新範式概述
彼得·德魯克在《論21世紀管理的挑戰》一書中提到的所謂的“範式”(Paradigms)，是指象管理學這一類社會科學的關於“現實的基本假設”，“它們通常為學科領域的學者、撰敘者、教師以及實務工作者在下意識里所持有、並以各式各樣的表述包括到學科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學科構想的現實”。它們決定了學科認定的“事實”，“實際上這學科認定本身的一切”，並“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之於不顧的部分。”由此可見，“範式”的重要性是不待言的。
所有的科學或學科都建基於一個前提性的假設之中，這套假設在管理學中就是“有關事實的基本假設”，也即基於主流的一般理論的“範式”。
“管理範式”在管理學中的意義，一方面，它建構了管理學者、教師和作家，主導他們的研究旨趣，決定著他們的學思進路和言說的方式。管理範式之外的東西，他們將置若罔聞，很可能成為管理學的盲區或“無知之幕”。另一方面，它還建構了管理的實踐者，“範式”，那些“有關事實的基本假設”，將成為他們管理行動的出發點，並且最終成為衡量他們行動的有效性的唯一準繩。
新範式內容
其實，德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇闡發其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年裡，建立於管理的理論與實踐上的主要假設今天迅速地變得不適當了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現實”，而大部分管理人士仍把傳統的假設視為當然。那時，德魯克提出了構成上半個世紀管理理論與實踐基礎的六條假設，分別涉及管理的範圍、任務、地位與性質，它們是：
(1)管理是企業的管理，而企業是社會中獨特的事物與例外；
(2)管理的社會責任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標與任務；
(3)管理首要的、可能是唯一的任務是為完成已知的、確定的任務而調動企業組織的活力，創業職能與創新不在管理範圍之內；
(4)管理的主要研究對象是手工勞動者—熟練的與非熟練的；
(5)管理是一門科學或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學科，而管理實踐皆在一個國家環境之內和植根於一種民族文化之中；
(6)管理是經濟發展的結果。
德魯克認為這些假設已不適用，而提出與它們相反、與時代的現實相應的假使表述。後來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“ 甚至可稱為管理的一種‘理論’”。
1998年，德魯克在“福布斯”雜誌上發表了“管理的新範式”一文，舉出並清算了管理在理論與實踐上的七個舊範式，明確提出了管理的七個新範式，在美國管理學界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學科都有這種基本假設，不論是社會學科還是自然學科，它必須符合現實，這非常重要，尤其是對社會學科比對自然學科更加重要。範式說太陽繞著地球轉，或反過來，說地球繞著太陽轉，這對自然界、對太陽或地球都沒有什麼影響，而社會學科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構。社會領域沒有象自然科學有的那種“自然規律”。因此，它服從於持續變化的支配。昨天的有效假設今天可能變得無效，而按著舊範式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀管理的挑戰》一書，構成該書第一章的基本內容。
德魯克認為，開始於20世紀 30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。
第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：
(1)管理就是企業管理；
(2)有而且應該有一種正確的組織形態；
(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。
第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是：
(4)技術、市場與最終用途是給定的；
(5)管理的範圍是由法律界定的；
(6)管理專注於內部事物；
(7)由國家疆界所界定的經濟體系是企業與管理的“生態環境”。
新範式的檢驗
(1)管理就是企業管理。
大多數的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內，都認為企業管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早套用並不在企業領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統地運用是1901年由T·羅斯福的作戰部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業管理的辨認問題的是“經濟大蕭條”及其帶來的對企業的敵意與對企業經理人員的蔑視。此後，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫院管理(Hospital Administration)被分離出來，有了迅速的發展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。
但是，二戰之後，情況發生了變化。到1950年，主要由於二戰期間美國企業管理的績效，“企業”(Business)變為一個好名詞。不久，企業管理作為一個研究領域在政治上尤為正確。而自那時以來，在學術界與公眾的看法上，對管理保持了與企業管理的認同不變。 現在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯誤解套了。我們看到許多“商學院 ”(Business School)易名為管理學院(School of Management)，在這些管理學院中，非營利管理學科迅速增加，出現了既招收企業經理人員又招收非企業經理人員的經理人員培訓班，神學院還成立了“牧師工作管理”系。
當然，不同組織中的管理是有差異的——畢竟使命決定戰略，戰略決定結構。但存在的差異在於各類組織使用的名詞，即主要在套用而不在原理，即使在任務與挑戰方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經理人員，花費同樣多的時間在人事問題上——而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這樣一個估計，不論哪一類組織，它的管理問題有90%是屬於一般性的，只有最後10%的管理必須適應於組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定辭彙。 因此，為使管理的研究與實踐有效，對管理背後的假設進行分析的第一個結論是：“管理乃是在所有各類組織中皆可認出的、一種特定的器官。”就這樣，德魯克對管理學科範圍做了十分廣泛的界定。
(2)有一種正確的組織。
對管理的關注及其研究源於19世紀末期大型組織的興起，而對組織的研究一直都基於這樣一個假設：有或應該有一種正確的組織結構。德魯克認為，早在 20世紀初，當時法國最大的煤礦公司的總經理、管理學家法約爾試圖解決企業組織結構問題、與此同時，美國企業界如洛克菲勒、摩根、卡內基也開始關注這個主題。到一戰後，杜邦、斯隆發展了分權制，他們一直尋求某種正確的組織結構。直到今天，人們又把“團隊”視為適用於各種組織的正確形態。而這些都是錯誤的。事實上，根本沒有“唯一的正確的組織”這回事，有的只是各種組織形態，它們各有不同的優點、不同的限度與特定的套用。因此在不同時期內，不同情況下，不同任務應配合不同的組織形態。如今，“科層制組織已壽終正寢”之說甚囂塵上，那是無稽之談，因為情況危急時，公司的生死存亡有賴於明確的命令，組織中每個人無條件地服從是危機中唯一的希望。另一方面，同一機構在其它一些情況下仍需要團隊合作，而且團隊亦有不同的種類。
傳統的組織理論假設整個機構是均勻一致的，故整個企業都應採用相同的方式來組織。其實，每一個企業常常需要幾種不同的組織結構同時並行。如當前規避外匯風險，在管理上就需要完全的集權。有些研究機構的組成需要嚴格的職能組織，以避免所有專家各彈其調；另一些則從一開始就需要團隊合作，特別是在初期決定研究方向時。而這兩種組織常常出現在同一研究機構內，並行不悖。
必須產生一種正確的組織形態這一信念，與管理是企業管理這一謬見有著密切的聯繫。如果早期的管理學家不為後一謬見所蒙蔽，他就會去看看非企業組織，看到各類組織在形態上的差異了。但組織中確有一些共同的原則：如組織應透明化；組織在特定情況下要有一個人全權做最後決定；權責相當；組織中每個人應只有一個“上級”；組織越扁平越好等。不過這些原則並不告訴人們應做什麼，只告訴人們什麼會有效，什麼行不通。
上述涵義之一是，每個人必須能同時適應不同的組織結構形式而工作。對於某一種任務，將以團隊方式工作；對於另一種任務，則將必須在指揮與控制結構下進行。同一個人在自己的組織內是“老闆”，在一個聯盟或一個合資企業中只是“合夥”。更重要的是，必須研究不同組織的優點與局限性，何種組織形態最適合於何種任務，何種組織形態最不適合於何種任務，為了完成任務何時應從一種組織形態轉換為另一種等等。特別需要進行研究的一個領域是最高管理層的組織形態。德魯克聯繫現今在美國人們大談“團隊”的情況，指出高層管理工作的確需要一個團隊；而實際上，不僅在實業界，經常出現對CEO超人的極端“個人崇拜”情況，面對CEO怎樣接班、通過什麼過程接班的問題則無人關注。然而，繼承問題卻使任何最高管理層和機構面臨最根本的考驗。由此看來，在組織理論與組織實踐方面存在著大量工作要做。 總之，管理先驅者是對的，組織結構的確必要。但先驅者“有也應該有一種正確的組織結構”的假設是錯誤的。管理部門不應追求那種正確的組織結構，而需要學會去尋找、發展、測試適合任務的組織形式。 “適合任務的組織”是管理的第二個新範式。
(3)有一種管理員工的正確方式。
“有一種，或至少應有一種正確的管理員工的方法”，這一關於員工及其管理的假設，在傳統的基本假設（儘管大多數是潛意識地）中最為根深蒂固，也最與事實格格不入的了。人們引用麥格里戈的《企業的人性面》一書中，管理在“Z 理論與Y理論”中選擇其一的主張，而推崇Y理論。德魯克原來也大致如此主張。但幾年後，經馬斯洛指出其錯誤，自稱立即改變信仰，不再認為“員工的管理只有一種正確的方式”了。
這箇舊假設還奠定了組織中關於員工管理的其它假設的基礎。它們有：在組織中工作的人就是組織的員工，他們全日制工作，生計與事業完全依賴於組織；這些員工是下屬，大多數只能聽命行事。這些假設在80年前最初提出時是符合現實情況的，如今則不然。在組織中工作的人員也許多數還是雇員，但越來越多的人已不再是雇員，更不是全職員工了。不少是臨時工，是兼職，而越來越多的人，特別是富有知識的員工，成了契約工作者，在特定的契約期限內工作。即使是全職工作的員工，完全聽命行事的也越來越少，他們越來越是知識工作者，是夥伴，因為他們比老闆更了解自己的工作。在過去，老闆往往是從基層做起的，他懂得下層工作的細節，現在不可能了，比如說，負責行銷的副總裁，可能從銷售系統一路提升上來的，他對銷售很內行，但對市場調研、價格、包裝、服務、市場預測可能知之甚少。他不能告訴行銷部門的專家（他的下屬）應做什麼和怎樣做，但可能為他們對公司行銷績效的貢獻負責。當然這些同行是下屬，在聘用或解聘、升遷、評估等方面取決於上級，但上級工作的履行有賴於所謂下屬負起責任來，使上級了解其在相關領域（如市場調研）能做什麼、應該怎樣做和結果如何。反過來，下屬則有賴於上級指明方向，告訴他們成績如何。
這不是傳統上下級之間的關係，相反，把它比喻為交響樂團指揮與演奏家之間的關係要貼切得多。總之，要把越來越多的全職員工當作志願者一樣來管理。志願者要求比付薪員工從工作中獲取更多的滿足感，他們需要知道組織的使命並服務於它，他們需要持續的培訓，他們需要看到成果，他們尤其需要挑戰。
這裡的涵義是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同時期也要求不同的管理方式，員工越來越應作為“夥伴”來進行管理了，不能使喚而是要說服。管理工作越來越象推銷，推銷時要問對方要什麼，價值在哪兒，目標在哪兒，認定的績效是什麼。這不是Z理論、Y理論或任何其它特定的管理員工的理論所能說明的。
然後，德魯克指出，“可能我們將必須重新界定全部任務”，它可能不是“管理員工的工作”。理論與實踐的出發點可能必須是“績效管理”。出發點可能是成果的某種界定，正如交響樂指揮與足球教練的出發點是樂譜與得分。
既然知識工作者生產率可能成為對員工管理的中心，對組織中的員工及其工作的新假設應是：“人們並不‘管理’人，他們的任務是引導人，而目標是使每個人的特定長處與知識富有生產性。
(4)技術和最終用途是固定的、給定的。
這個假設可追溯到工業革命的早期，它認為一項產業具有其獨特的技術而與其它產業不同。事實上，從19世紀到20世紀前半期，本業以外的技術對企業的影響甚微。據此見解，公司可建立自己的實驗室，發展其技術，取得世界領先地位，從紡織、煤礦、開採以至電氣、化學、汽車、電話等等各行各業莫不如此。但現今不同了，對一個企業影響最大的技術很可能存在於自己領域範圍之外。如製藥工業，現在越來越依賴與自身不同的技術，如遺傳學、微生物學、分子生物學、醫療電子學等，而汽車工業依靠電子學與電腦，鋼鐵業依靠材料學等等。說明這一轉變的一個很好的例子是美國電話電報公司的貝爾實驗室，它是過去100年中最成功的一家實驗室，成立於20世紀20年代初，直到60年代末它研發了公司所需的一切知識與技術，其成果幾乎全部用在電話系統之內。但後來，它的可說是最大科學成就——電晶體徹底改變了這一情況。雖然電話公司以後成了電晶體的一個大客戶，但電晶體最主要的用途在電話系統之外。且由於這一成果遠超過公司的預期，在電晶體開發出來後的初期，這一最有價值的發明僅以區區25000美元賣給任何人，而電話系統外的電子產品的蓬勃發展歸功于貝爾實驗室對其成就價值的渾然無知。另一方面，電話系統劃時代的革命發展如數字轉換器或光纖等，皆由陌生的科技部門所開發。在過去30-50年，這種情形已經普遍化。19世紀，各種技術可謂涇渭分明，互不相干。現在，各種技術則常常縱橫交錯，在某個產業中人們聞所未聞的技術改變了整個產業和它的技術（如基因學正迅速改變整個製藥產業）。這種外部技術迫使一個產業學習、取得、適應、改變其技術知識，甚至其心態。最終用途是固定的、給定的，這個假設也一樣，對19世紀和20世紀初產業與公司的興起很重要。對某一特定最終用途，如啤酒裝進容器，在容器供應商之間會有激烈的競爭，所有容器公司原來都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。現在，越來越多的啤酒不是放在玻璃瓶里銷售，而是裝在金屬罐里。二戰以來，最終用途不再與某一項產品或服務相關聯。塑膠是一個最好的例子，它侵占了許多其它材料的領域，同樣地，新聞也不再為報紙所壟斷。
特別是信息這個新的基本資源，它和所有商品不同，不適用資源稀缺性原理。比如說，我賣出一本書，就不再擁有這本書了；而如果我把信息給了別人，我仍保有該信息，事實上更多的人有了這信息，信息就更值錢。這對管理來說意義重大，管理的基本假設必將修改。信息不專屬於任何產業或任何企業，信息也不具有任何一種最終用途，也沒有任何最終用途需要某種特定信息或依賴於某種特定信息。
因此，管理應不再從只有一種特定的技術與產業相關的假設出發（許多種技術都不能適用於產業，對它產生重要影響），也不再從產品或服務只有一個給定最終用途的假設出發。這個趨勢的一個意義是，一個企業的非顧客，可能同它的顧客一樣重要，甚至更重要，因為變化往往是從非顧客中開始的。另一個關鍵含義是，“管理不能再以企業本身的產品或服務為起點，甚至不以其產品或服務的已熟知的市場、已熟知的最終用途為起點，起點必須是顧客認為的價值。”
換言之，管理日益需要依據的假設是：技術與最終用途不再是管理政策的一個依據，它們是一種限制，依據必須是顧客價值和在顧客可支配投入方面的決策，管理政策與管理戰略將必須從這些出發。
(5)管理的範圍由法律界定。
這一向也是普遍的假設。管理的對象是個別的機構，不論它是企業還是非企業，都是法律上的實體。
德魯克指出，法律的界定範圍不適宜於管理一個大企業，這幾乎早在100年前就是明顯的了。他舉了日本“財團”(Keiretsu)為例，這個管理的發明便是把企業的供應商和它們的大顧客（如本田汽車公司）聯結在一起，在計畫、產品開發、成本控制方面作整個考慮。這一思想其實也是美國的產物，可追溯到杜蘭特時代的美國通用汽車公司。當時(1915-1920)杜蘭特併購了一些成功的小型汽車製造商（如別克Buick）和零配件製造商（如Fisher Body），使公司成為世界上最大的聯合汽車企業這個財團的原型，給了它生產成本與速度上的決定性優勢。事實上，在以後30年裡，通用與其它競爭者（福特與克萊斯勒）相比一直享有30%的成本優勢。另一個財團西爾斯·羅巴克公司，也購併了主要供應商，統籌計畫，在整個經濟鏈上做聯合產品開發、產品設計與成本控制，但不是把供應商全部買下，只買一小部分，即把真正的關係建立在契約上。最成功的財團模式是英國的馬獅百貨公司，它把所有供應商納入自己的管理系統，而整合的基礎是契約關係而不是擁有股權，它才是日本人在20世紀60年代精心模仿的模式。這種模式通常帶來很大的成本優勢，這種成本優勢給了在產業中、在市場上的優勢地位。然而，它也有局限性，因為它的基礎仍是經濟權力，財團不是一種平等的合夥關係，而是基於供應商對核心公司的依賴。
但越來越多的經濟鏈開始發展出真正的合夥關係，權力同等、平起平坐、互不統屬。如製藥工業和大學生物研究部門之間的合夥、二戰後美國工業與日本的合資企業、化學與製藥公司和基因、微生物或醫療電子等公司之間的合夥都是這樣，這些新技術公司可能較小，但它擁有穩定的技術，因而有與他人聯合的選擇餘地，傳統的財團和命令與控制方式在這裡都行不通。
由此可見，管理的範圍需要重新加以定義：管理必須涵蓋整個過程。對企業來說，這一般指整個經濟過程。管理作為一門學科和一門實務，將必須用作依據的新假設是：管理的範圍不是法定的。
(6)管理的範圍是政治上界定的，即以國界劃分出來的本國經濟，是企業與管理的生態範圍，甚至傳統的跨國公司也以這種假設為基礎。
德魯克指出，一戰前全世界的產品製造和金融服務由跨國企業提供的比例和今天一樣高，但生產作業仍由國家疆界來劃分，不是在自己國境內生產的就是在另一國家國界內生產。一戰時期，義大利菲亞特公司的子公司奧地利的菲亞特就是例子。它雖為義大利菲亞特公司所擁有，但除了設計來自義大利外，它是完全獨立的公司，所有零部件在奧地利生產或購買，所有產品在當地銷售，所有員工包括高層主管都是奧地利人（一戰爆發後，義大利與奧地利成了交戰國，而公司只需變更帳戶，一切照常運作）。
現在不同了，即使如汽車或保險這樣的傳統產業也不再採用上述組織方式了。二戰後的企業，如製藥業與信息業，全球性組織結構逐漸取代了“國內”與“國際 ”的分界，不管是研究、設計、工程、開發、實驗以及越來越多的製造、行銷等，各項任務皆以全球性觀點來組織，超越了國界的限制。如一家大型製藥公司在七個國家設定了七個實驗室，分別專注某特定領域（如抗生素等），所有實驗室對總部的研究開發主管負責，公司的工廠遍布11個國家，分別專注一兩種產品的生產，行銷全世界。
對傳統的跨國企業來說，經濟實體與政治實體是一致的，可以說“國家”是一個事業部。而在今天的跨國公司中，國家只是一個“成本中心”。它是一個綜合體，不再是組織單位和經營、戰略、生產等單位。
總之，管理和國家疆界不再一致，管理的範圍不能再由政治來決定，雖然國界仍是重要的。但是，新假設應是：國家疆界的重要性主要在於它是限制因素，而管理的實踐必將日益地從運作上而不是從政治上加以界定。
(7)管理的領域只限於一個機構內部。
這是從所有上述傳統假設推導出來的一個結論。德魯克指出，正因為有這樣的假設，人們才在管理和創業之間做出了完全令人不可理解的區分。可是，管理和創業是同一任務的兩個方面，這是顯而易見的道理。一個不學會如何管理的創業家是不會存活很久的，同樣，一個不學會創新的管理者也不會存活很久。事實上，如他書中後來闡述的，在現今社會大轉型的年代，企業和所有機構必須把為變革而設計視為常態，創造變化而不是對變化做回應。
但創業性活動是從外部開始的，並專注於外部，因而與傳統的管理領域限於內部的假設不符。一個機構（不僅是企業）如果真的相信管理和創新不同，甚至將它們對立起來，它將發現自己很快被淘汰。管理的領域限於內部的假設意味著管理只關心成本或者努力工作。因為工作是存在於一個組織內部唯一的事物，同樣地，組織內部的一切都是成本中心。但是，任何機構的成果只存在於外部。
德魯克進一步指出，管理首先關注組織內部是可以理解的。當大型企業於1870年代左右開始興起時，管好組織內部是它所面臨的、前人未曾面對過的新挑戰。但現在繼續專注於內部就無道理可言了，因為它和組織的性質與職能正好相互衝突。
總之，管理需要專注在組織的成果與績效上。確實，管理的首要任務在於，在某個給定的組織中界定什麼是成果與績效，這是一項最困難、最具有爭議、也是最重要的任務。因此，把組織的資源組織起來，以便獲取組織外部的成果是管理特有的職能。
因此，新假設——管理作為一門學科或一種實踐用作依據的新範式的基礎——表述如下：
“管理為機構的成果而存在。它必須從預期達到的成果出發，並必須組織該機構的資源以達到這些成果。不管是企業還是非企業，管理都是使一個機構能產生外部成果的器官。”
對比
管理新範式與傳統範式的對比，如下表所示：
傳統管理範式與管理新範式的簡要比較
除了表中所列的特點之外,管理新範式的出現還特彆強調對“人”的重新認識。新的管理範式把“人的潛能”的培養和發揮放到了一個十分重要的位置。在傳統的管理方式下,管理存在進行組織設計時往往為了獲得技術功能上的“完美”而忽視了對人的社會心理系統的考慮。
