![樂軍[浙江阿波羅運動休閒用品有限公司副總經理]](/img/8/3f6/nBnauM3XzMTM4EDM1ITO2kTO0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLykzL1UzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "樂軍[浙江阿波羅運動休閒用品有限公司副總經理]")
人物簡介
樂軍，浙江阿波羅運動休閒用品有限公司的副總經理，也是2005年的十大網商之一。樂軍在阿里巴巴的網名叫做“臥龍先生”，他經常會寫些貿易技巧和經驗，給廣大網商以幫助。
主要經歷
2000年，樂軍第一次接觸電腦的，僅限於在網上瀏覽信息，是一個地地道道的網民。
2004年，樂軍獲得中國首屆“十大網商”提名獎的時候，是一位公認的成功的網商。
2003年，樂軍來到阿波羅運動休閒用品有限公司，他和總經理為企業制定了一個宏偉的目標——成為一家上市公司。2003年1月，阿波羅公司加入阿里巴巴“中國供應商”，他們憑藉電子商務平台做到了500萬人民幣的年銷售額。2004年，阿波羅公司年銷售額實現了10倍的增長，其中網路貿易獲得的收益占總銷售額的95%。
2005年6月3日，樂軍再一次站在網商論壇的講台上，講述從網民到網商的轉變。他打算成立網商聯盟，以幫助更多的商人通過電子商務走向成功。
銷售理論
在阿里巴巴網站上，樂軍雅號是“臥龍先生”，自創了多份臥龍秘籍，其中他將2003年至2005年公司外貿業務的快速發展歸納為三個階段，並從中開創了一套獨特的銷售理論。
固體銷售模式：
固體銷售模式（2003年）：靠個人魅力贏得買家認可，屬於單打獨鬥型；為了訂單爭分奪秒。
2003年，因為外貿部只有身為副總經理的樂軍一個人，所有的工作都要他自己完成，每天都在為了訂單爭分奪秒。在他的時間表中，沒有周末的概念，唯一的休閒竟是去阿里巴巴“以商會友”論壇灌水，與網友們切磋外貿技巧。在他的努力下，2003年公司獲得了500萬人民幣的年銷售額。
液體銷售模式：
液體銷售模式（2004年）：發揮團隊力量獲取訂單，講究流水線操作；無數次失敗後的成功。
2003年底，樂軍旗下有了一支兩人小分隊，他決定打破固體銷售模式，利用團隊力量為公司贏得更多的訂單。
著名網商樂軍(照片2) 首先，樂軍給大家定了一個保守的目標——1500萬人民幣，他認為對於新人來說，太高的目標容易使他們望而生畏。
其次，每隔1-2個星期舉行一次內部培訓，內容主要涉及外貿操作流程、常用知識、注意事項等。樂軍結合自己多年外貿工作中的實戰經驗，為外貿人員作了細緻地剖析和分工。
再次大膽授權，讓外貿人員獨立處理買家詢盤。對於其中存在的風險，樂軍是這樣解釋的：“在操作過程中，外貿人員難免會遇到困難和失敗，比如在報價的時候，他們由於求單心切，往往會給出一個較低的價格。可是買家在下單的過程中，會提出一些附加條件，比如增加零件、貼花等，這些高成本的附加條件大大超出了原先的價格，最終導致產品利潤降低，甚至虧本銷售。
在這個過程中，我們允許他們犯錯誤，在哪裡跌倒就從哪裡爬起來，這樣才會珍惜來之不易的成功。”
事實證明，樂軍的策略是正確的——3個月後，他的團隊得到了很大的提升，每個業務員都掌握了獨立跟單的能力；1年後，他和他的團隊打破了年初制定的1500萬人民幣的目標，為公司創造了5000萬人民幣的年銷售額。
氣體銷售模式：
氣體銷售模式（2005年以後）：以公司規模和品牌效應大規模占領市場，調動整個市場的消費者；從銷售向品牌戰略轉移。
因為永康地區的滑板車市場競爭越來越激烈，阿波羅公司必須找準領先其他同行的突破口。2005年，重點已經從銷售轉到了品牌戰略，利用外部資源將品牌打響，將市場做大，為企業制定了3年改革方案和5年長遠計畫，主要從以下三個方面開始著手：
1、邀請國外設計師進行新產品開發和設計，用產品自身的優勢留住老客戶、吸引新客戶：2005年初，一款全新的哈利車剛剛“擺”上阿里巴巴英文網站，樂軍就收到了不少歐洲和美國大買家的詢盤。幾個月前，阿波羅公司就是憑藉這個優勢，在網路上得到了世界第二大零售商——家樂福的青睞，每個月為他們提供1萬輛休閒滑板車。
2、在2005年8月份之前將完成與國內另一家實力雄厚的滑板車生產企業合併，發揮各自的優勢。
3、2005年10月至12月份將完成與國外實力不凡的公司合併，搶占當地的市場份額。
有關評價
樂軍善於思考，善於總結。 在競爭激烈的永康滑板車市場，他獨占一席。不僅如此，他還善於學習，永不知足。
