能力學派簡介
能力學派的出現源於波特競爭戰略理論的局限性。產業結構雖然是企業競爭環境的關鍵組成部分，但產業結構的特徵和演變只是企業制定競爭戰略的主要依據之一。按照競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。波特理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，但對企業“能夠做的”方面卻語焉不詳。因此，20世紀80年代中後期及90年代初期以來，不少管理學家就“越來越注重對公司的資源和能力分析”。另一方面，能力學派的興起也得力於美國企業界和學術界對企業管理實踐的反思。所謂能力學派，是指一種強調以企業生產、經營行為和過程中的特有能力為出發點，制定和實施企業競爭戰略的理論思想。
能力學派以是普拉哈拉德和加里·哈默（C.Prahalad and G.Hamel,1990）發表的《企業核心能力》為標誌，先後經過蘭格路易斯（R.N.Langlois）、斯多克（George Stalk）、伊萬斯（Philip Evans）、舒爾曼（Lawrence E.Shulman）、福斯（N.J.Fosse）、提斯（David J.Teece）、皮薩諾（G.Pisano）、蘇安（A.Shuen）等人的發展，成為一個較成熟和完善的理論體系。能力學派的主要代表作是《企業核心能力》（哈默、普拉哈拉德,1990)、《基於能力的競爭：公司戰略新規則》(斯多克、伊萬斯，1992)、《核心能力概念：在能力基礎的競爭中》(哈默、赫尼（A.Heene），1994)、《動態能力和戰略管理》（提斯、皮薩諾、蘇安，1997）。
該學派與英國古典經濟學家亞當·斯密的生產分工理論不同，企業能力理論主要突出研究企業的能力分工。該學派認為，蘊含於一個企業生產經營環節中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能，或者組織成員特有的集體技能和知識，是企業獲得和保持競爭優勢的源泉，即認為企業中蘊含著一種特殊的智力資本，這種資本能夠確保企業以自己特有的方式更有效的從事生產經營活動。能力的差異是企業持久競爭優勢的源泉。因此能力學派強調組織內部的技能和集體學習，以及對它們的管理技能，認為競爭優勢的根源在於組織內部，新戰略的採取受到公司現有資源的約束。但在具體的競爭力理論方面，又可劃分為兩種具有代表性的觀點：一是哈默和普拉哈拉德為代表的核心能力觀，另一種觀點是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”。前者所說的“核心能力”是指蘊含於一個企業生產、經營環節之中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的結合體，後者所指“整體能力”，主要表現為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程式。換言之，兩種 “能力觀”雖然都強調企業內部行為和過程所體現出的特有能力，但前者注重企業價值鏈中的個別關鍵優勢，而後者強調價值鏈中的整體優勢。
能力學派的主要觀點
在對一些大公司成敗案例研究的基礎上，能力學派指出：20 世紀90年代以來，企業競爭的基本邏輯發了變化，在90年代以前，市場處於相對平穩的狀態下，企業戰略仍可基本維持不變，企業競爭猶如西洋棋賽爭奪棋盤中的方格一樣，是一場爭奪位置的定位戰爭，通常以其十分明確的市場區隔來獲得和防衛其市場份額，企業獲取競爭優勢的關鍵就是選擇在何處進行競爭，至於選擇何種競爭方式的問題是處於第二位。但是，在90年代以來激烈動盪的市場環境中，競爭能否成功，取決於對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競爭態勢下，企業戰略的核心不在於公司產品和市場定位，而在於其行為反應能力，戰略重點在於識別和開發難以模仿的組織能力，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區分開來的標誌。能力學派的理論創新表現在如何識別和培育企業核心能力的理解上。在能力學派看來， 如何識別核心能力已成為一個企業能否獲取競爭優勢的首要前提。能力學派認為，培育核心能力，並不意味著要比競爭對手在研究開發方面投入更多的資金，也不是要使其各個事業單元垂直一體化，事實上，核心能力來自於企業組織內的集體學習，來自於經驗規範和價值觀的傳遞，來自於組織成員的相互交流和共同參與。
能力學派理論創新的另一個方面是如何制定和實施企業競爭戰略的政策主張。有關學者對企業核心能力、核心產品、最終產品及其關係做過一個著名而生動形象的比喻：“一個實行多角化經營的公司猶如一棵大樹，樹幹和主樹枝是核心產品，較小的樹枝是事業單元，樹葉、花和果實就是最終產品，提供養分、支撐和穩定性的根部系統就是核心能力。”能力學派主張，要建立一個企業的長期領導地位，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭，並成為勝利者。
能力學派認為，企業高級管理層特別是執行長(CEO)，套用大量時間來制定其競爭戰略架構及其行動方案：
以企業的核心能力為基礎制定戰略目標；
圍繞核心能力進行組織變革並確保每個戰略目標所要求的專門技能和資源；
監測競爭戰略實施效果，並將測評效果與員工報酬結合起來；
CEO必須親自領導競爭戰略的制定和實施，並讓一線經理積極介入。
