集團簡介
集團概況
皇明太陽能集團皇明太陽能集團有限公司是集太陽能光電、光熱、太陽能真空集熱管、太陽能建築、溫屏節能玻璃等產品研發檢測、製造、行銷推廣於一體的太陽能產業集群，大型民營股份制企業集團，是世界上最大的太陽能熱水器和真空管制造基地。皇明太陽能集團下設太陽能熱水器廠、真空集熱管廠、電子儀器廠、溫屏節能玻璃公司、光電事業部、ECS 事業部、ODIC事業部、工程公司、太陽能房地產公司、中央研究院、南京電子研究所、歐洲研發中心等十餘家海內外分支機構。
皇明太陽能承擔和參與4項國家“863”項目、1項國家“火炬計畫”項目、1項國家“雙高一優”項目，擁有專利300多項。皇明不僅掌控世界級的太陽能光熱利用干涉鍍膜核心技術，並且在太陽能高溫發電、採暖、製冷、海水淡化、建築節能等領域也走在世界前列，完成了由單打向“全能冠軍”的飛躍。
目前，皇明太陽能是中國太陽能行業唯一三冠王，集“中國馳名商標”、中國名牌、國家免檢產品於一身；2006年，皇明太陽能挑戰南極極限，榮獲“南極科考隊選定產品”稱號。承擔四項國家“863 計畫”與“火炬計畫”項目。現在，皇明太陽能已經成為了世界上最大的太陽能製造基地和清潔能源供應商、世界太陽能名牌。
皇明太陽能集團創業十幾年來，皇明太陽能為國家節約標準煤已累計達1000多萬噸的價值，可相當於關閉多個煤礦，減少相應煤污染的排放量500多萬噸；近年以來，皇明每年推廣太陽能200多萬平方米，相當於歐盟總和、比北美兩倍還要多，皇明在創造經濟效益的同時也創造了巨大的社會效益。
皇明以“科普創市場，文化立品牌”的中國特色產業發展模式，以每年200萬平方米的推廣量，以為《中國可再生能源法》立法和綠色能源替代奔走呼籲的綠色實踐，成為中國太陽能產業的啟蒙者和開拓者，也成為世界上可再生能源產業的商業化示範和領航者。皇明太陽能只用了十年時間就建立起了世界太陽能產業大規模生產的工業體系，走完了西方已開發國家需要30年甚至60年才能走完的工業化之路。而皇明太陽能創造的市場化推廣太陽能成功的模式為世界太陽能產業的可持續發展開闢了一條全新的道路，皇明模式風靡全球。
為持續發展太陽能產業，皇明集團投巨資打造中國太陽穀，太陽穀所在地德州被國家命名為“中國太陽城”。以皇明為依託，德州正在積極籌備2010年世界太陽城大會。未來5年，世界可再生能源研發檢測、生產製造、科普教育、旅遊觀光、會議交流五大中心將崛起在太陽穀。
啟動者
10年前，在99%的中國人不知太陽能為何物的背景下，皇明人抱著“為了子孫的藍天白雲”美好願景，展開了大規模、地毯式太陽能科普活動，自1996年開始創辦《太陽能科普報》，累計發行一億份。1997年起先後發動“科普萬里行”、“太陽能售後服務萬里行”和“百城環保行”等活動，每年數千集團員工和經銷商在全國各地數千個市、縣、鎮，舉辦數萬場次集太陽能科普展示、銷售、服務諮詢為一體的綠色風暴活動，創造了世人矚目的“8122讀數”，即：“科普萬里行活動”行程達8000餘萬公里，累計推廣太陽能約1300萬平方米，節能折合標準煤2990多萬噸，減少相應污染物排放近2600萬噸。按使用壽命15年計算，節約的能源比一個中原油田產的油還多。皇明科普活動有力地啟蒙了中國太陽能市場，探索出了適合中國國情的太陽能推廣普及路子，催生了一個富有強勁競爭力和巨大潛力的太陽能產業。2007年全國太陽能保有量已達1億多平方米，占全球的76%。由此，董事長黃鳴先生被譽為“中國太陽能產業化第一人”，榮獲2005年“CCTV中國經濟年度人物提名獎”、“2006中國綠色年度人物”獎、世界自然基金會2007年“中國可再生能源傑出貢獻獎”，被評為“全國最佳商業模式”第一名。
皇明太陽能集團
開拓者
2006年5月5日，皇明集團董事長黃鳴先生應聯合國總部特別邀請，專程到紐約向參加聯合國第14屆可持續發展大會的各國政府代表和國際組織的專家學者，介紹中國太陽能工業體系創新經驗和商業化推廣模式，為舉步維艱的世界太陽能發展提供了參照的樣板。美國有線電視新聞網、路透社、日本朝日新聞等20家國際著名媒體，對皇明集團進行了大量報導，有效改善了中國在能源環保方面的負面形象，樹立了中國良好的國際形象。皇明完全創新模式於2006年被中央黨校列為教學案例，成為全國列入該校的第一個民營企業案例。皇明不僅完全自主創造了一套完整的太陽能產品工業化生產體系，建成了世界首條真空管自動生產線、建立了世界太陽能行業最大、比國際標準多6.6倍的世界級太陽能檢測中心，為世界太陽能大規模、標準化、規範化生產打下基礎；而且在技術研發，市場開拓、管理、服務等方面健全完善了產業鏈系統化建設，走過了西方國家通常需要60到100年才能完成的工業化之路，自主智慧財產權率達到了95%以上，成為我國少數幾個擁有完全自主智慧財產權的民族產業之一，成為有能力、實力對西方已開發國家進行生產線和產品、品牌多重輸出的企業，成為有資格讓西方已開發國家對我們的產業進行移植的企業。2007年在皇明召開的太陽能熱利用工業化國際研討會上，包括世界太陽能學會四位主席在內的50個國家、190位國內外專家領導到會，以皇明為樣板探討世界太陽能工業化解決方案。董事長黃鳴先生被評選為“2007年中國製造業十大領袖”。皇明太陽能集團主要產品是太陽能熱水器，年推廣面積約200萬平方米，相當於整個歐盟的總和、比北美的兩倍還多。皇明集團主要產品還包括全玻璃真空集熱管、太陽能鍋爐、太陽能與建築結合、太陽能高溫熱發電、太陽能光伏發電、太陽能光電照明、溫屏節能玻璃、太陽能空調等。皇明始終引領行業發展潮流，擁有國家專利460項，先後承擔和參加六項國家“863”項目、一項國家“火炬計畫”項目、一項國家“雙高一優”項目。自主研發、世界獨家掌控“三高”、“四高太陽芯”真空管和高溫發電集熱鋼管等太陽能光熱技術，擁有採暖、製冷、海水淡化、建築節能、產品檢測等國際國內領先的核心技術。2008年，推出“原裝集成”太陽能熱水器，將太陽能由廠家賣主機升級為提供集熱水生產、熱水傳輸、智慧型控制直至熱水使用的熱水解決方案，並從原材料選擇到主機、配件、輔機的設計生產，均嚴格按照太陽能戶外特殊工作環境進行控制和檢測，由廠家統一提供；改變了太陽能熱水器隱患不斷的固有形象，開創了太陽能熱水器無後患時代。
推動者
黃鳴先生是中國太陽能行業唯一的全國人大代表，《中華人民共和國可再生能源法》的主要提案人。他聯合了56名全國人大代表，提出了可再生能源法的立法議案。於2005年2月獲得全國人大常委會高票、快速通過，2006年1月1日正式頒布實施。他還在全國率先提出“G（綠色）能源替代”戰略，建議用太陽能光熱大規模替代工業、農業、建築、生活熱能，大力推動能源的可持續利用，促進經濟社會的可持續發展，並被列入國家可再生能源發展規劃。2007年節能降耗成為全國“兩會”十大熱點之首，黃鳴代表的建議成為人民日報節能降耗的註解。黃鳴先生建議國家扶持能源服務承包商的“5120工程”解決方案，引起各級決策層的高度重視。
奉獻者
多年來，皇明集團把關愛貧弱、奉獻社會作為企業的社會責任，始終熱心為國家社會公益事業作貢獻，先後為西沙駐軍、海島部隊、貧困學校、弱勢群體等捐款捐物不計其數，為上百個貧困農村捐贈了太陽能公共浴室，為數十個邊遠學校、殘疾人福利院捐資捐物，獲得了“中華慈善事業突出貢獻獎”。在2006年全國“兩會”上，黃鳴建議國家推動“新能源·新農村”工程，推動解決1億農民洗澡難問題，成為“兩會”的熱點之一。與“中華健康快車”基金會合作，啟動“農村貧困學校太陽能浴室工程”（皇明集團捐贈其中10%即1000所學校的浴室），計畫用10年時間，建設10000個農村學校太陽能浴室，解決1000萬師生健康洗浴難題。
歷史沿革
皇明太陽能集團“一切歷史都是當代史”，而皇明的歷史則是改寫中國能源利用的歷史，從太陽能熱水器到太陽能建築一體化，從單一產品到核心多元化，從發動科普萬里行到呼籲中國能源再生法，從追求和諧完美到追求可持續發展，從綠色飛地文化到CSP客戶滿意工程，從8122讀數”到中央黨校惟一民企創新案例，皇明已經締造了一段傳奇，成為當今中國乃至世界太陽能光熱領域最閃亮的品牌。
十年拼搏，十年輝煌，十年的蛻變與成長，皇明人從荒漠中起步，用汗水澆鑄了建材倉庫精神，為皇明的企業文化奠定了堅實的基礎。如果說是苦幹實幹巧幹的皇明人構築了皇明的框架，那么文化則是皇明的魂。企業蘊涵的文化不僅填充了皇明的血肉，還豐滿了皇明搏擊的羽翼，更給皇明注入了一種理性的反思。
文化考核與部門績效掛鈎、文化與案例結合的具有皇明特色的文化建設新模式已經在皇明開花結果。皇明人正在身體力行完成著“從執行文化到文化執行”的飛躍，2004年，皇明成為“中國百佳企業文化建設先進單位”。
企業文化像黏合劑，將皇明人焊接成一個整體，從董事長到4千多位員工，從高級工程師到市場銷售人員，他們保持著蓬勃朝氣，銳意進取，在創造產品品牌的同時，也在一手打造皇明人的精神品牌。
皇明太陽能集團從《皇明人》到整體CI設計，從首批幾十本《太陽能講座》借閱到開放式現代化圖書館，從“黨建也是生產力”的論斷到文化生產線，從建材倉庫精神到CSP，從民族工業的宏偉夢想到“追求可持續”企業文化系統，企業文化使員工行為從他律、強律走向自律，從而使皇明組織管理進入“文化管人管住魂”的最高境界。精神變道德變修養，道德、修養變理想。
企業文化是相對穩定的，但不是一成不變的；企業文化的內容會隨著企業的發展不斷豐富；在企業不同的發展階段，企業文化也會產生沉澱出新的、更具活力和更具時代感的內容。從崇尚自然、敬畏真理的信仰到為了子孫的藍天白雲、實踐G能源替代戰略的願景，從追求可持續的核心價值觀到倡導綠色生活、營造綠色家園的使命，從先好用後好賣的行銷理念到對內自信對外可信的品牌理念；從CSP內部市場鏈到CSP外部市場鏈的閉環式管理；從完全創新木桶理論到皇明三循環模式的太陽能工業體系……經過十年的提煉和沉澱，文化皇明正使皇明根深葉茂，皇明基業百年長青！
人才觀念
觀念簡述
皇明集團一貫倡導人性化管理，我們的人力資源開發工作始終堅持“尊重人、培養人、成就人”的人才理念，堅持觀念創新、制度創新,為人才的成長與競爭營造一種“公平、公正、公開”的氛圍，並且集團還實行幹部輪崗制，為每個人才提供廣闊的發展空間，同時也讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，人才成長的同時也帶動了企業的持續發展。集團建立一套尊重人才、培養人才和充分發揮個人潛能的機制，保障了企業的發展壯大與實現個人最大價值的完美、和諧統一。
尊重人才
皇明太陽能集團每個人都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，皇明就肯定它的價值,這就是皇明管理的核心。人才需要得到企業的尊重,因為我們深知人才的成長之路荊棘叢生，我們理解人才欲鯤鵬展翅創偉業的宏圖大志；我們尊重知識,更尊重用己所學為企業、國家、社會創造財富從而實現自身價值的人才；我們重視人才，更重視為人才創造施展才華、能充分發揮其潛能的環境。
培養人才。我們能為人才的成長提供一個優越的發展平台：我們有同北京大學聯辦的MBA培訓中心，我們有寬敞明亮的學習和培訓教室，我們有藏書豐富的一流圖書館；我們建立了讓人才健康積極發展的激勵機制，我們有完善的向國際化發展的人力資源管理體系;我們更有讓優秀人才出國深造的機會.我們的企業有美好的願景，讓人才在一個輝煌的事業中茁壯成長；當然更重要的是，我們有皇明集團最大的財富---以黃鳴董事長為核心而創造的企業文化，它像靈魂一樣讓我們皇明永葆青春；它像沃土一樣讓我們的知識和理想有了前進的力量。
成就人才
偉大的事業成就偉大的人，我們的事業是人類最偉大的事業之一。近年來,皇明集團擁有了100多項國家發明專利,多項科研項目被列入國家“863計畫”與“火炬計畫”項目,世界級的科學家團隊與您攜手並肩。我們企業具備無限廣闊的發展空間,我們—太陽能產業的領航者,正朝著國際化的方向大步向前邁進。我們“追求和諧的完美”，這裡沒有“你”和“我”，這裡只有“我們”。我們就是要與所有志同道合的人才融合在一起，匯聚出一股巨大的力量,為了推動我們的綠色朝陽產業，為了子孫後代的藍天白雲，為了民族產業強國志向的實現,貢獻我們共同的力量。
如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個皇明人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和皇明創造世界名牌的大目標結合起來.沒有最好，只有更好,我們優秀的團隊因您的加盟而更加優秀。我們期待著您的關注，皇明期待著您的加盟。
傳播策略
受太陽能產業整體環境及自身價格定位過高的影響，皇明2004年整體銷量比去年有20—30%的降低，而在品牌傳播上，皇明卻頗有收穫。在"青博會"上，一年一度的"中國市場中外家電品牌影響力50強排行榜"揭曉，皇明太陽能位列第12位，除國外品牌之外，皇明緊跟在海爾、長虹、TCL、康佳之後，名列國產家電第五。另外，其品牌價值經北京無形資產開發研究中心評估為51億元。雖然評選結果較有爭議，但皇明在太陽能及家電行業已具有了相當的影響力也成為一個不能否認的事實。皇明是行業內為數不多的有明確、上檔次的發展規劃、品牌戰略的企業之一，作為皇明品牌戰略的頭牌，皇明的傳播更是不能讓想對太陽能行業進行深入研究的人們所忽視。以下是對其傳播策略的初步分析。
塑造、維護領導者形象
經過十年的專業發展，皇明以領導者的姿態站在市場舞台上，儘管當今太陽能市場並不具備真正的領導者，皇明也不是真正的領軍人物。皇明至今也不過占據市場區區5%的份額，主要品牌的高端路線及行業的低集中度決定了現在任何一個品牌都沒有真正領導市場的能力。皇明的領導地位是相對的。在太陽能行業群龍無首的階段中，皇明能否實現從潛龍出水到飛龍在天質的變化還有待於市場的檢驗。作為發展戰略，皇明不遺餘力地加強對行業的掌控能力，塑造領導者形象。 7月29日，皇明隆重召開了“G能源替代戰略”新聞發布會。董事長黃鳴書寫《G能源替代戰略綠皮書》，發布冬冠熱水中心，大張旗鼓向電熱水器、燃氣熱水器開戰，宣布到2015年為電熱水器、燃氣熱水器大限，皇明將逼電熱水器、燃氣熱水器退市。今年年底皇明出版了中國太陽能產業首部經營專著《皇明商道》對“皇明的市場觀，人才觀”、皇明的文化發展等進行了闡述，該書的出版對皇明品牌形象的塑造也將起到積極的作用，可以說把其傳播能力發揮到了極致。作為太陽能行業的發展趨勢，太陽能與建築的一體化領域成為各品牌追逐的目標，在這方面皇明也是奮力爭先，皇明與國家住宅研究中心、中科院工程熱物理研究所聯合實驗室聯合組建我國第一個太陽能房地產公司—皇明太陽能置業（北京）有限公司。建示範別墅、開研討會、搞文化節皇明更是盡占先機。
培育市場
皇明為宣傳其提出的“綠色熱水文明” 概念，啟動了聲勢浩大的太陽能科普萬里行，科普車隊行程總計5000多萬公里，太陽能科普報發放逾千萬份，在各地建太陽能科普園，普及太陽能知識，以期改變人們對太陽能的一些誤解：如太陽能冬天不能用，安裝太陽能成本高等，做大市場，擴展市場容量。用皇明總裁黃鳴的話說:“我們要和競爭對手一起種西瓜，而不僅僅是分西瓜，皇明要做這個行業的開拓者和市場的培育者、守護者。”
整合傳播
經過藉助“外腦”對傳播活動的整體策劃皇明在行銷傳播方面建立了行業內較為系統的傳播策略。以澳大利亞悉尼大學章其初博士的“干涉膜”技術製造的皇明 “三高”真空管為核心，以冬冠180、冬冠熱水中心及近期推出的冬標190為主打產品，整合各種資源進行系統的宣傳。以下為皇明品牌訴求洋蔥圖：
作為皇明傳播及渠道建設的另外一個重頭戲，皇明在銷售終端大力推廣5S概念店。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務）、 System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大必要部分包括：消費誤區教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產品性能技術體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務力體驗等等。5S概念店的目的在於提升皇明終端的產品形象和品牌形象，規避價格戰的糾纏，凸顯皇明高品質的形象，儘管這大大增加了皇明經銷商的運作成本。
創造品牌溢價
隨著各太陽能廠家品牌建設的日益重視，央視也越來越受到各廠家的重視，皇明在央視一直有廣告投放，近兩年投放的比例在不斷加大，04年1-10月份在中央一套黃金時間累計投放近800次，在央視第11屆黃金段位廣告招標中，皇明作為第一個參加央視黃金段位廣告投標的太陽能企業參與了“焦點訪談”前A特段的竟標。皇明集團總裁助理趙田艦在投標前公開透露,皇明05年度在央視的投放估計比往年的預算增加1倍。並希望能夠和央視結成戰略夥伴關係。
三大啟示
介紹
近年來，隨著家電業競爭的日趨激烈，家電產業也開始走向成熟，然而，如果以一個行業真正的成熟標誌——戰略的成熟，與合理數量優質企業的存在的標準衡量，人們會發現，中國家電企業距離真正的成熟還有很長的路要走。
中國家電行業沒有戰略層面的差異，也就是說行業中企業之間沒有真正產業鏈條意義上的分工，只集中在狹窄的製造領域競爭，這也是這個行業中大多數企業突而被圍的主要原因。一個產業的真正成熟是不同企業在產業鏈條展開作業，保持在自己龕位的合理利潤是最主要的。從這種意義上看，我們的家電企業距離戰略選位還是比較遙遠的。
就在這種戰略缺失的傷害日漸明顯的時候，太陽能熱水器行業的皇明卻因為獨特的戰略而日漸興起，並成為太陽能行業的一支不可忽視的力量。皇明是行業唯一的馳名商標，品牌價值超過20億元；擁有真空管鍍膜技術；市場份額第一，占有率在10%；產品的價格最高；擁有全國最大銷售網路。皇明正在以自身的發展經歷帶給中國家電業應對戰略缺失的新啟示。
擁有戰略
太陽能行業微觀面的競爭已經與早期的家電業競爭沒有太大的差別。到目前為止，國內的太陽能製造企業已經超過3000家，他們大多是區域性的小品牌，產品價格低，規模小，全國性的品牌只有三五家，實際上在不被大家關注的時候太陽能熱水器的價格戰已經打遍全國，在剛剛興起的太陽能行業中，行業缺少信譽，企業缺少品牌支持已經成為了普遍現象，企業實際上把自己的經營行為更多的看成了機會主義淘金行動，價格成為唯一撬動市場的工具，用低價格產品取悅市場成為市場操作的主流。
面對太陽能熱水器的行業現狀，皇明從一開始就拒絕了價格戰的誘惑，確定了自己的戰略定位：高端的、提供大型太陽能熱水器的太陽能生產商。
經營效率競爭要求把相同或相似的活動做得比對手更好。而戰略競爭的本質是以區別於競爭對手的方法開展商業競爭活動。皇明的這種戰略定位實際上是及早地避開了整個行業的效率競爭，把自己從單一的效率層面拉升到戰略層面。
戰略競爭要求有真正的創新。公司必須擁有新的產品概念、新的服務和開展商業活動的新方法，把自己與競爭對手區分開。皇明大型的福利特產品、三高180產品、168服務舉措都是這種高端戰略的詳細展開。
戰略競爭不僅僅是選擇獨特的戰略地位和對經營活動有所取捨，也是一個公司在如何向它的顧客傳遞價值上所做的一種權衡。當戰略地位與其產生的經營活動不能相容時，就必須進行權衡——在過多提供一種東西的時候，其他東西的提供必然減少。因此，經營活動的取捨限制了模仿的可能性和易行性。
因此，選擇不做什麼是戰略競爭的核心。決定目標顧客群、產品種類和一個公司應該滿足的需求是形成戰略的重點。但是，這也意味著決定不對其他顧客提供服務，不滿足其他需求，或者不提供其他產品特徵或服務。
目前，皇明正在捨棄低端的產品線，集中精力做自己的高端產品。這樣做既保護了自己，也保護了行業。
遺憾的是，在彩電、空調、微波爐等行業，我們看到了相反的例子，行業的領頭者在靠效率取得了階段性的成就之後，往往忘記了競爭的方法，沒有從戰略上去作革命性的變革，從需求效率面進行突破，反而把自己在效率面的成績當成優勢，再順勢而為，繼續走價格開路的老路，到了價格沒有太大的下降空間的時候，自己也就沒路可走。到了此時，花巨額資金建成的最大規模便成了最大“包袱”。
皇明在取得技術、規模與品牌優勢之後，沒有走家電業的老路，反而捨棄了與競爭對手相同的產品線，走高端路線，在行業企業的產品價格幅度下滑的情況下，皇明新品的價格反而在升高。皇明找了獨特的位置把自己藏了起來，沒有一個品牌可以模仿，這就是戰略的高明。
所以，皇明的戰略實踐得出的結論是，看一個行業或者是企業成熟與否，不能看這個企業或者行業的壽命，企業的成熟關鍵是有沒有戰略，也就是在戰略選擇上是否成熟。行業成熟最主要的標誌是主流企業是不是在戰略上形成差異，沒有戰略差異的行業仍然是不成熟的行業。
獲得核心技術
如果沒有關鍵的技術想實現戰略的獨特定位也是比較困難的。中國家電行業的戰略困境在很大程度上是核心技術的缺乏造成的。
皇明的ODIC核心技術戰略使皇明占據了高端技術資源。2003年1月18日，皇明與悉尼大學、德國Fraunhofer研究院技術合作簽約。與此同時，皇明集團ODIC技術戰略的第一批科學家團隊首次在京登台亮相。
皇明太陽能董事長黃鳴ODIC（ODistance Concept）技術戰略的核心理念就是實現太陽能前沿技術與大規模商業套用需求的零距離。它主要包括：第一是太陽能核心技術層面，整合全球的主流太陽能運用核心技術，實現太陽能的光電、光熱、太陽能建築與前沿技術的突破，充分利用太陽能資源，實現太陽能技術突破向太陽能產業化發展方向的轉變；第二是太陽能核心產品層面，通過ODIC戰略的十年規劃，實現太陽能光熱、光電等多用途運用一體化；第三是太陽能合作層面，通過與全球太陽能先進的科研單位進行技術交流與合作，實現太陽能技術理論向市場運用等方面的突破。
太陽能作為可再生能源的主要代表，在解決能源危機和如何利用可再生能源等方面有著重要的戰略意義。皇明集團此次ODIC技術戰略的提出，其目的就是要整合全球先進的太陽能套用技術，實現先進技術與市場套用的良性轉換。
在行業幾乎大部分企業都跑到“樓下”忙活價格的時候，皇明一個人上了樓頂搶起了技術，這些舉動看起來更像是策略性的，實際上它是真實戰略的反映。沒有戰略是沒有方向的，沒有方向的企業是盲目的，盲目的企業難以脫離效率面競爭的悖論。
縱向展開多元化競爭
皇明在挖出“第一桶金”的時候，並沒有出現廣泛的投資衝動，而是牢牢地把握住真空管與太陽能熱水器行業的陣地。
皇明給自己一個很好的比喻，既是晶片供應商又是PC製造商業，也就是說，皇明既是最大的真空管制造商又是最大的太陽能熱水器製造商。這樣做可以占據主動，掌握太陽能熱水器發展的技術節奏，為自己占據了最有利的競爭位置，為整個行業托住了底，使整個行業往健康的方向發展。
皇明的多元化所遵循的原則被稱為是“摺扇展開”原則，就是圍繞核心競爭力“軸心”，循序展開每個“扇面”?新進入行業?，是科學的多元化的一個典型的案例。這種典型其實就是體現在多元化進入的空間不是橫向的、在同一緯度的展開，而是在產業鏈條上尋找更加穩固的不同的位置，這樣的多元化值得很多行業借鑑。
行銷秘籍
“有了品牌行業，才有行業品牌。”不久前我曾對記者如此呼籲。“如果讓信任危機在太陽能行業蔓延，這個剛剛起步的行業就會迅速而徹底地垮掉。為消費者權益計，為企業生存計，為行業發展計，我們惟有堅定地走價值行銷的品牌之路。”
食品行業的今天就是太陽能行業的明天，皇明不為眼前利益出賣未來
2004年夏天，一連串的食品企業踩到了誠信的地雷，在無邊無際的咒罵討伐聲中無地自容地躺下了。4月，安徽阜陽市“殺人奶粉”事件曝光。此後不到一個月的時間裡，媒體更是連續曝光龍口冬粉、北京毒韭菜、四川泡菜、廣東毒酒、浙江黃酒等等令人髮指的惡劣事件。而在此之前的金華毒火腿、毒大米、硫磺熏的毒辣椒等等頻頻敲響的警鐘聲還沒有從人們的耳邊散去。向來以飲食文化著稱的中國人，已經成為驚弓之鳥，開始不知道自己還敢吃什麼了。誰願意拿自己的生命冒險？食品消費大面積縮水了。此中原因何在？
古老而著名的“格雷欣法則”指出，如果市場上同時流通著劣幣和良幣，而使用劣幣得不到有效地制止和懲罰，人們就會將良幣留在手中，而用劣幣去作交易，最後市場上便全是劣幣了。相類似的，就像瘟疫傳播，品牌劣幣也會驅逐品牌良幣。造假的企業開始時沒有得到懲罰就會日漸泛濫，因為隨著造假企業所占市場份額的增多，其他企業為了活命必然要學習跟進。當造假也同質化時，他們唯一的競爭手段也是降價，引導整個行業拚命造假拚命降價。最終導致市場上沒有了誠信，被消費者唾棄，整個行業也就徹底垮掉了。
目前，生產中國太陽能熱水器的企業3000多家，行業排名前10位的企業，其市場份額只有17%左右。其他大多數作坊式廠家都是所謂的雜牌，以組裝和貼牌的方式運作。這些廠家和經銷商常常打一槍換一個地方，隨時可能“人間蒸發”，毫無售後服務可言，給消費者造成非常大的麻煩。因為這樣的運作方式，雜牌唯一可以進入市場的“核心競爭力”就是降價，而降價的代價就是成本和質量的不斷下滑。由於產銷廠商和消費者之間存在的嚴重的信息不對稱，魚目混珠、良莠不齊的行業現狀，使得消費者喪失了對太陽能產品的信心，整個行業都將為此買單。
誠信為本的區隔主義，決勝市場終端
中國消費者協會將2004年年主題確定為“誠信·維權”，而早在2001年中國高考作文出現“誠信”主題。從市場到人心，回歸誠信傳統是中國普遍的心情。危機也是商機，根據“物以稀為貴”的稀缺原理，做誠信的企業必然贏得市場。“稀”就是人無我有，就是不一樣，就是區隔。不同的才是有價值的。
皇明品牌區隔戰略打出的第一張牌是傳播牌。皇明以《中國婦女報》關於中國家庭熱水使用情況調查為依據，以關愛天下女性生活健康為基調，展開“綠色熱水文明”啟蒙運動，強力啟動熱水需求引發中國家庭熱水革命。這與皇明創業初期通過科普萬里行啟蒙中國太陽能產業具有驚人的相似性。一樣的苦心孤詣不遺餘力，一樣的以消費者日常生活切身利益為中心。
緊跟著傳播空中造勢的，是地面產品的狂飆突進。以大規格大容量為特徵的冬冠家庭熱水中心，拉動了太陽能行業的整體升級運動。從太陽能熱水器到太陽能家庭熱水中心，名詞替換的背後是太陽能集熱技術的日益成熟和消費者熱水需求的不斷攀升。皇明從原材料的選用到工藝研發到標準到質量監控，與雜牌明顯都不在一個話語圈。產品性能的保證是誠信的核心。
產品區隔最不容迴避的敏感指標是價格。皇明產品的“貴”在業界是出了名的，連續貴了10年，而且還將繼續貴下去，可見消費者是認可的。事實上，消費者是最精明的，最多被欺詐一時，絕對沒有可能被欺詐10年。“一分錢一分貨”是市場經濟最樸素的真理。價格的區隔其實是價值的區隔，物有所值是誠信的外在表現。
皇明區隔戰略在市場終端還體現在形象區隔。為規避價格戰的糾纏，皇明推出5S旗艦店，將展示、銷售、服務、信息、文化融為一體，使賣場成為企業與消費者面對面溝通的重要紐帶，配合優質的產品、及時周到的售後服務，舒適放心的購物環境使消費者擁有全新直觀體驗，享受到完善的個性化服務。同時皇明讓冬冠家庭熱水中心走進國美等代表品位和實力的大型家電賣場。形象的提升使誠信在溝通中得到傳達。
皇明區隔戰略實施成功的關鍵是對分銷渠道成員的有效控制。皇明把經銷商稱為綠色夥伴，向其傳遞企業文化，建立長期的社會、經濟、技術聯繫，形成夥伴關係，進行一體化經營，使分散的經銷商形成一個整合體系，追求雙贏或多贏。渠道使誠信成為可能。
合格的太陽能產品，壽命在10年以上，售後服務對消費者是相當重要的。許多雜牌在市場的硝煙中灰飛煙滅，根本沒有售後服務，造成用戶欲哭無淚，投訴無門。不與他們區隔開來，皇明就無法立足。皇明售後服務擁有遍布全國的特約服務網點，2003年又提出的綠色服務快車服務，更拉近了與用戶的距離。服務是誠信本來應有之義。
品牌三年飆升三十億的秘籍，給消費者以信心
古人云：攻心為上。皇明行銷理論中有不少關於“心”的學問，例如信心、平常心、將心比心的“三心”理論。
我曾給記者講過“不能喝”的故事：一次在專營店，有兩位老人問我：“熱水器里的水能喝嗎？”我說：“你想聽真話還是聽假話？”老人說：“當然想聽真話！”“想聽真話我告訴你，熱水器里的水不能喝。”老人說：“別的牌子都說能喝！”我說：“咱們按常理講，熱水瓶里的水，放了三天還能喝嗎？熱水器里的水，來回循環，有可能三天用不完，所以我不能保證能喝。”老人高興地說：“別人都說能喝，只有你說不能喝，我信你，我就買你的了！”將心比心，我們把真實的信息傳播給消費者，敢於說真話，就贏得了消費者對皇明品牌的信心。10年來，皇明保持一顆“八風吹不動”的平常心，不被短利所誘惑，堅持以信心、恆心、誠心、愛心、良心換來了用戶的放心。而用戶放心了，皇明才安心。
2004年，皇明品牌價值達51億，市場經濟是法制經濟，更是信用經濟。在市場經濟下信用是一種商業資源、經營資本和市場動力。誠信的企業要在市場上得勢又得分，就必須處理好“戰略”與“戰術”、“道”與“法”的關係。信仰自然的皇明以“舍我生萬物，至愛育永恆”為生存哲學，十年如一日誠信經營綠色能源，形成了獨特的“義利觀”——先義後利，以義致利。義者，正道也。正道所獲之“利”，才是長久之利。而不義之利，不僅是蠅頭小利，它更是“刀尖上的蜜”，不足一餐之飽，卻有短舌之虞。所以皇明始終把消費者當作定盤的星。路遙知馬力日久見人心，不為風潮所動，固守良知的寂寞，最終必將得到消費者和市場的認可。
美國心理學家馬斯洛的需求理論指出，人類的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。對消費者來說，商品首先是一個合格的產品，要滿足生理和安全需求。商品的功能滿足了消費者對家人“愛與別愛”的需求，商品的價值外延使得商品的擁有者與其他人區別開來，滿足了消費者的尊重需求。一個成功的品牌，至少要滿足消費者的這些需求，否則就沒有足夠的價值。
雖然早已成為公認的中國太陽能第一品牌，但我仍然堅持說目前包括皇明在內的太陽能熱水器產品，僅僅達到讓消費者放心的程度，距離真正的高端品牌國際品牌還有很遠的路要走。我想把目光放長遠一點，謙虛一點，就可以為我們的誠信標準提供一個別樣的側面參照。
“得人心者得天下”，我想這或許就是皇明成功的秘籍。而如何讓品牌良幣驅逐品牌劣幣，不僅太陽能行業要研究，其它所有正常發展的行業也都要探討一下吧。
皇明模式
2006年5月5日，應聯合國的邀請，作為聯合國第14次可持續發展大會的主講嘉賓，黃鳴登上聯合國的講壇，向100多個成員國介紹中國太陽能工業體系創新經驗和商業化推廣模式，解讀皇明模式，為世界舉步維艱的能源替代尋求解決方案，提供樣板。第一次讓全球能源產業，靜下來傾聽來自中國的聲音，讓叫囂“中國能源威脅論”的西方人，感覺到了來自中國的力量，讓“皇明模式”成為世界可再生能源可持續發展的一個標誌。在聯合國，黃鳴作為一個企業家盡著對我們這個國家的一份責任。
“黃鳴擔任工業副主席，將皇明模式在全球範圍內推廣，有望推動世界可再生能源的工業化與商業化進程。”國際太陽能學會主席莫妮卡·奧麗芬特表示，皇明創造的中國太陽能可持續發展模式（簡稱“皇明模式”）探索出了一條“商業與環境的和諧之路”，實現了環境與市場、產業的共贏。皇明模式的推廣將加快世界太陽能工業體系的完善及商業化進程，從而改變世界可再生能源主要依靠政府推動的不可持續發展現狀。黃鳴，向世界宣告中國人不僅有能力解決好自己的能源替代，而且創造了一條適合全球的能源替代之路。黃鳴也由此成為登上聯合國講壇的第一位中國企業家。
在隨後不到一個月的時間裡，美國CNN、法國路透社、《奈特·里德報》、英國BBC、《丹麥信息報》、挪威電視台等國際主流媒體，先後光顧皇明進行採訪，所發報導被國內外媒體大量轉載。皇明完全創新模式於2006年被中央黨校列為教學案例，成為全國列入該校的第一個民營企業案例。2007年，被評為全國最佳商業模式第一名。
我們把皇明的創新實踐命名為“皇明模式”，為研究、學習皇明集團的創新實踐，並以“皇明模式”為典型，從全局層面推進建立創新型國家。
“皇明模式”對於世界的意義在於：在世界太陽能熱利用工業還處在實驗階段時，皇明創造了一整套現代化的太陽能工業體系，為太陽能產業的規模化、可持續發展打下了基礎；並創造出完全商業化運作的“三循環”模式，為扶持萎縮再扶持再萎縮的世界太陽能光熱推廣指明了方向。對於我國，皇明為國家新興產業的發展提供了最具價值的創新模板。這預示著我國新興產業國際化的一種全新模式開始浮出水面，“中國完全創造”夢想即將變為現實。為此中央黨校特編制“皇明模式”，成為首個入編中央黨校案例的民企創新模式。
