基本信息
出版社: 國家行政學院出版社; 第1版 (2005年9月1日) 平裝: 169頁 正文語種: 中文 開本: 16, 0開 ISBN: 7801404173
商品描述
內容簡介一個領導者，怎樣才能讓企業長久地生存下去？又怎樣才能保持基業常青？這是所有企業家都無法迴避的問題，必須給出一個答案。這個答案將會給企業帶來兩種截然不同的結果——要么生存；要么被淘汰，沒有第三種。
對於這些問題，不同的人給出了不同的答案。有人說管理就是決策;又有人說企業文化決定一切;還有人說願景才是企業的根本……面對如此之多的“硬道理”，每一個又都是這么言之鑿鑿，很多領導者感到難以取捨。在面對取捨兩難的狀況，大多數領導者採取的是全部吸收的原則，既然都是硬道理，何不一起“拿來”，管他什麼道理，只要有理，就是“硬道理”。
談到“拿來”，我們的許多領導人都是非常謙虛和勤奮的。從安迪·格魯夫的“只有偏執狂才能生存”，到傑克·韋爾奇的“要做就做數一數二”，都不遺餘力地全部搬來。然而，隨著時間的推移，越來越多的領導者發現，這些 “硬道理”並未給他們帶來驚喜。相反，低層次的理解、生搬硬套的模仿，帶給他們的是領導的不倫不類，是更低的效率、更差的業績。
這種糟糕的狀況迫使他們不得不思考：究竟什麼才是有用的硬道理？到底該在這些硬道理中領悟到什麼？究竟該怎樣改進自己的領導才會取得理想的效果？
真正的硬道理應該是能夠引發思考，又符合實踐者自身條件的，應該是簡單明了，而又可以解決實際問題的。且領導者不能只停留在表層上的模仿，更關鍵的是選擇適合自己實際情況的先進理論，再加上自己的理解與升華，把它們用於實際管理工作中去。運用它們幫助企業贏得市場，積累基業常青的競爭實力和成長潛力。
引導企業找到真正的成功之道正是本書的宗旨和原則。本書在系統研究了世界級成功企業的優秀的經營理念的基礎上，提煉出了22條具有革命性和普遍的適用性的最為卓越的管理方法。這些方法曾經引導過英特爾、微軟、通用電器等等一大批企業走上了事業的巔峰，並還將幫助他們在未來的歲月里繼續開疆闢土，實現新的發展和增長。
企業的管理者，不是管理理論專家，而是實際工作者。他們的成敗非常顯而易見，就看他們的企業是成功了還是失敗了。他們沒有時間和精力，更沒有必要去研究複雜艱澀的理論，他們需要的就是這些簡單扼要，能夠直接拿來就用的“硬道理”。所以，在本書中，根本看不到晦澀的理論，讀者能夠看到的只是一個個鮮活的事例，足以幫每一位企業管理者解構複雜的理論和深奧的原理。
最後，對於管理者可能存在的管理上的疑問，本書也無法提供終結的答案。正如前面所說，道理雖“硬”，但其中的奧妙還必須你自己去體會，自己去實踐。但是，毫無疑問，這些“硬道理”能帶給你的，將會是茅塞頓開式的幡然頓悟。
書評
高效能管理者的22個實踐智慧打造贏時代的企業成長通道。
管理的真諦在“理”不在“管”，破除管理障礙，實現成長突破，管理者必須將自己的目光投向更遠的地方，關注和把握最關鍵、最核心的東西，如此才能成就團隊的發展。
感悟管理真諦，升華管理理念，揭秘高效管理秘訣，打造恆“贏”偉大企業。
1 你獎勵什麼，就會得到什麼 /l
2 在面對難以預測的未來時，惟一要做的就是隨變而變 /8
3 99%的工作是常規性工作，管理者只要負責自己的l% /14
4 在給予任務的同時附贈信任 /23
5 再偉大的戰略沒有執行也只是空談 /3l
6 永葆危機意識，把每一天都當作最後一天來管理 /39
7 若想企業變大，必須先使之變小 /49
8 制定跳起來才能夠得到的目標 /57
9 想要成就卓越企業，必先鍛造卓越團隊 /64
10 不論何時，做決策都要從實際情況出發 /71
11 集中所有資源，才能建立競爭優勢 /78
12 反覆無常、沒有決策能力的領導者難以成功 /84
13 為全體員工創造發揮才能的工作環境 /91
14 找到品質和能力都優秀的員工是企業勝出的根本 /100
15 用簡單思維解決複雜問題 /107
16 讓員工發現和感知自己工作的意義 /113
17 領導者的責任是使公司獲利增長 /119
18 有效溝通是管理成功的一半 /128
19 領導者必須有無與倫比的激情 /136
20 自律是成功的鑰匙 /148
21 在用人方面，不要有任何成見 /159
22 節流與開源並重 /165
書摘
你獎勵什麼，就會得到什麼
在很多領導者看來，獎勵是最簡單不過的事。他們每天，都會對某些員
工進行獎勵。但就是在獎勵這件簡單的事上，很多領導者卻常常犯著這樣的
錯誤：口口聲聲說要注重實效，卻獎勵那些看起來最忙，又毫無工作成果的
人；總是大聲疾呼“要對公司忠誠”，卻付高薪給那些威脅要離職的人；總
是在開會時鼓勵員工去創新，卻常常懲罰那些敢於發表不同意見和敢做敢為
的人；總是強調節儉，卻以最大的預算增幅，獎勵那些將資源耗得精光的人
……
獎勵，是一種非常有效的激勵手段。但是，獎勵又是非常有技巧的。如
果領導者不能客觀、公正、科學地考核員工，正確獎罰員工，忽視員工的良
好表現，甚至懲罰好表現、獎勵錯誤的行為，就會使工作毫無效率，員工毫
無工作激情，企業死氣沉沉。在對員工進行獎勵時，領導者必須明確獎勵的
對象、原因以及方法。否則，獎勵不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員
工的積極性，使員工的行為背離領導者獎勵的初衷。
你會得到你所獎勵的，即使它是錯的
有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂死掙
扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後
，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因
為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。
蛇喝過酒後，高興地遊走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善
舉感到快樂。他認為這真是一個皆大歡喜的結果。
僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎
不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩隻青蛙——
正等著漁夫給它酒的獎賞。
這個寓言說明了什麼呢?人們獎勵什麼樣的行為，就會得到更多這樣的
行為。漁夫對蛇捕捉青蛙的行為給予了幾滴酒的獎勵，這使得蛇意識到它的
這種行為是有利可圖的。
在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎賞的話，那么除非
這條蛇的思維有問題，否則它是不會再咬著青蛙回到漁夫身邊的。
實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論
運用到企業的管理中去，就會得出一個這樣的結論：領導者會得到他所獎勵
的，而不一定會是他所期望的。這個結論，提醒領導者，如果希望員工做出
某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動——
獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
毫無疑問，要激勵一個人去做某事，只有讓他了解做這件事最終會對他
有好處，他才會努力去做。領導者所說的激勵的話、企業的目標等等，也許
會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立
在物質基礎上才能長久地發揮作用。如果一個企業有非常動人的企業文化，
有非常遠大的目標，伹卻不能保障員工現在及以後的生活，那再怎么振奮人
心的精神激勵，也不會長久有效。
員工們在熱血沸騰過後，會逐漸平靜，然後不斷問自己這樣做對我有什
么好處?所以，作為一個企業的領導者，最重要的任務就是發現員工的真實
想法，並將他們的個人利益與企業的目標和需求結合起來，建立明確的價值
標準，再通過有效的評估與獎懲，把它表現出來，才能真正長久地激勵員工
，讓他們努力去做領導者希望他們去做的事，成為領導者所期望的那種人。
曾經有一個企業，為了促使銷售人員多與顧客聯繫，制定了這樣一個獎
懲制度，手機話費不滿300元的，不予報銷；超過400元的，不但予以全額報
銷，還有獎勵。領導者制定這一制度，本意是想促使員工多與顧客溝通，但
結果卻不如企業所願。業務員為了達到300元話費，大打私人電話，有的竟
然用手機打長途與朋友聊天。這一制度不但沒有使業績增長，反而浪費了公
司的資金。
這個事例說明，領導者會得到他所獎勵的行為，即使是錯誤的。但是如
果不對正確的行為給予獎勵，也會產生不好的效果。
美國有一家生產服裝的公司，因為常常接到一些緊急的訂單而不得不加
班。一開始，絕大多數工人都願意在午休時，抽出半個或1個小時來多做些
衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的人還會想辦法提
高效率，提前完成任務，以便換回半天的假期。
但是，沒過多久員工們便發現，老闆似乎把他們犧牲午休時間看成是理
所當然的。甚至如果他們正常午休，還會遭到懲罰。而那些提前完成任務的
，也得不到任何獎勵，還得照常加班。員工們的努力，沒有得到肯定與獎賞
。久而久之，他們就再也不願意付出額外的勞動了，有時被迫加班，也不會
有很高的效率，產量與質量也一天天下降。最終，這家原本有很好業績的企
業倒閉了。
只有企業獎勵了正確的行為，員工的忠誠與積極性才會得到激發和提高
。
一位億萬富翁經常這樣對他做醫生的女婿說：“你不用擔心錢的問題，
只要你盡心照顧我，我會在死後把所有的遺產都給你，那些錢你一輩子也花
不完!”
這個富翁身體很健壯，80多歲了還是無病無災。但是他一直無法理解女
婿對他的態度：每次見面握手，女婿都會摸他的脈搏，然後皺起眉頭。很明
顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點去世。
假如這位富翁換一種說法，情況就會完全不同，如果他這樣說：“只要
我活著，每年我都會給你l 00萬美元。但如果我去世，我的財產便會捐給慈
善機構。”那他的女婿肯定會使盡渾身解術使他多活些年頭。
故事中的道理，在企業管理中同樣適用。只有建立正確的獎懲制度，企
業才能激勵員工更努力地工作，企業的生命才能得到延續和發展。
但是，很多領導者經常會犯事例中那樣的錯誤。他們本來想鼓勵員工做
正確的事，但卻無意間縱容了錯誤的行為，忽視甚至懲罰了正確的行為。比
如，領導者本來提倡團隊精神，希望大家團結合作，可實際上卻只獎勵個人
業績突出的員工，接著領導還疑惑為什麼員工彼此惡性競爭，事事只為自己
著想；領導者強調質量的重要性，但對那些生產次品的員工不採取懲罰措施
，反而懲罰那些因為專心提高產品質量而產量不高的人，接著又為次品率越
來越高而困惑……
很顯然，在這樣的獎懲制度下，由於領導者錯誤地獎勵了他不希望出現
的行為，所以就得不到他所期望得到的。因此，領導者必須仔細檢查企業的
獎懲制度，修改不合理的部分，通過獎勵正確的行為和懲罰錯誤的行為，來
獲得想要的員工行為。例如，如果想提高質量，就應該獎勵高質量；如果想
讓員工遵守制度，那就獎勵堅持原則的人。
不明確的獎勵不如不獎勵
傑克家有一隻非常聰明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一隻狼，傑克大大
地誇獎了它，給了它一隻雞腿作為獎賞。牧羊犬得意地搖著尾巴吃起了雞腿
。
第二天，牧羊犬又叼著一隻狼回來了。傑克高興極了，覺得自己的牧羊
犬實在太了不起了，就又給了一塊肉作為獎賞。但是，奇怪的是，晚上當羊
群回來的時候，傑克卻發現羊少了一隻。他納悶了，自己的狗這么厲害，連
狼都不怕，怎么會守不住幾隻羊呢?於是他第二天早上便跟蹤了牧羊犬。到
了牧場，傑克吃驚地發現，牧羊犬壓根就不守羊群了，而是直奔狼窩去抓狼
。因為沒有牧羊犬的看守，狼輕而易舉地就叼走了幾隻羊。傑克大為窩火，
當天晚上就把牧羊犬趕出了家門。
這個寓言故事說明了什麼呢?
領導者獎勵員工，如果不明確應該獎勵什麼，就會產生負面效應。牧羊
犬捉狼，本是一種正確的、對主人有利的行為，是值得獎勵的。但是，主人
在獎勵它的時候，卻沒有明確獎勵的實質內容——主人獎勵的是牧羊犬守羊
的功勞，而不僅僅是捕捉幾隻狼的行為。這使得牧羊大意識到，捕狼似乎比
守羊更有利可圖，於是它自然就不會全心全意地守羊了。如果傑克在獎勵牧
羊犬時，讓它明白它的主要責任是守羊而不是打獵捕狼，只有羊守好了它才
會有獎賞，那它肯定就不會棄羊於不顧了。
很多領導者在獎勵員工的時候，都不讓獎勵的內容明確、公開，這就容
易對員工造成誤導，最後出現領導者不希望出現的行為。
明確獎勵，不但要讓員工明白領導者到底獎勵的是哪種行為，以及為什
么要獎勵，還必須做到獎勵公開、公平，通過明確的評價標準來消除員工的
猜疑和誤解，這樣的獎勵才有正面的引導作用。
日本有一家為電器生產配件的私營企業。公司憑藉技術實力和靈活的機
制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司內部管理的麻煩，卻也隨之而來
。
原來，由於該公司在獎勵政策上的不明朗，導致員工相互猜疑，管理人
員、技術人員和熟練工人都在不斷地流失，而且就連在崗的員工也大都缺乏
工作熱情。儘管該公司盡力提高員工的工作條件和報酬，但效果仍然不佳。
是什麼樣的不明朗獎勵措施，致使一個企業面臨如此嚴峻的問題呢?
該公司有“三個檔次”的員工——“工人”“在編職工”和“特聘員工
”。“工人”是通過正規渠道雇用的生產工人；“在編職工”是與公司簽過
勞務契約的員工，主要是公司的技術骨幹和管理人員；“特聘員工”則是外
聘的高級人才，有專職的，也有兼職的。
每當公司簽下一大筆訂單或賣出一大批配件發放獎金時，“工人”和“
在編職工”的獎金是造表公開發放的，而“特聘員工”的獎金則是以紅包形
式發放的。而且，由於“特聘員工”都是些高級人才，故他們的獎金通常是
“在編職工”的幾倍。
但是，這種獎勵措施卻嚴重地挫傷了員工的積極性。
首先，一些“工人”和“在編職工”在了解到“特聘員工”的獎金是他
們的數倍後，由於領導者沒能公開宣布“特聘員工”的特殊貢獻，使得“工
人”和“在編職工”認為公司不能公正地對待他們，引起了他們強烈的猜疑
和不滿。
其次，“特聘員工”也非常不滿，他們當中有一部分人因為沒能享受到
他們認為足夠的獎金，所以，認為公司不承認他們的價值，把他們當外人看
。而且，有的人還誤以為“工人”和“在編職工”肯定也收到了這種紅包，
而他們是公司的“自己人”，數額肯定更多。因此，他們認為自己的努力，
並沒有得到公司公正的認可和獎勵。
結果，該公司付出重金的獎勵手段，非但沒有換來員工的積極性和凝聚
力，反而得到了人心渙散的結果。
獎勵創新，即便是失敗的創新
創新，歷來被看作是企業成功不可或缺的要素。但是，創新看起來卻又
是那么的另類、不安分和不確定。許多領導者提倡創新，往往只是嘴上說說
，在行動上並不會有多少鼓勵與支持，甚至還經常一開始就武斷地對其加以
無情的封殺。
很多年前，一家百貨公司的年輕經理伍爾沃思向他的老闆提出建議，要
在店中央擺一張桌子，以每件lO美分的價格，出售一些過時的存貨。老闆同
意了，結果反響相當不錯。
伍爾沃思又進一步想開一家專門經營10美分貨物的店，由他來管理，老
板提供資金。但是，他的老闆卻覺得這個構想簡直太荒謬，不贊同他的想法
。老闆還警告伍爾沃思，要他擔負好經理的責任，不要再想一些不切實際的
事，以免影響商店的正常生意。伍爾沃思非常失望，他毅然辭職創辦了伍爾
科連鎖商店，最後取得了巨大的成功。
他成功後，他當初的老闆沮喪地說：“據我估計，我用來拒絕伍爾沃思
的每一個字，都大約讓我損失了100萬美元!”
很顯然，如果員工的創新意識得不到領導者的鼓勵與支持，那員工就不
會再有從事創新活動的積極性了。長此以往，必定會造成企業缺乏創造力，
員工盲目跟從或安於現狀的局面。
創新意識，在任何卓越的企業，都是被看作為最重要的資源。他們會獎
勵那些勇往直前、堅韌不拔、不怕失敗的人。美國3M公司，就是這樣的公司
。
在許多年前，3M公司有一個年輕人一直試圖為製造砂紙時剩下的棄物尋
找新的用途。他當時的上司認為他不務正業，就把他解僱了。但是過後，3M
公司發現他一直堅持不懈地探索試驗，於是又把他召了回來。並為他的試驗
提供許多支持。最後，這個年輕人使得3M公司躋身於油毛氈製造顆粒原料行
業的領頭行列。而後，3M公司又把他提升到了該部門的副主管的職位。
3M公司能夠成為美國最高創新精神的公司之一，都是因為它嚴格地遵守
了這樣一條戒律：“不得扼殺有意義的創新意識。”
明智的領導者，都會懂得對員工的創新給予精神和時間以及金錢方面的
支持，及時獎勵有創新意義的行為。有的公司甚至還會對成功的創意，按贏
利分成，比如IBM公司。
IBM公司，會根據發明創造的獎勵制度，把採用員工的某項建議所獲得
的利益換算成金額，取其一個年度的節約或創造金額的25%作為獎勵，獎勵
額最高可達27萬美元。對於特別重大的創新，除第一年支付的25%的獎金外
，以後每年還會追加給付10%的獎金。在此期間，即使受獎者已退休或跳槽
，獎金也照發不誤。
在IBM公司的這種創新獎勵制度下，領導者根本無需費太多的心神，新
的發明、創新就會不斷地湧現出來，從而極大地推動了公司的良性發展。
任何一家試圖長久立足和發展的企業，都離不開創新，領導者要使每一
位員工都具有創新意識，就必須對員工的新想法、新做法加以支持，給予明
確而恰當的獎勵。但是，在獎勵創新的同時，還必須注意，不要太追究創新
的結果，如果員工因為創新失敗而受到懲罰，那員工也不會再有創新的積極
性了。這也是許多企業缺乏創造力、生命力的原因所在。
如果員工冒著失敗的危險去嘗試創新，而在失敗後，得到的只是嚴厲的
處罰，那員工怎么還會願意擔負這極大的風險去嘗試創新?如果一個企業只
會處罰因創新而失敗的人，而獎勵那些躲避風險、墨守成規、不犯一點錯誤
的人，那這家企業一定會為這種獎懲的失當而付出慘重的代價。
首先，打擊因創新而失敗的人，會使得員工不再進取，只想安於現狀。
因為在這種獎懲制度下，員工勢必會養成一種“多創新多受罰，不創新就不
冒險，還會有獎勵”的認識。久而久之，所有的員工都會從保險的角度出發
，墨守成規地辦事，再不會有人願意冒險去嘗試創新。而這對一個企業來說
，無異於宣判了死刑。
其次，獎勵墨守成規、不犯錯誤的員工，會使一些能力平庸、思維保守
的人占據領導地位，從而更加壓抑有創新精神的下屬。
優秀的領導者都能認識到，成就最大的，往往是那種敢於冒險的人。不
冒險，雖然不會有犯錯的危險，但同時也會失去成功的機會。
在EDS公司，所有的員工都知道羅斯．佩羅的一句話：“犯錯與進步成
正比”，當有人間這位EDS的創始人：“為什麼我們公司的大部分員工都不
太願意冒險呢?”羅期．佩羅則反問道：“你獎勵、支持員工冒險了嗎?”
當EDS的員工冒險創新時，即使他們最後失敗也不受到懲罰，因為羅斯
．佩羅曾親口對他們說過：每一次的創新，雖然都是一次冒險，但卻也代表
著一次探索，而每一次的探索所帶來的卻是變革的價值。在EDS，每一次創
新都是有價值的，即使失敗，也不會有人受到懲罰，而是鼓勵。
由於這種正確的獎懲制度，EDS公司的員工都非常富有創新精神，這也
為EDS創造了不少的經濟財富。
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