一、 第一階段研發管理
20世紀50年代末期和60年代初期，為第一階段。研發管理模式與產品開發管理方法為：“把一群聰明的人放在一個與世隔絕的房子裡，給他們足夠的錢，並提出了希望。”企業管理者通過提供智慧、資金、設備和時間的合理組合來追求既定的想法，讓科學家和工程師們能夠獨立地創造新產品和新工藝，並使其轉化成收入、收益和市場份額。
研發管理主要特徵是：以年度預算為研發提供了總體框架，公司的技術未來在很大程度上由研發部門單獨決定。沒有技術和研發管理的戰略框架。
第一階段研發管理，往往存在研發產品與市場方面脫節，研發經理憑直覺做產品，他們往往脫離市場範圍來決定基礎開發工作做什麼、什麼時候做、誰來做以及為什麼做。
第一階段研發管理，經營管理者往往離研發，經營管理者有時甚至根本不知道基礎研究正在做什麼。
二、 第二階段研發管理
60年代初期到80年代末，為第二階段。第二階段研發管理主要特徵與工具手段為：項目管理。以項目為基礎，並實行研發戰略框架管理，將業務部門或公司作為為研發專業人員的“外部客戶”，力圖增強業務部門與研發管理之間的溝通。
第二階段研發管理與第一階段研發管理最顯著的區別是在經營管理與研發管理的協同，這種協同表現在對每一個項目都要綜合考慮項目生命周期內的成本、對業務的影響、項目管理以及項目執行。
三、 第三階段研發管理
80年代末至今，為第三階段。第三階段研發管理主要特徵為：尋求創建一種跨部門、甚至跨公司的戰略平衡的研發組合，這種研發組合由產品開發經理以合作夥伴的方式確定。從以產導向轉換到以客戶導向產品開發；以質量、成本、交期管理模式轉換到質量、成本、交期與產品最終在市場上成功為標誌。
從管理的特點上來看，市場戰略、技術規劃、產品開發、技術平台、跨部門團隊為第三階段研發管理主要特徵。
第三階段研發管理採用管理決策與技術評審分離管理手段，讓企業高層管理者參考研發管理行為中，從項目的投資與公司整體決策控制。
高級管理者的作用是很重要的，只有高級管理者才有權調整資源，才有權將不同部門的人員集合起來製作跨業務部門的產品開發計畫，也只有高級管理者保證產品開發項目資金的投入。
在產品開發團隊中，業務部門和產品開發部門在產品開發小組中合作開發，提高了產品開發成功。
大量經驗和有關這一問題的大部分文獻都論證了高級管理者常常是不能全面徹底地考慮這些戰略聯繫的，尤其是在美國，許多高級經理們把他們在研發中的角色看作是資金的提供者。美國工業研究院所做的調查報告指出，不到1/3的高級經理們實際參與了研發項目的最初的評估與選擇。
日本的新產品開發成功，在很大的原因是技術管理的成功，正如索尼公司主席兼執行長盛田昭夫所寫的那樣：“無論在世界任何地方，未來成功的關鍵都是技術管理。”“我們在這方面已經相當領先了。在索尼我們所有的最高執行官和部門領導都參加月度研發報告會。”
第三階段研發管理集中表現為：集成產品開發IPD（Integrated Product Development）
