從而使該國原本高達30%以上的失業率消失得無影無蹤。目前，中國無論是城市還是景區有一些因定位不當而導致生產力低下，同質化現象較為嚴重，破壞獨特文化價值的事正時有發生……
偉大的願景：從第三次生產力革命到第二次文藝復興
第三次生產力革命將會對人類社會的“上層建築”產生何種積極的影響，現在談論顯然為時尚早，也遠非本文、本人能力所及。但對於正大步邁入現代化、全球化的中國而言，展望未來，其意義非同一般。我們畢竟錯過了前面兩次生產力爆炸的最佳時機，兩次與巨大歷史機遇擦肩而過（萬幸的是，改革開放讓中國趕上了這兩次生產力浪潮的尾聲），而第三次生產力浪潮中國卻是與世界同步。種種跡象顯示：很可能，中國正走在第三次生產力浪潮的前頭。繼續保持並發展這一良好勢頭，中國就大有希望—李澤厚先生在他的“文明的調停者”一文中寫道：
有學者說，中國要現代化，非要學習基督教不可；也有學者說，要有伊斯蘭教的殉教精神。我認為恰恰相反。注重現實生活、歷史經驗的中國深層文化特色，在緩和、解決全球化過程中的種種困難和問題，在調停執著於一神教義的各宗教、文化的對抗和衝突中，也許能起到某種積極作用。所以我曾說，與亨廷頓所說相反，中國文明也許能擔任基督教文明與伊斯蘭教文明衝突中的調停者。當然，這要到未來中國文化的物質力量有了巨大成長之後。
隨著生產力的發展，中國物質力量的強大，中國將可能成為人類文明衝突的調停者。李澤厚先生還說：
中國將可能引發人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是回到古希臘傳統，其成果是將人從神的統治下解放出來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將回到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統，其成果是將人從機器的統治下（物質機器與社會機器）解放出來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生產力足夠發展，經濟力量足夠強大才可能。
歷史充滿了偶然，歷史的前進更往往是在悲劇中前行。李澤厚先生曾提出一個深刻的歷史哲學：歷史與倫理的二律背反。儘管歷史與倫理二者都具價值，弔詭的是，二者總是矛盾背反、衝突不斷，一方的前進總要以另一方的倒退為代價，特別是在歷史的轉型期更是如此。正是兩次世界大戰付出了慘重的倫理道德淪陷的巨大代價，才使人類發現了泰勒生產方式推動歷史前進的巨大價值而對其全面採用。我們是否還會重演歷史，只有付出巨大的代價與犧牲之後才能真正重視、了解定位的強大功用，從而全面引發第三次生產力革命的大爆發呢？德魯克先生的實踐證明，只要知識階層肩負起對社會的擔當、責任，我們完全可以避免世界大戰的再次發生。在取得這一輝煌的管理成就之後，現在再次需要知識分子承擔起應盡的責任，將目光與努力從組織內部轉向組織外部，在顧客心智中確立定位，從而引領組織內部所有資源實現高效配置。
毫不誇張地說，在資訊時代，隨著科技與全球化的演進，幾乎一切人類組織都需要進行徹底的再造與不斷的重新定位，且時時刻刻都需要審視組織的內部資源或成本投向是否指向了企業外部定位的建立、強化與擴大，否則組織必將遭受選擇暴力的襲擊而迅速衰敗。歷史畢竟是人創造的，從第三次生產力革命到第二次文藝復興—這是一條神奇的天路喲！—為中國的知識分子提供了一個創造人類新歷史的偉大願景。噫嘻！高山仰止，景行行止，壯哉偉哉，心嚮往之……
鄧德隆
特勞特夥伴公司全球總裁
寫於2011年7月
改於2017年8月
序二
定位理論
中國製造向中國品牌成功轉型的關鍵
歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。
自1972年，美國最具影響力的行銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”系列文章，使定位理論正式進入世界行銷舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，距今已經30年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版（當時該書名叫《廣告攻心戰》），距今已經20多年。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。
表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場上“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有思維模式和觀念存在巨大的衝突，也與中國企業的標桿—日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以松下、索尼為代表的日韓企業的經驗一度被認為更適合中國企業。
從行銷和戰略的角度，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，把日本企業主流經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質性的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期盈利能力，則高下立現。
通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：
日立銷售收入84 200億美元，虧損117億美元；
松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；
索尼銷售收入6960億美元，稅後淨利潤80億美元，銷售淨利潤率為1.1%；
東芝銷售收入5630億美元，稅後淨利潤4億美元；
富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；
三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。
中國企業普遍的榜樣、日本最著名的六大電子企業10年間的經營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率（日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟採取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更巨觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的盈利水平。
定位理論正是由於對美國企業的深遠影響，成為“A模式背後的理論”。自誕生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。
20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在行銷史上指出：行銷的競爭是一場關於心智的競爭，行銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定行銷的成敗。
20世紀80年代：行銷戰。20世紀70年代末，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾·里斯和傑克·特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在行銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經歷為他們的行銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式—戰爭中尋找行銷戰略規律。（實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，“戰略”一詞本身就是軍事用語。）1985年，《商戰》出版，被譽為行銷界的“孫子兵法”，其提出的“防禦戰”“進攻戰”“側翼戰”“游擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛採用。
20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售與利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、通用電氣等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力？艾·里斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為雷射的數十萬倍，但由於分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，雷射則通過聚焦獲得能量，輕鬆切割堅硬的鑽石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。
新世紀：開創新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出，自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指出，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。
經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至美國國家競爭力的重要組成部分。
過去40年的實踐同時證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期盈利能力和市場競爭力。
在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想的影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業務，聚焦於手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業。（遺憾的是，諾基亞並未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智慧型手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境。）
在日本，三大汽車公司在全球範圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦於汽車領域，不斷創新品類，並啟用獨立新品牌，先後創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯，這些基於新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。
同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬於典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦於遊戲機領域，開創了家庭遊戲機品類。儘管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的兩倍，至今仍保持市值上的領先優勢。
中國的情況同樣如此。
中國家電企業普遍採取J模式發展，最後陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰櫃起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業—格力，通過聚焦，在十幾年的時間裡由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，並實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。
實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、盈利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬於A模式，如家電企業中的格力、汽車企業中的長城、菸草品牌中的中華、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。
當前，中國經濟正處於極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決於中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對於A模式背後的理論—定位理論的學習，是中國企業和企業家的必修課。
令人欣慰的是，經過20年來著作的傳播以及早期實踐企業的示範效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，並取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必將成為有史以來對中國行銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型，乃至中華民族的復興都將成為可能。
張雲
里斯夥伴中國公司總經理
2012年2月於上海陸家嘴
前言
我們最初所寫的兩本書是關於傳播原則與戰略原則的“教科書”。
第一本書《定位》（Positioning: The Battle for Your Mind），是一本關於傳播原則的書。根據定位理論，人們心智中存在一些空隙或位置，而一家企業或一個品牌就是要占據其中某個位置。如果這個位置是空著的，企業會更容易占據，但如果這個位置已經被競爭對手占據，那就非常困難了。如果是後一種情況，企業必須“重新定位”競爭對手才能進入人們的心智。
第二本書《商戰》（Marketing Warfare），是一本關於戰略原則的書。在書中，我們對戰略提出了新的見解，認為企業的戰略並非僅僅針對顧客，滿足他們的需求。
如今戰略的真正實質是要針對競爭對手，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。簡言之，商業就是戰爭，在這場商戰中，競爭對手就是敵人，顧客就是你要搶占的陣地。
與真正的戰爭一樣，商戰並非只有一種形式，更確切地說有四種：防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。明確所採用的戰略形式是你要做的第一個也是最重要的決策。
《行銷革命》
與前兩本書不同，第三本書《行銷革命》不是一本教科書，而是一本專門幫助商業人士快速學習戰略的自助書籍。
最近的一項調查報告顯示，在如今激烈的競爭環境下，能通過層層晉升最終成為企業CEO的人，更多來自銷售和市場行銷部門，而非其他職能部門。
我們如今生活在“競爭年代”，幾乎在所有品類中，商業競爭都已經越來越像戰爭。
環境的改變使得傳統的“自上而下”戰略模式也隨之過時。當你已經無法預測未來的競爭動向時，長期的戰略規劃又有什麼價值呢？
如果資源分配也受制於長期規劃，那又如何能靈活應對競爭變化呢？
戰略和戰術
《行銷革命》不會忽略定位和商戰的原則。相反，本書對這兩個理論進行了整合，但其方式可能與你想像的有所不同。
企業的戰術，如《定位》中所述，通常以傳播為主，包括廣告、公關和銷售演示等。
企業的戰略，如《商戰》中所述，通常以行銷為主，並且會形成相應檔案，記述戰略制定過程的最終結果。
如今，戰略規劃滿天飛，管理層也都著迷於此。沒有哪家像樣的《財富》500強公司，還缺少專門負責長期戰略規劃的副總裁。
我們反對長期戰略規劃、公司使命、商業計畫、年度預算和各種目標。
我們認為，如今大多數管理者沒有正確理解戰略和戰術之間的重要關係，使得他們總是沉溺於戰略規劃之中。
傳統理論認為，企業高層管理者應該先制定戰略，之後再把戰略交給中層管理者，由他們選擇相應的戰術來執行戰略。
對此我們反對，我們的觀點與之恰好相反。
作者簡介
艾·里斯（Al Ries）
里斯夥伴（全球）行銷公司主席，行銷史上的傳奇大師、全球最頂尖的行銷戰略家、定位理論創始人之一。2008年，作為行銷戰略領域的唯一入選者，與“管理學之父”彼得·德魯克、通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇一起被美國《廣告時代》評為“全球十大頂尖商業大師”。目前，艾·里斯專門輔導《財富》500強企業（如微軟、寶潔、通用電氣等）的行銷戰略。
傑克·特勞特（Jack Trout）
定位理論創始人，被譽為“定位之父”，於1969年在美國《工業行銷》雜誌上發表論文“定位：同質化時代的競爭之道”，首次提出商業中的“定位”觀念，開創了定位理論，並在40多年的實戰中致力於定位理論的不斷發展與完善。1981年，出版學術專著《定位》；1996年，推出了定位理論刷新之作《新定位》；2001年，定位理論被美國行銷學會評為“有史以來對美國行銷影響最大的觀念”；2009年，再次推出了定位理論新作《重新定位》。
