什麼是目標-手段鏈
組織中的上下級共同制定目標，所以目標的實現者也使目標的制定者。再確定目標的過程中，首先確定出總目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出各部門甚至單個員工的目標。上下級的目標之間通常是一種“目的-手段”的關係，上級目標需要通過下級一定手段來實現。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而形成一個“目標-手段”鏈。
目標-手段鏈的舉例分析
例：一個商業性組織。
組織的高層主管一旦制定某個操作目標之後，這個目標又細分為許多小目標，由組織內各層的屬員分別執行，組織內部每一層屬員所執行的，都是頂頭上司定下來的目標，而每層屬員又設立一些目標讓下一層執行，而他們所設立的這些由下一層屬員來執行的目標，正是達到他們上司所決定的目標的手段。
所以，在組織的程式里，每一層所設的對下一層講是目標，對上一層講是手段，各層所設目標連起來就是一條目標鏈，除一頭一尾外，其餘各節本身既是目標，又是手段，鏈頭是組織目標，尾是最低層屬員從上級接到的工作指示。
我們最容易犯的錯誤是行銷戰略計畫、執行計畫和操作計畫相互脫節，要避免這個現象的發生，需要用“目標－手段”鏈來規劃整個計畫，使之成為有機的體系。手段是為目標服務的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯起來就構成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART 標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現實可行的（realistic）、時間相關的（time related）。
比如，一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長 15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內，回款率95%以上，行銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什麼？增長的源泉來自於兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什麼手段？在老產品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過行銷網路延伸來實現增長？一般企業的行銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么行銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據上一年度的行銷費用的執行情況，合理地規劃下一年度的行銷費用。這樣在各個行銷項目的用度上不至於太離譜。那么這一年度的任務可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；行銷渠道重心向下移，開發縣級市場；把銷售隊伍擴大到500 人，成立分公司；規劃合理的產品線組合和銷售政策。”
