人物經歷
董文標1957年6月出生，1977年進入河南銀行學校(後更名河南金融管理幹部學院，2001年8月更名為中國人民銀行鄭州培訓學院)學習，畢業後留校任教，並先後到西安交通大學經濟與金融學院、廈門大學財經系學習。
1984年，河南金融管理幹部學院成立後，董文標出任副院長。
1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。
1993年初，調入交通銀行總行，隨後出任海通證券的第一任董事長。
1996年，中國民生銀行成立伊始，董文標出任副行長。
2000年5月，升任行長、黨委書記。
2006年出任民生銀行董事長。
2008年3月任全國政協經濟委員會副主任。
2012年12月，出任全國工商聯副主席。
2014年8月18日，董文標向中國民生銀行董事會提交辭職函。
人物言論
“撿垃圾”理論
董文標的“撿垃圾”理論：“給個公章，他們（各地分行）就招兵買馬，建立革命根據地了……胡搞。搞銀行和揀破爛差不多的，還不知道分類，結果把炸彈也揀了，不良資產搞了一大堆，然後再處理，處理能力又非常差。我經常在行里講，你們揀垃圾都不分類，揀垃圾的老頭還知道分類，這是瓶子，那是鐵。”
董文標：提出實現業務結構戰略調整，大力發展零售業務，決不是要放棄公司業務，而是要按全新方式來做公司業務。
大山理論
2006年1月7日，在第八屆北大光華新年論壇上，張維迎稱，國有商業銀行有三座大山，定價制度、分業管理、高賦稅制；相對僵化的定價制度使得銀行改革落後於其他行業，而單一的存貸款業務，把銀行賣得越來越愚蠢，把企業整得死去活來，高賦稅制則又使銀行的激勵能力非常之差。
董文標說，除此三座大山之外，股份制銀行還多了一座——歧視政策。“比如張老師讓國有銀行（行長）先講，就是歧視。我們商業銀行在這方面地位是非常差的。很多的政府紅頭檔案，這個不能給股份制商業銀行，那個不能給股份制商業銀行，比方住房公積金，只能給國行，不能給我們，這是什麼道理？信息也是一種資源，像郭行長（建行董事長郭樹清）參加經濟工作會議，就知道信息，信息就是資源。這就是歧視政策。別人是三座大山，但我們多一座，所以說銀行業改革沒有良好的金融生態環境，沒法搞的。”
人物業績
董文標董文標2000年5月就任民生銀行行長，被國內媒體稱為“實力不可小看的技術型幹部”，而國外輿論則稱之為“真正按商業規則運營的銀行家”。
2004年為止，民生銀行解決了生存問題，從“小”變得“稍微大了一點”，現在正步入第二個階段——提升期。零售業務是民生銀行再度騰飛的突破口，民生銀行將藉此成為國際金融市場的合格競爭者。一年多的時間裡，民生銀行的按揭業務為425億元，占北京市場份額的10%。
2012年4月25日，民生銀行公布了2001年年報。截至2001年末，在董文標帶領下民生銀行總資產達1380多億元，較上年增幅達99%；存款總額達1039億元，增幅達97%；淨利潤6.46億元，增幅達51%。
2013年10月，董文標獲“對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家”榮譽。
人物評價
他的手法和他的語言一樣活潑。有人說他“快而不穩”，是在冒險；有人說他“最按商業規則運行”，具有示範和探索意義。
