根據企業的實際情況，在經濟性薪酬方面，基於薪酬支付方式的本質，在此建立總薪酬福利的概念，包括全面現金福利和其它福利。全面現金收入是所有量化現金收入的福利加總，其中包括固定收入和可變收入。
其中，固定收入是從事一個崗位能夠獲得的基本報酬，反映組織對於某個崗位貢獻的基本認可和對從事崗位工作的人員完成職能工作的一種預期，一般可分為基本工資和現金津貼。
可變收入是達成更好的能力、績效要求時能夠獲得的超額獎勵和報酬，反映公司基於不同的發放頻度，針對不同的發放對象所期許達成的一個槓桿效果。具體而言，可變收入從發放對象來看，有公司到項目個人等不同的針對對象。從發放頻度來看，有年度、季度、月度以及諸如項目資金等不定期的不同頻度。從槓桿效果來看，有激勵績效成果的，有激勵個人能力的提升等不同的作用。
而全面非現金福利是從事該崗位和為該組織服務所能夠獲得的保障和一種更高層面的認可，反映公司對於員工的保障的力度，以及特別針對某些崗位的一種保持力量，一般包括住房福利、醫療保險、用車等。
這些都是員工所關心的問題。
在進行薪酬設計時，要注意以下幾個方面：
第一，企業薪酬設計與企業發展戰略相匹配。企業戰略決定人力資源管理戰略，而人力資源管理戰略對企業戰略起支撐功能。企業發展戰略模式決定企業人力資源戰略進而決定企業的薪酬支付策略。如果HR在設計企業薪酬時忽視或者無視企業發展戰略，“閉門造車”式搞出一套即便是頗具專業度的薪酬設計方案，恐怕了難逃被老闆“槍斃”的厄運。可是，究竟如何操作才能做到與企業發展戰略相匹配呢?這不但考驗HR的戰略識別與戰略管理能力與水平，而且更考驗HR的與“虎”謀皮的相處之道-如何憑藉自身的人際溝通與人際影響能力，從老闆口中獲取企業發展戰略的最新最全面的信息資訊。因為，當下雖然人力資源管理理論界在倡導甚鼓吹HR成為企業的戰略夥伴，可是在國內企業尤其是中小民營企業的人力資源管理實踐中幾乎是“說說而已”罷了。
第二，充分運用薪酬調查數據。薪酬調查無疑是薪酬設計過程的重要步驟之一。然而，HR對待外部薪酬調查數據的套用得當與否，從某種程度上將會影響到客戶對自己的薪酬設計作品的滿意度。通常情況下，HR在獲得外部薪酬調查數據僅僅是作為自身設計企業薪酬的參考依據。而忽視了將薪酬調查數據的參考功能擴大化。這種擴大並非在於誇大其參考功能，而在於HR用什麼方式讓老闆和員工相信你手中不遺餘力弄來的調查數據。另外，又將用什麼方式讓員工和老闆參與外部薪酬調查活動之中來。筆者認為，最好的方式就是“投其所好”，充分調動老闆和員工對於了解同行業中競爭對的薪酬支付的“好奇心”。要做到這一點，建議HR們學學國內“超女”、“快男”選秀活動主辦方的湖南電視台關於“激發好奇心”的功夫。值得注意的一點時，利用外部薪酬調查數據時，HR一定要事先根據企業狀況選擇好同地區同行業中的薪酬參考對象企業以及為選擇這些企業的依據以書面報告或其他可行的方式讓老闆和員工清楚明曉。
第三，做好崗位評價。崗位評估是企業薪酬設計過程最關鍵的步驟。因為崗位評估是確定崗位在企業價值鍵中的貢獻度的關鍵，也是確保內部公平的重要依據。崗位評估是一個專業度比較強的實務性操作，並且也不乏很好崗位評估工具，理論上講企業內部完全可以操作。但是，筆者認為作為一個“得罪人”的環節，HR最好要借用“外腦”來進行，畢竟中國人有“外來和尚好念經”之思想觀念埃
第四，必須考慮企業內部個體的差異性。企業薪酬決非是平均分配的“吃大鍋飯”，勢必存在薪酬差距。或許會有人說，如果存在差距是不是無視“同崗同酬”。其實，薪酬存在差距並不違背“同崗同酬”原則，也絕非不“公平”。因為，員工個體是存在知識、技術、能力、行為表現、績效水平等諸多差異的。如果忽視這些差異性的存在，一刀切的“同崗同酬”，勢必挫傷那些在知識、技術、能力、行為和績效等方面好的員工的積極性，導致企業薪酬設計失去正確的導向功能，勢必促使優秀的員工由於個體價值得不到認可而離職，最終留下來卻是一群“凡夫俗子”。值得注意的是所謂的“同崗同酬”僅僅是指同一崗位在薪酬結構中其崗位工資是相同的，而絕不是崗位的綜合薪酬要相同。因此，充分重視企業內部員工的個體差異，並藉此適當拉開不同水平的個體間的收入總水平的差異才能真正做到內部公平與富有激勵性。
第五，薪酬設計過程應當最大限度的讓員工參與進來。這種參與，並不是要每一個人都參與薪酬設計，而是要借鑑類似“人大代表大會制度”的模式。完全可以讓工會代表、直線管理人員、董事會等相關人員組成員工代表參與薪酬設計的全過程，包括薪酬調查、崗位評估等，而絕非是形式上的參與。如此以來，HR既省力省心，而且還會最大程度的賺取了民意支持，因為一旦有人反對你的薪酬設計方案時，大凡那些參與其中的人都會想方設法幫你去遊說的。何樂而不為?!
2. 薪酬設計的關鍵考慮點
員工在企業中往往十分看重薪酬的公平。而亞當斯的公平理論強調人們在與他人相比或者與自身的不同時點相比時所產生的一種公平的認同感以及相應所產生的激勵性。因此，對於員工在組織中對於薪酬公平性的認識，界定以下三個因素為薪酬管理體系設計的關鍵考慮點。
內部公平性，即在同一組織內獲得的薪酬的公平性。
外部競爭性，即與其他組織相比獲得的薪酬的競爭性。
個人收入延續性，即與過去相比獲得的薪酬所表現出的延續性。
3. 薪酬管理體系設計的內容範圍
薪酬戰略：組織中薪酬管理的導向和原則。
薪酬結構的設計：組織中薪酬收入的架構以及決定薪酬變動的政策。
薪酬構成的針對對象：不同的薪酬收入構成針對具體哪些組織中各個層級的員工。
薪酬構成的發放周期：不同薪酬組織織部分的發放周期和頻率。
薪酬收入數值範圍的確定：具體各個崗位的薪酬收入數值的範圍。
4. 薪酬戰略制定
薪酬戰略緊密承接公司的價值觀、願景、使命、戰略以及人力資源管理導向：人力資源管理導向和薪酬戰略應有效支持公司的願景、使命和業務戰略。薪酬體系必須建立在公司人力資源管理導向和薪酬戰略的基礎之上。這樣的薪酬管理體系才可以有效支撐公司業務戰略發展對人員素質和績效的要求。
企業不同的發展階段，應制定不同的薪酬戰略。所以要確定企業目前的薪酬戰略，就必須明確企業所處的發展階段。
在企業迅速發展的階段，應努力運用薪酬刺激員工的創業激情，這時一般使用平均的基本薪酬，高比例的獎金，標準的福利水平。
當企業進入正常發展和成熟階段，這時一切漸漸步入正軌，薪酬導向應維護在維護標準化運營和管理方面，一般採用較高的基本薪酬，中等比例的獎金，較高的福利水平組織整個薪酬福利。
當企業步入無發展和衰退期，這時應著重控制成本，一般採用較低的基本薪酬，嚴格與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平組合的薪酬模式。
5. 薪酬結構設計
薪酬結構設計的考慮因素基本薪酬管理的“3P”模式而來。
Position。
Performance。
Person。
職位是基於公司戰略、組織結構設計從而分配責任所得到的單位，是以職責以導向的，它反映員工對公司的價值貢獻;對應到總薪酬福利的概念中去，崗位影響固定收入和福利的數值，影響可變收入的提成比例。
績效是達成目標的一種能力，反映員工對崗位職責的實現程度，對公司業績至關重要;對應到總薪酬福利概念中去，績效對當期的可變收入有直接的影響，在薪酬調整、職位升遷時對固定收入和福利產生間接影響。
個人能力是從崗位要求來的，反映員工完成崗位要求所持有的能力，是能夠帶來良好業績的工作行為表現和工作素質，對員工的績效有潛在的影響作用;對應到總薪酬福利的概念中去，能力對當期可變收入有直接的影響，在薪酬調整、職位升遷時對固定收入和福利產生間接影響。
所以，在進行薪酬結構設計時，必須考慮上述這些因素，以確定不同崗位的薪酬結構。
6. 薪酬構成針對的對象
就薪酬構成的針對對象而言，企業支付員工的工作範圍與實際貢獻。在工作範圍和實際貢獻都比較小的時候，員工獲得的更多的是基本的認可的獎勵，而隨著工作範圍、職責的增加以及實際貢獻的擴大，員工獲得的將是激勵性的獎金，公司績效獎金甚至是較為長期的利潤分享。
經濟型報酬因此，一般而言，管理屋級和崗位級別越高，所承擔的實現崗位業績的職責越大，相應的在總收入中業績獎金所占比例越高。相反，管理層級和崗位級別越低，基本工資在總收入中所占的比例就越高。
