個人經歷
1948年，焦廷標跟隨實業家孫法民及李玉田、章民強、李鴻文等“河北幫”的親戚朋友一起到台灣發展，共同創業，開設太平洋電線製造廠，後改組為太平洋電線電纜公司。接著，孫法民、焦廷標、李玉田、章民強等共同投資太平洋建設公司與華新麗華公司等許多企業，並以這三家公司為核心單獨或共同投資了許多子公司與孫公司，逐漸發展成為一個大型企業集團。然而，這個龐大的事業王國，不像台灣許多企業集團大多是一個大家族主導，而是由多個家族共同創立發展。
老一輩創業不易，經歷不少挫折，合作融洽，事業發展較為順利。但隨著第一代創業者年齡的增長，第二代逐漸長大，開始面臨複雜的接班布局與利益衝突。在這樣的歷史背景下，太平洋電線電纜集團三大家族開始卡位，重點發展不同領域，結果集團大家長以孫法民家族為核心，形成以太平洋電線電纜公司為核心的太平洋電線電纜集團；章民強家族以太平洋建設公司為核心的相關企業從太平洋電線電纜集團中獨立出來，成為一個新的集團即太平洋建設集團；焦廷標家族以華新麗華電線電纜公司為核心逐漸獨立成為一個新的華新麗華集團。其他李氏、仝氏家族等則繼續通過持股與三大集團合作，未能獨立成新的企業集團。
事業起步
1986年，剛從太平洋集團獨立出來時，華新麗華集團事業不多，只有區區數家公司，集團資產總額只有64億元新台幣，營業收入58億元新台幣，以美元計算均不到2億美元，在台灣只能屬於小型企業集團。然而，在焦廷標董事長的領導下，在年輕的4個兒子的共同努力下，集團進入一個迅速擴張期，直接或間接投資的公司不斷增加，資產規模與營業收入大幅上升。
到2000年，集團資產總額達到3240億元新台幣（近100億美元），在台灣企業集團中排名上升到第19位；資產淨值2159億元新台幣，排名第6位；營業收入1325億元新台幣，員工人數近13萬人，均排名第22位，分（子）公司近百家。此後，由於台灣經濟形勢的逆轉，企業經營環境惡化，像許多大企業、大集團一樣，華新麗華集團的經營情況與業績有所下滑，在經歷了兩年時間的衰退後，2003年開始有所回升。
2003年，集團所屬分（子）公司突破100家（2001年達112家），資產總額為2740億元新台幣，在台灣300多家企業集團中排名第15位；營業收入達1251億元新台幣，排名第25位；員工人數達18000多人。
事業發展
如今，華新麗華集團已是一個跨行業、跨領域的綜合型跨國集團。目前經營行業，除了電線電纜、特殊鋼等兩大主力外，還包括石油化學製品、金屬煅造、有線通訊機械器材、半導體、被動電子元件、印刷電路版、光電材料、電腦及周邊設備、電腦軟體服務、積體電路設計、資料處理服務、建築工程、工程技術服務、酒店、投資、商業與進出口貿易等數十個領域。
事業哲學理念
在企業經營上，焦廷標有自己的一套哲學。最典型的名言就是：“外行不做，內行不丟”。“什麼叫外行不做，內行不丟”？他表示，“就是一定要懂，才要去做。你不懂的，自己不熟悉的，你不能去做。”尤其是“現在產業變化快，不能聽說這個好就做這個，那個好就做那個，這是不行的”。他表示，經營事業要專一，做自己熟悉的、了解的，不能盲目擴張，而且強調企業“做小不做大”。用他的話講就是“從基礎做起，逐漸做大。如果一下子做大了，以後管理跟不上軌道，技術不熟練，一切都會不正常”。“其實就是要扎紮實實地做大，像小孩子壘積木，要一點一點往上擺，擺太多就會倒”。焦廷標還以他的成長經歷指出，“真正要想成功，要執著、認真、熱心，肯做事，當然也要有思路”。
事業投資
焦家事業的發展證明了焦廷標的經營哲學與理念，家族事業的主體仍是電線電纜、特殊鋼及相關高科技產業，而其他投資如金融等投資不太成功。長子焦佑鈞對此很有體會，公開表示，“我們焦家的文化是屬於製造業的文化，並且是製造業上游的文化，我們不跟顧客接觸。過去20年，焦家所做的投資，留下來的都是製造業的上游，連製造業下游的投資都不成功，更不要講在金融業或其他產業的投資”。
穩健經營
在資金調度與運作上，焦廷標不像台灣許多企業通過資金槓桿運作來擴張或投機，而是採取較為穩健的辦法，“堅持低負債、高現金的集團財務做法”。焦廷標在接受中央電視台訪問時表示，“我一再反對過度擴張，過多負債。孩子們剛從海外回來時也講，多負點債有什麼關係？我說，順的時候負點債不要緊，但是在不順的時候，負債怎么辦”？這種觀念可能不符合現代經營理念，但這種保守、穩健的做法對老一代企業家來說則是可取的，也是有效的。上世紀90年代以來，台灣島內許多大企業過度進行財務操作與投資擴張，導致發生嚴重的企業財務危機，即所謂的“本土性金融危機”，許多大財團陷於困境或垮台。而華新麗華這樣一個傳統的大型企業集團卻未受到衝擊，而且在90年代取得快速發展，這與焦廷標的穩健經營哲學有很大關係。
