沈建芳[全國勞動模範]

沈建芳，1955年生，獲全國勞動模範稱號，是大家學習的榜樣。

基本信息

沈建芳[全國勞動模範]

沈建芳，1955年生

個人經歷

1974 上海木箱廠 技校老師

1982 上海浦東發動機廠 技術員

1986 上海冰櫃壓縮機廠 副廠長

1992 上海冰櫃壓縮機股份公司

董事.副總經理

1993 上海日立電器有限公司

董事.總經理

1998 上海冰櫃壓縮機股份公司

上海日立電器有限公司

董事.總經理

2001 上海海立(集團)股份公司

董事.總經理.黨委副書記

上海日立電器有限公司

副董事長.總經理.黨委書記

2008 上海海立(集團)股份公司

上海日立電器有限公司

合併圖冊

董事長.黨委書記

所獲榮譽：

享受國務院特殊津貼；

獲全國勞動模範稱號；

獲第4屆全國優秀創業企業家；

獲蒙代爾世界經理人行業領袖成就獎；

獲亞洲管理創新百名傑出人物；

獲上海先進制造業領軍人物獎；

獲首屆中國工業經濟年度十大新聞人物獎等。

有人說，海立集團是中國空調壓縮機業的一個奇蹟。

14年來，海立集團空調壓縮機年產量從當初的25萬台，擴張到了目前的1000萬台，銷往世界160多個國家和地區，全球市場占有率15%，連續12年排名國內第一，目前居於世界前三。在國內空調壓縮機銷售總量中，自主“海立”品牌已占到了75%以上，並於2007年獲得了商務部“中國最具市場競爭力品牌”稱號。

儘管中國空調器產量全世界第一，但自上世紀中葉空調業快速發展以來，其核心技術——空調壓縮機，就一直是日韓品牌的天下。海立集團通過自身努力和對品牌的培育，在眾多合資企業中走出了一條獨特的道路，逐步取得了與世界空調壓縮機強手平等對話的地位。其中，海立集團的領軍人物和管理團隊能夠保持和不斷提升自身的創新力是關鍵原因。

不做外企的“加工車間”

隨著全球家電製造業向中國的轉移，松下、東芝、三菱等家電巨頭紛至沓來，中國已成為了空調壓縮機的“世界製造工廠”。但為何只有“海立”能脫穎而出，連續12年領先於國內同行呢？這恐怕與沈建芳倡導的“靠自主開發技術打天下”有關。

1993年，上海海立（集團）股份有限公司等中方股東投資75%、日本日立家用電器公司投資25%合資組建成立了上海日立電器有限公司。沈建芳離開了當時令人羨慕不已的上市公司——上海冰櫃壓縮機股份有限公司高層職位，接受重擔，擔任了上海日立電器有限公司總經理。

為了率先搶占先機，早日奪得市場，上海日立在項目上馬之初，就採用了“一次規劃，分步實施，立體交叉，齊頭並進”的高難度施工方案，將830天的建設工期壓縮成11個月，並創造了聞名全國的“當年開工、當年竣工、當年投產”的“上海速度”，提前搶到了1994年、1995年兩個年度的市場份額，為1995年奪取國內市場“三分天下有其一”的佳績奠定了堅實的基礎。

但按照約定，上海日立每賣一台貼有日立商標的空調壓縮機，必須給日方一定比例的商標使用費和技術使用費。每到年底結算，大筆的支出讓沈建芳心痛不已。由於空調價格戰不斷，壓縮機利潤逐漸減少，他曾多次請求外方減少商標技術使用費，但日方表示這是智慧財產權，拒絕降價。

隨著中國加入WTO，無論在傳統的歐美市場還是新興的巴西、印度市場，上海日立的產品被Carrier、Electrolux、Whirlpool等眾多跨國公司所使用，這也使得科技創新、自主品牌在世界經濟競爭中的地位和作用愈加凸顯。

沈建芳深刻地感受到，企業不能再這樣繼續做別人的“加工車間”。1996年，集團註冊了自己的品牌：“海立”（英文HIGHLY）。

但一個品牌能否真正立起來，關鍵支撐還在於技術。海立集團回響“客戶化設計”的市場呼聲，大膽變更日方設計圖紙與技術參數，將機種由原來的7種發展到300多種，大受市場追捧；同時，海立集團制定了可持續發展戰略，另起爐灶，投入1億多人民幣建立了業內唯一的空調壓縮機國家級技術開發中心和國家認可實驗室，以打造屬於自己的核心技術。

海立集團還分別從研究所、高等院校引進大量的專業人才，並選送一些優秀的開發人員赴日本、美國等先進國家進行培訓交流，具備了與日方聯合開發、共同研究的基礎條件。

為了融入社會產學研創新體系，海立集團又先後與上海交通大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學等合作進行專項研究；邀請國際知名專家學者來公司講學、交流；與國內外家電、製冷行業協會建立了密切聯繫，及時獲得了大量行業科技信息。這為企業的科技創新提供了豐富的源頭活水。

2000年，中日的聯合開發有了實質性進展，這次研究開發的TH雙轉子壓縮機，智慧財產權首次為中日雙方共有。

在擁有自己技術產權和管理創新的基礎上，集團相繼在美國、日本、英國等國家和地區成功註冊了“海立”、“HIGHLY”商標。2001年1月，針對出口北美市場的機會，海立集團在美國AHR製冷展上一舉推出“HIGHLY”牌壓縮機，其技術、性能、質量服務內涵被國外客戶所認可，標誌著“海立”“HIGHLY”品牌從此躋身於世界壓縮機業強手之林。

2002年，海立集團步入自主研發新階段。其獨立研發的新1.5匹SL系列高效節能空調壓縮機性能超越了外方的產品性能，成為市場的主導產品；同時企業研發的具有世界製冷前沿技術的綠色環保型壓縮機獲得了“國家重點新產品證書”。

如果說對技術的崇尚和追求是沈建芳及海立集團經營團隊一個執著的夢，那么讓中國製造的品質趕超世界製造的品質則是海立人的另一個更為偉大的夢想。

在沈建芳的倡導下，海立集團實施了將顧客、消費者放在頂端的“質量金字塔”工程。企業員工說的最多的一個詞就是“對標”，也就是把自己的生產指標，與國際先進企業工序的指標作對照，做任何事都瞄準世界一流水平。

海立集團先後通過了IS9000、IS14000、GB18001質量管理體系認證，創立並實施了“3N、4M、5S”的現場管理體系，建立了集辦公、經營、研發於一體的電子信息平台。近年，又成功實施了國際先進的“六西格瑪”質量管理體系，經過全體員工的努力，目前“海立”品牌壓縮機的場外不良品率保持在了2.5‰以下。

而2004年更是中國自主空調壓縮機品牌的轉折年——在海立集團銷售的920多萬台空調壓縮機中，“海立”品牌產品的銷量第一次超過了總銷量的一半。這標誌著中國空調產業真正以自身實力邁出了從承接到超越的關鍵一步。

科技創新支撐著“海立”品牌迅速成長，近年來，海立的產品製冷量不僅覆蓋了從0.8匹到5匹的全系列，成為國內規格品種最全的供應商，更重要的是，開發的新品已取得核心技術專利69項，實現了從完全依賴國外技術向自主研發的轉變。“海立”品牌壓縮機已獲得中國名牌、上海市先進制造業十大品牌稱號，在全球空調壓縮機銷售總量中，“海立”品牌已占到12%，在國內更是占有75%以上的市場份額。

控制“雙權”

在品牌的培育過程中，沈建芳深深感到，企業創立自主品牌的原初動力和關鍵還在於中方股東對資本的掌控。

改革開放以來相當長的時期，我國一些合資企業技術發展的基本思路是“以股權換技術”或“以市場換技術”，但多年合資的結果卻是我方讓出了企業的控股權、國內市場，卻未能換來先進技術，技術開發能力日趨薄弱。而少數合資企業能在外方技術的基礎上進行消化吸收創新、研發能力越來越強，關鍵原因在於，中方控制了合資企業的控股權和核心技術的智慧財產權（即“兩權”），保障推動了自主創新。

海立集團從一個最初連材料都要靠外方提供的“加工車間”，成長為自主研發、向海外輸出自主品牌的國內第一、世界前三的行業龍頭企業，中方控制“兩權”是重要原因。

沈建芳表示，在轉移製造能力、轉讓非核心技術、拓展產品市場等方面，中外投資方具有利益的共同性，而一旦中方要創立自主品牌、要擁有自己的核心技術，就必然牽動外方的“敏感神經”。“海立”品牌誕生之初，外方投資者並沒有引起足夠的重視。而當“海立”品牌壓縮機開始進入市場並逐漸為用戶接受時，外方即刻以不同方式作出反應。

在14年來上海日立公司的11次增資中，海立集團始終堅持同比例擴股。由於中方股東掌控著決策和經營主導權，使“海立”品牌創立、經營、維護工作得以持續不斷，並形成了減少外方品牌使用費來涵養中方自主品牌的良性循環。

科學制定戰略目標

多年來，“海立”品牌建設一直作為企業發展戰略的重要方面並得到強力支持，一個主要原因是在於企業核心經營班子的穩定和經營思路的連續。

由於多種原因，有些國有企業經營者為了在短時間內凸顯業績，傾向於急功近利的經營方式。尤其是在製造研發類企業中，這樣做的結果往往難以形成對經營目標的長遠規劃和對科技開發的持續投入。沈建芳20多年來沒有離開過海立，一直在家用製冷業摸爬滾打，對行業發展的洞見、對技術開發核心價值的認知，促使著他總是從最有利於企業長遠發展角度來為企業把舵領航。

正緣於此，沈建芳每每在關鍵時刻保持著清醒的頭腦，注重戰略目標制定的“恰如其分”，既不能過於空泛，也不能使員工缺乏動力。多年來海立集團緊緊圍繞市場特徵和企業實際來制定企業發展戰略，從空調壓縮機企業的“國內第一”到“全球供應商”，再到如今的“全球第一供應商”目標，沈建芳帶領著企業團隊一步一個腳印踏踏實實地實踐和前進著。

憑著對黨的事業的忠誠，對國有資產的責任，對民族產業發展的強烈願望，14年來沈建芳堅持不懈地提升自己，尋找保持企業持續發展的動力。

作為一名有較高技術造詣享受政府津貼的教授級高級工程師，沈建芳仍然不放鬆學習，千方百計開闊自己的視野，鑽研企業市場化運作方式。多年來，沈建芳一直保持著年輕的心態，不斷對企業的發展提出新的想法，使企業領導班子充滿了活力，也使員工在感受到企業發展的生機中受到鼓舞和激勵。

對於企業遠期科技發展目標的制定，沈建芳認為除了要堅持以企業為主體，以市場為導向，還必須對當今行業前沿技術有深入了解和認知。他表示，目前全球空調壓縮機行業的技術發展趨勢包括三方面：一是新冷媒開發對氟里昂的替代；二是節能，以降低家用電器二氧化碳的排放量；三是產品的小型化、輕量化。目前海立集團正與國外一些學院機構合作研究這些前沿技術，加快建立核心技術的優勢。

在海立空調壓縮機快速發展的過程中，始終保持憂患意識的沈建芳又居安思危，將目光瞄準了“一業特強，多元發展”的發展戰略。海立集團緊緊抓住了我國汽車產業發展的機遇，以大規模機電一體化生產製造的經驗進入汽車零部件產業，並已初見成效。

如今，海立集團已構築起了家用製冷和汽車零部件兩大產業板塊的發展基架，並正朝著全球最具競爭力供應商的目標大步邁進。