理論來源
“競合戰略”一詞最早出現在1996年，1996年，博弈理論與實務專家布蘭登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《競合戰略》一書，立即在實業界和理論界掀起一股熱銷和討論的浪潮。競合戰略是博弈理論的套用，它是關於創造價值與爭取價值的理論。創造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程。競合策略的主要觀念是增加互補者（complementors），運用互補者的戰略可使你的產品和服務變得更有價值。
理論解釋
（一）、競合是博弈論的一種客觀必然。
在博弈論模型中,根據全體局中人的支付總和是否為零,分為零和博弈與非零和博弈。如果對任一局勢,全體局中人的支付總和為零,則稱該博弈為零和博弈,否則,為非零和博弈。在零和博弈中,一方的所得必定意味著另一方的等量損失。當博弈的局中人超過兩個時,就產生其中一部分局中人合作的問題,這種情況的兩個極端是:零和博弈(即無合作)或與所有局中人合作而使他們總收入達到最大的博弈。
“非零和博弈”和“合作博弈”的理論給企業經營者以啟示:競爭是市場經濟的不變規律,然而競爭的戰略和手段卻是多樣的。
新時代的競爭戰略是以“合作”與“培養競爭夥伴”為主題的,在競爭中與對手長期相互依存,共同進步,謀求長久的競爭環境和穩定的市場份額。競合理念正是一個典型的合作博弈類型。它具有重要的戰略意義:
(1)在實行“零和博弈”的對抗性競爭狀態時,企業的主要精力在於處處提防競爭對手的花招及布下的陷阱。而實行合作則可以緩解激烈的對抗性競爭對企業的衝擊。
(2)在實行“合作博弈”的競爭戰略時,由於減少了因對抗性而產生的資源浪費,企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤,使社會財富增加。重汽要為投資建立自己的發動機廠付出巨大的代價,濰柴要為部分生產能力閒置付出巨大的代價。這種對抗帶來的損失完全可以通過合作避免。
(3)在實施合作的行業競爭戰略時,可以形成行業壁壘,防止新的競爭者進入,緩解競爭的激烈程度。
(4)在實施企業間合作的環節內部可以形成穩定的供應鏈,減少庫存、檢驗、交易成本的發生。
(5)進行新產品開發時,可降低研發費用,防範研發失敗的風險。
(6)在合作夥伴內部,分工與協作有利於各企業間優勢互補,可以形成更為有效的專業化分工,發揮規模效益,以使產品整體成本降低。從而使“聯盟”成員企業實現各自的“低成本”和“專業化”的發展戰略。
（二）、競合是雙贏思想的體現。
所謂“雙贏”,就是要從傳統的企業之間非贏即輸、針鋒相對的關係,改變為更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關係。今天的對手明天就可能是合作夥伴,在經濟交往中應該樹立寬容、疏導、和解、協作的觀念,樹立優勢互補和雙贏的思想。合作就必須尊重對方利益,只有尊重對方利益才能雙贏。雙贏也正是一種典型的合作博弈。
企業應當明白,惡性競爭對雙方都沒有好處,只能使雙方兩敗俱傷,根本不會產生贏家。在我國的家電業中,惡性的價格戰曾使全行業被榨乾了絕大部分利潤。因此,企業應該樹立一種與競爭對手合作的觀念,共同把蛋糕做大,而不是只將眼光放在如何以搞垮對方為代價去爭奪市場上。
3.競合是供應鏈管理的內在要求。
供應商、製造商、中間商、消費者是供應鏈中相互制約、相互依賴的環節,其中任何一個環節都是整個再生產鏈條中創造價值的、必要的、不可或缺的組成部分,供應鏈上的企業既是競爭者,也是合作者。競爭是為了自身利益最大化,合作是為了整個供應鏈利益的最大化。但如果只有競爭而沒有合作,那么整個供應鏈也就會因此而運轉不暢或斷裂,大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“怪圈”中去。正如重汽和濰柴的“對抗”,沒有獲益的一方,只有共同的損失。因為重型汽車是屬於成熟期的產業,競爭的優勢產生自低成本或者高價值的盈利模式的創新。從本文前面的分析可以看出,雙方的對抗明顯地對降低成本或提高產品價值都是不利的。
（三）供應鏈競合戰略的實施
企業通過與供應鏈上的企業建立合作關係,結成聯盟,可以縮短交貨時間,提高貨源質量,降低採購成本。供應鏈管理模式以市場需求為導向,以客戶需求為中心,從而將客戶、供應商、研發中心、製造商、經銷商和服務商等合作夥伴聯結成一個完整的網鏈結構,形成一個極具競爭力的戰略聯盟。廠商之間的合作目的是共同滿足用戶需求,實現對顧客需求的快速反應,充分發揮鏈上企業的核心競爭力,創造競爭的整體優勢。在供應鏈中,真正能為企業帶來價值的經營活動構成“戰略環節”。企業的競爭優勢,歸根到底就是企業在供應鏈某些戰略環節上的優勢。在這裡有三個方面最為重要:
1. 確定合作的夥伴。這裡需要考慮兩個因素:一是合作夥伴之間的協同優勢或戰略配合,高度的戰略配合是戰略聯盟成功最重要的基礎,戰略配合意味著兩個公司有必不可少的互補性,並且規模與實力相當。如果合作雙方力量相差懸殊,有可能會導致優勢一方對另一方的利益侵占,最終致使合作破裂。通過合作,企業之間的優勢互補將逐步顯現,企業各自的核心競爭力也會得到增強。例如我們認為,重汽與濰柴就是較為適合的合作夥伴。因為,雙方在各自的行業中都屬於佼佼者,雙方的合作是1加1大於2的合作,會帶來產品價值的提升。二是合作夥伴之間的文化配合,這包括:合作夥伴要有競合的意識,合作的一方不得試圖在背後搞小動作,不試圖去控制另一方,合作夥伴對待奉獻的態度和道德觀念要相互適應。
2. 合理的結構設計。選定合作夥伴之後,雙方應該對聯盟的結構進行設計,這包括聯盟的運行機制和管理機制。聯盟的運行機制主要包括:雙方的供貨及接收方式,結算的時間及方式,雙方生產系統及信息系統的對接方式,新產品開發中的配合方式,合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本的方式等。聯盟的經營管理機制主要包括:建立良好的解決糾紛機制,建立有效溝通渠道等。
3. 確保長期的合作關係發揮作用。長期合作關係是一種雙贏的關係,但是這種關係的維持也是需要採取適當的措施,來確保長期的合作關係發揮作用。下面主要以供應鏈合作來討論這一問題。
(1)相互抵押。這是一種合伙人擔保信守契約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關係就是靠相互抵押來維持。Northrop公司為波音747和767飛機提供許多零部件,由於為波音公司的特殊需要服務,Northrop公司不得不對專用資產進行重大投資,由於與這種投資相聯繫的沉沒成本,Northrop公司依賴于波音公司,而波音公司處於可能違背原先協定的有利地位,它可以運用威脅把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段,但實際上,波音公司不可能這樣做,因為該企業還是Northrop公司軍需部門的主要供應商,提供鬼怪式轟炸機的許多零部件。波音公司也不得不進行專用資產投資為Northrop公司的需要服務。因此,雙方是互相依賴的,也是互相制約的,每家公司都握有抵押品,可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協定的保險。
(2)信任承諾。這是支持發展企業之間長期關係的可信任承諾。例如,通用電氣公司是IBM公司先進的半導體晶片的主要供應商之一,許多晶片都是應IBM公司要求定製的。為了滿足IBM公司的特殊需要,通用電氣必須在別無他用的專用資產方面進行重大投資。結果,通用電氣公司依賴IBM公司,面臨著IBM公司可能會利用這種依賴性來要求降低價格的風險,然而,通用電氣通過讓IBM簽訂承諾為期10年的從通用電氣公司購買晶片的契約來降低這種風險。此外,IBM公司同意共同分攤研發定製晶片的成本,從而減少通用電氣公司對專用資產的投資。通過公司承諾長期契約和投入一些經費來研發定製的晶片,IBM公司在本質上做出了繼續向通用電氣購買晶片的信任承諾。
(3)維護市場秩序。已經進入長期關係的企業可能會過分依賴效率不佳的合作企業。因為該合作企業不必在市場上為它的業務與其他組織進行競爭,它可能缺少提高成本效益的積極性。因此,合作企業也必須有一些措施來維護市場秩序。通常,企業有兩張強有力的牌。第一,周期性的談判,通常5年左右一次,合作企業知道,如果它不能實踐承諾,該企業可能拒絕續訂契約。第二,雙渠道進貨政策。也就是像豐田公司的做法,與兩家供應商簽訂相同內容的長期契約,這種安排可以向供應商發出信號,如果誰不能實踐承諾,它就會被替代。
