基本介紹
內容簡介
《艾默生管理:50年持續制勝之道(哈佛經管圖書簡體中文版)》為讀者提供關於領導、管理和競爭力的富有見地的指導，可以幫助任何公司在不同尋常的時刻實現成功的管理。《艾默生管理:50年持續制勝之道(哈佛經管圖書簡體中文版)》適合公司經理人、管理人員等閱讀參考。
作者簡介
作者：(美國)戴維斯·戴爾 (美國)查爾斯·奈特 譯者：李強 解獻芬 劉安國
圖書目錄
前言
第一章 Emerson的成功秘訣
管理過程
第二章 計畫、執行和控制
第三章 達成目標
組織方法和領導
第四章 卓越運營
第五章 從技術跟隨者到技術領先者
第六章 收購與管理過程
第七章 市場和競爭的全球化
第八章 增長
終極挑戰
第九章 領導權交接
後記
附錄A Emerson公司業務劃分和子公司
附錄B 總裁運營報告——第5頁
致謝
作者簡介
文摘
第一章 Emerson的成功秘訣
管理過程
在Emerson公司，管理講究的是毫不妥協地獲取績效，就是長期內持續穩定地取得卓越的財務業績。幾十年來，我們有效地組織和運作公司取得了上佳的結果。在20世紀50年代中期至2000年之間，Emerson的公司年報顯示公司收益、每股收益和每股紅利連年增長。這一記錄，世界上只有少數幾個製造業公司堪與媲美，其他任何和我們旗鼓相當的生產產品或提供服務的公司都望塵莫及。
同時，Emerson給股東的總回報以超過16%的年均複合增長率增長，1956年投資的1美元在2000年早期的價值達到638美元。持續增長記錄在21世紀初被打斷，但是，Emerson仍然能在極其惡劣的經濟環境下持續不斷地獲得利潤，市場份額仍在增加。
儘管Emerson在一般公眾心中的形象並不非常突出，但是，我們的績效在業界卻是有口皆碑的。投資者長期以來一直將Emerson視為一隻表現超出一般經濟和工業指數的股票。大學教授、學生、供應商以及其他企業組織的員工常常到公司來，問我們成功的秘訣。
我們是如何做到的呢？實際上，並沒有什麼秘密可言。我們不過是運用一套動態的方法來管理公司，這一套方法始創於20世紀50年代，而且至今仍在不斷演變之中。我們將這一套方法稱為“管理過程”，它是取得長期持續穩定增長績效的關鍵。這個管理過程幫助我們研究和制定適合於公司各個層面最好的戰略，並使我們能夠掌握戰略實施過程中的最新動向。這樣，我們就可以避免很多公司共同面臨的常見問題：因為不能貫徹執行它們的戰略而步履維艱。對於我們來說，管理過程在戰略和行動之間提供了一個聯繫環節。它建立起一套共同的價值觀念。它為判定事務的輕重緩急、評估結果和解決問題提供了一個架構。它也為戰略的順利和迅速實施建立起一個可為人們所共享的思維和溝通之路。
後記
重組是一個永無止境的過程。
——Emerson公司格言
2000年10月，在我接替查爾斯·奈特擔任Emerson公司CEO六個月之後，我們面臨一個意料之外的重大問題：由於公司收入急劇大幅度地下降，我們不得不宣布為期43年的年度收益和每股收益連續增長過程的結束（不過，基於公司生成現金流的強大能力，我們始於1955年的連續48年的年度每股紅利的連續增長仍然在繼續）。對於高級管理團隊來說，這是一個令人心痛的時刻，其意義遠遠不止於一個象徵性的變化。這一問題是由異常糟糕的經濟狀況所引發的，而且我們看不出這一狀況很快結束的跡象。
收益增長的終止對於公司的組織和管理方式並沒有太大的影響。事實上，它為我們加速重組以及為我們在全球再定位戰略中變得更加具有開拓精神創造了極好的機會。隨著我們尋求加強我們的長期增長、贏利能力和競爭力的基礎，“速度”和“資產再定位”成為我們日常用語的一部分。
長期以來支持我們穩定一致的收益表現的管理過程在為我們提供在艱難經濟歲月里從事管理的工具方面也被證明是有價值的。由一個經驗豐富的高度激勵的Emerson公司管理團隊來執行管理過程，這一過程使我們能夠很快而又有效地重組公司，並從下降的市場中走出來，變得比以前更加強大。
隨著收益增長記錄的完結，我們經歷了基本銷售連續十個季度以Emerson公司現代史上從無先例的速率下降的過程。儘管面臨嚴峻的環境，儘管公司重組需要大量的現金投資和人員投資，我們還是在繼續為股東掙錢，同時也作好了準備，以便當全球經濟狀況好轉的時候加速成長。在此期間，以關鍵的財務測量指標來衡量，我們的績效表現也超過了競爭對手和許多與我們不相上下的公司。這一運作與財務績效表現是對Emerson管理過程、對在領導層過渡之前業已準備好的強大的、訓練有素的組織以及對在查爾斯的任期打造好的作為行業領導者的業務平台的力量的證明。
在過去的幾年裡，投資者和朋友們一直在問我為什麼強調年度計畫和規範的控制過程的。Emerson公司不能在經濟走下坡路之前預先作好準備，從而保持收益的源源不斷。這個問題問得很好。事實上，我們在整個2001年一直在多次問自己這個問題，並對這一經濟時期作過大量分析，我們相信，吃一塹長一智。回顧過去，我們發現我們本來可以對諸如2000年4月之後的納斯達克指數持續走低、所謂新經濟股的崩潰、尤其是電信業與旨在擴大全球產能的工業投資大大高於平均水平的增長率之類的指標給予更多的關注。這樣的增長大大超過了歷史上的標準增長，不可能無限持續下去。我們本來可以注意到，美國製造商在北美洲和歐洲部分地區領先於長期需求趨勢進行了大量的固定資產投資，有些客戶撒下“雙重訂單”以保持他們在我們生產佇列中的位置。那時，各種信號給人的含義模稜兩可，而且，人們都在宣稱“新經濟”和網際網路已經永久地改變了一定產業的經濟運行態勢。此外，在2001年財政年度的頭四個月，需求也一直在持續增長。
儘管我們可以為正在積累的經濟泡沫作更好的準備，但是，這一經歷真正的重要性卻並不在於管理過程應該總是讓我們遠離麻煩——儘管幾乎在所有情形下它會這樣，恰恰相反，當面臨艱難的時刻時，我們的過程會給我們提供一個得到證實和經得起檢驗的管理方法，使用這一方法我們就能有效地處理問題並當機立斷地採取行動。
……
鞏固我們的基礎
回顧這一段特別的時期，我們得出一些重大的教訓。首先，儘管收人下降，並且Emerson在適應惡劣環境的過程中吸收了重大的重組成本（四年中接近10億美元），但是，我們仍然繼續贏利，並且帶來了高水平的可自由支配的現金流——足以支付債務、支持收購活動並繼續保持年度每股紅利連續48年的增長記錄。 第二，我們這一全球組織既沒有因為壞訊息，也沒有因為需要應對挑戰性的問題和實現挑戰性的目標而癱瘓。在全球經濟下滑以及9·11悲劇使全球經濟雪上加霜之後，我們選擇加快重組過程，在三年的時間內完成了在更好的條件下需要用五年或更多的時間才能完成的任務。最後，在CEO交接期間，保持最高行政領導人齊心協力為我們成功地應對挑戰帶來巨大的好處。我無法就這些人所取得的一切成就更好地向他們表示讚揚和感謝。隨著全球經濟的好轉，我們處在一個恢復銷售、收益和可自由支配現金流的增長，同時又能產生穩定一致的高回報的更好的位置。 展望未來，我認為我的工作是要立足於查爾斯在2000年為新團隊傳下來的強大的基礎上承前啟後。公司現在處於運轉良好的狀態，不過，如我們所有人從事實的背後所能看到的，我們需要以決定性的行動來重新設定基礎一一我們已經著手在做。Emerson管理團隊正從正面應對所面臨的問題，我相信，經過三年的艱苦奮鬥之後，增長和贏利的基礎會更穩固。隨著努力向前推進，隨著集中精力經營和改進現有的業務，我們也在尋求機會發展新的業務平台。要形成這樣的平台並使之成為全球領導者需要花數年時間。在過程管理、環境最佳化技術和網路能源平台中，每一個平台的崛起都花了十年或十年以上的時間。再要等候十年來開發下一個平台，我們可等不起。因此，我們現在就要開始行動。 我們設計了一個新的計分卡（參見圖E-2）來監督和激勵各個業務平台實現關鍵性的公司業務目標。這一計分卡由一個矩陣組成，矩陣各列列出的是我們的各個業務平台，矩陣各行列出的是與我們的長期目標緊密關聯的管理目標。這些目標包括創新行業轉型技術以確保Emerson行業領導地位的繼續；在全球開展經營活動以確保世界範圍的市場滲透；保持最新的客戶接口以確保我們在加強與客戶關係的同時清楚而又簡捷地將自己展示給客戶；提供服務和解決方案以確保我們找出為客戶增加價值的其他途徑；實現資本和運營效率以確保我們有效地利用Emerson的規模優勢，有效地使用我們的資產。檢查標記的數目和大小表明了打分的情況：兩個大的標記表示最好，做不到這一點就意味著需要取得重大的進步。計分卡看上去像一張地圖，上面為每一業務平台繪製出一條路徑，每個業務平台按照這一路徑去投資、發展經營計畫和經營組織，並開展行動讓公司實現戰略目標。 圖E-2所示為來自我們2004年公司計畫會議的一個例子。有幾個業務平台面臨重大的挑戰。（請注意，這是一份活的檔案，它每年都將被更新一次，當前的版本可能展示不同的等級和檢查內容。）這一矩陣所表達的內容也並非盡善盡美。比方說，儲存技術和專業工具業務擁有的通過技術來使它們的產業轉型或將其產品與服務捆綁成解決方案的機會就不多。不過，計分卡可以清楚地展示業務的優先次序並激勵組織。 附帶說一句，我在外界向分析家和投資者講話以及在內部與管理團隊交談的時候都要使用計分卡。他們全都理解我們當前所關注事項的重要性，他們也能針對變化作出 我們繼續以有計畫、有順序的方式對新技術、對增長行動計畫和各種業務進行投資。隨著Emerson核心業務經歷重大重組而變得具有全球競爭力，我們現在可以控制自己的命運。管理過程仍然是我們成功的核心。隨著Emerson成功地應對現代全球經濟中的新挑戰，我們對於它將繼續為我們很好地服務有著百倍的信心。Emerson公司擁有一個強大的建設基礎，有這樣的建設基礎，我們可以實現公司的長期增長和贏利能力，並為股東和客戶創造價值。
序言
Emerson公司從1978年開始在中國開展業務。借用鄧小平先生常常引用的話說，我們當時是“摸著石頭過河”。
我有幸在1993年到1997年期間，擔任Emerson亞太區總裁併兼任公司一家主要合資子公司的執行長，當時我居住在香港，並將很多時間投入到在中國的工作中。早些年還沒有多少人認為中國將成為巨大市場的時候，Emerson已經堅信不疑。結果證明這種信念對Emerson公司、在華客戶和員工，都有所裨益。
2000年，我出任Emerson執行長時，中國正在成為推動世界經濟發展的重要力量，其經濟實力從那時起也變得日益強大。同時中國也已經成為Emerson僅次於美國的第二大市場。目前，我們在中國擁有30多家獨資或者合資企業，員工人數超過三萬名，這些企業已經在中國持有專利300多項。
像中國一樣，Emerson在過去七年裡也發生了變化。Emerson多年來主要是零部件生產商，2000年我們開始轉變為全球領先的技術和解決方案提供商。現在，得益於Emerson公司在華的優秀團隊，以及中國乃至亞太區盡責奉獻的所有員工，這一轉變使Emerson成為當地主要產業的重要供應商，這些產業包括電信、商用和家用空調、家用電器、石化和化學處理以及製造業。
Emerson在中國和世界各地能夠精益求精、不斷創新，取得長期成功的關鍵在於其管理過程，此書詳述了這一管理過程。我們一直認為，管理不只是一種實踐或者職業，而是一個過程——一系列可以設計和最佳化的步驟，從而在長時間內實現良好業績。在《艾默生管理——50年持續制勝之道》這本書中，曾經在1973年至2000年期間擔任Em—erson公司執行長、現任公司榮譽董事長的查爾斯·奈特（Charles F.Knight）先生，詮釋了這個過程是如何運行、如何在過去50年裡使得Emerson取得卓越業績的。
隨著Emerson繼續在中國擴展業務，招募和培養更多有才幹的中國經理人變得尤為重要。通過翻譯推出此書中文版，我們希望與Emerson在中國的子公司、Emerson的客戶、合作夥伴以及其他經理人和管理專業學子，一起分享我們的經驗。
范大為
Emerson公司董事長、執行長兼總裁
2007年9月
編輯推薦
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