個人簡介
柴永森柴永森（1963-）男，山東平度人。碩士，高級工程師，海爾集團高級副總裁。
1984年畢業於上海機械學院，獲學士學位。
1999年獲青島海洋大學高級工商管理碩士學位。
2004年國研·斯坦福中國企業新領袖培養計畫一期1班學員。
工作經歷
柴永森1984年到青島電冰櫃總廠任進出口公司副經理。
1995年，臨危受命出任負債率達 144%的紅星洗衣機廠總經理，3個月還清債務，當年盈利 160萬元，哈佛商學院將其作為中國企業的正面案例第一次編寫進 MBA案例教材。
1995年獲青島市突出貢獻科技人才，青島市技術拔尖人才。
1998年獲山東省技術創新重大貢獻獎。
1998年獲第三屆中國優秀青年科技創業獎
2000年獲山東省十大傑出青年、優秀企業家、勞動模範。
2011年2月10日政協省十屆十六次常委會議審議通過，增補為十屆山東省政協委員。
2013年5月2日，柴永森接替汪海擔任雙星集團董事長。
人物軼事
2001年以來，困擾中國企業界已久的接班人問題越來越多的顯現在世人面前，長虹少帥趙勇的辭職顯然使原先對其寄予厚望的人們大跌眼鏡；聯想的楊元慶與郭為糾纏不清的“獨幕劇”也似乎遠沒有演完；而方正王選之後的領路人到底是誰，現在也是眾說紛紜。 這個時候，我們關注柴永森，這個一向遠離媒體的、中國最大家電企業的“少帥”，更有著非凡的意義。
在跟記者交換的名片上，柴永森標明的唯一而且也是最重要的一個職位是“常務副總裁”，在海爾集團的高層中，從行政級別上來看，柴永森應該名列第三，其前是CEO張瑞敏（2000年6月份由總裁改任，在海爾現在人稱“張首席”）、總裁楊綿綿；如果按集團董事局排序來看，柴則應該名列第五，在他前面的是武克松等兩位元老。
張瑞敏與共和國同齡，與其他企業巨頭相比，海爾從來沒有把柴當作接班人來正式向公眾推介---張瑞敏比較起來也更年輕一些。然而，一切又似乎非常明了，柴永森正在穩步向著海爾這艘大船的“掌舵人”位置前進，他年輕、有資歷、有能力，現在掌管著海爾最風光、最有前景也是最寄予厚望的海外業務和IT業務。
1980年，柴永森從青島平度一中考上大學，和海爾的其他高層一樣，柴永森是山東人。
或許，當柴永森正式進入公眾視線的時候，人們才會發現，接班人問題在海爾已經不是問題---這符合海爾一貫的喜歡令人驚訝的作風。
從“砸電冰櫃”到“摔手機”
如果把柴亞永森正式當作接班人來看的話，記者發現他和現在設有“CEO”職位的其他企業青年領導人有所不同，或者說至少是在記者的想像中不同，柴沒有在海外留學、不是博士、沒上過MBA、沒有過任何輝煌的天馬行空般的經歷。
柴永森1984年就來到海爾（當時叫青島電冰櫃總廠），此後就一直沒有離開，而海爾，創業的開始也是在1984年。
在接觸柴之前，記者曾經想到他應該在海爾呆了不少年，但居然有17年這么久，依舊使人驚訝。
柴永森來海爾的時候僅僅21歲而已，1984年，他從上海理工大學（當時叫上海機械學院）畢業後，被分配到青島電冰櫃總廠，從開發引進辦的一個科員開始，在海爾的發展中逐漸成長，直到1999年7月，擔任海爾集團副總裁兼海外推進本部本部長。
柴永森見證和參與了海爾成長的整個過程，自己也逐漸發展起來，在他身上，可以用海爾的一句廣告詞來形容：“越來越高”。
來海爾不久，柴永森就經歷了海爾歷史上有雕刻性意義的那一幕：砸冰櫃。
柴永森說：“當時有客戶反映我們的產品質量有問題，我們清查了庫存產品，發現了76台有問題的冰櫃，最後讓製作它的人親手砸掉它。”
柴永森當時在開發引進科，沒有親手參加過砸冰櫃。但象很多其它海爾員工一樣，他覺得把冰櫃砸掉可惜，當時，一台冰櫃一千多元，頂他幾年的工資。他動過把冰櫃當作殘次品買回家的念頭：“大家都想，砸掉的話，真不如讓職工買回家。”但張瑞敏還是指揮人把冰櫃砸了。
“當時砸冰櫃的人幾乎都掉淚了！”這一幕，給柴永森留下了一生難忘的回憶，“這一下砸醒了我們的質量意識，現在在市場上一提到海爾冰櫃，大家都認為是高質量的產品。”
此後的十幾年間，柴從一個科員一路成長起來，用他一位同事的話說，是：“他的勤懇與踏實使他在眾多優秀青年中脫穎而出。”
1995年，32歲的柴永森接手原青島紅星電器公司任總經理；1997年，接手組建順德海爾電器有限公司；1999年，就任海外推進本部本部長；2000年，被任命為海爾集團常務副總裁。
2001年春天在海爾總部的一次午宴上，柴永森與記者聊天，不由得把他用的海爾的手機向記者推薦，從功能到字幕到待機時間一一細說---手機業務是柴親自的領軍的業務之一。說著說著，他突然之間，拿起手機向地板上重重地一摔，這個動作使幾乎用餐的所有人瞠目結舌，柴不慌不忙地撿起手機，展示給記者看：“看，摔了都沒問題，別的廠家怎么說我們不管，海爾的手機是唯一供不應求的國產手機。”
從“砸電冰櫃”到“摔手機”，十七年，柴永森從一個瀕臨倒閉的小廠的科員成長為一個中國最大家電企業的副總裁，柴永森與張瑞敏有異曲同工之妙。這兩個山東人一個砸的是冰櫃，一個摔的是手機，所摔對象的不同，也折射著時代的前進。
激活第一尾“休克魚”
海爾有一個引以為豪的、被寫進了美國哈佛商學院的MBA教材的“激活休克魚”案例，他的執行者就是柴永森。 1995年，海爾集團兼併了原青島紅星電器股份有限公司。柴永森和其他兩人被派去新成立的海爾洗衣機有限總公司，柴擔任黨委書記及總經理。在此之前，柴永森已經是海爾電冰櫃股份有限公司副總經理。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.6億遠，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗事關重大。
柴永森意識到這對他是個挑戰，同時也是難得的機遇。據說他回憶在出發以前，張瑞敏曾經告誡說：“到紅星去除了你們三個人以外，不會再給你們其他有形資產，不是集團沒有錢，是因為紅星原來既不缺錢，也不缺設備！”
柴永森所理解的“吃休克魚”的理論則是：“中國的企業兼併不象外國，活魚不讓吃，死魚吃了要壞肚子，而對於這種硬體不錯，但因為觀念、管理方面的原因而陷入困境的企業正是我們可以吃又能吃得到的‘休克魚’”。
柴永森想到了利用海爾的文化和管理。
吃“休克魚”的具體過程在媒體報導中已經數不勝數，這裡就不再詳細介紹。柴永森去的第二個月，公司實現扭虧為盈；第六個月，盈利150多萬元；1996年，兼併後的第一個春節，原紅星員工補發了工資，報銷了拖欠多年的醫藥費，並在這一年，柴永森開創的海爾洗衣機業務奪取了同行業幾乎所有的最高榮譽，出口量達到全國第一。
無論從哪一方面說，柴永森都創造了一個奇蹟，即使外界現在對海爾的業務提出某些質疑的話，柴當年創造的成就依舊使人無話可說。對紅星的成功兼併是柴永森真正在可一寫上一筆的第一步，如果搜尋網際網路的話，這也是在網上能找到的關於柴的最早的訊息。
柴永森說：“在改造紅星的過程中，我的個人能力得到相應提高，對海爾精神又有了深層次的理解。”
1997年3月，前“休克魚”海爾洗衣機廠在前來要求兼併的6家企業中，選擇了已經停產兩年的廣東愛德洗衣機廠。用兼併後的紅星公司再去兼併一個洗衣機廠，柴永森再次出馬。
柴永森講述了一個可說經典的對話片段：
當時，張瑞敏總裁問順德桂洲鎮領導：“依你之見，恢復生產要多久？”
“9個月”，那位領導看著停產近兩年的生產線，以“深圳速度”來推算。
我當時對張總裁和那位領導說：“在兩個月內完成這一目標。”第42天，順德海爾第一台洗衣機緩緩流下了生產線。
記者聽了柴永森的講述，第一個想到的是《三國》中的“關羽溫酒斬華雄”片斷，柴對張瑞敏承諾的時候有關羽“酒且斟下，某去便來”的自信，而當柴講到第42天，洗衣機流下生產線時，也給人以“雲長提華雄之頭擲於地下，其酒尚溫”的豪氣。
而順德人的驚嘆是：“柴永森不喝煲湯也能頂得住，厲害。”
事實上，從某種程度上說，“海爾”是首先以生產洗衣機聞名於世的，而並不是電冰櫃。目前海爾的洗衣機已經擁有12大系列100多個規格的產品，是中國也是世界惟一可同時生產歐美亞三種風格洗衣機的企業；而這些成績全部都指向一個人，那就是柴永森。
柴永森的夢想
如果說海爾從產品名牌戰略到多元化戰略的轉變，柴永森是具體執行者的話，那么，在1998年，海爾集團由多元化戰略轉向實施全球化戰略的過程中，柴永森就是領導者。
柴永森所兼任的職務還有海外推進本部本部長、海爾電器國際公司經理。這一切都說明柴永森所負責的是海爾未來發展戰略的重點，而其職責，也可以證實外界對柴永森海爾接班人地位的推測。
在全球化戰略中，海爾的目標是進軍世界500強。
1998年12月，他受命組建海爾海外事業推進本部，原來集團五個項目的進出口公司被整合成一個部門，“拳頭收攏了，打出去更有勁！”
早在1998年8月，海爾集團開拓歐洲市場的時候。柴永森就發現，擺在商場裡的海爾冰櫃根本無人問津，歐洲的市場代表不斷搖頭說“NO”。原來，海爾的冰櫃在外觀系列方面不適合歐洲人的口味。
僅僅1個月，歐洲的市場代表Frans Jamry應邀來到海爾時，這位老外驚呆了，在海爾的樣品陳列室里，擺放著一大溜35種規格7個系列的電冰櫃，既有線條柔和、設計透著一股浪漫氣息適合法國、義大利圓形冰櫃，也有德國、荷蘭人喜歡的線條粗獷筆直的堅固型冰櫃。柴永森和科研人員僅僅憑著拍照在1個月時間內設計出了這些符合歐洲人審美個性的電冰櫃。
在海爾的宣傳文章中，這樣的事例比比皆是，當然，我們可以僅僅把它當作宣傳，但是事實卻也不能迴避。現在海爾在全球建的貿易中心是56個，工業園有17個，海爾的冰櫃占美國30%以上的份額，空調占歐盟10%以上的份額，洗衣機占中東10%以上份額。
數目字是可以證實的。
據柴永軍透露，2000年海爾集團的總銷售額是406億人民幣，這406億大概有1/4左右是海外銷售的。柴說：“我們的目標是3個1/3，即中國製造中國銷售、中國製造海外銷售、海外製造並銷售。”
進軍海外是從市場面講，如果從產品領域講的話，柴永森負責的是海爾新經濟領域的產品。目前集中在IT產品領域。同時，這一領域給柴永森的壓力也是最大的。在張瑞敏的規劃中，希望海爾的IT產品在未來集團的銷售總額中能夠占到50%的份額。而柴永森告訴記者：“現在還達不到這個目標，我們現在的電腦、手機只占1/6左右。”
柴永軍主管的一個部門叫“計算機事業部”，是海爾進軍IT業的重點。1999年1月31日海爾電腦上市，第一年他們做了4萬台，第二年做了20萬台，2001年，他們的目標是超過50萬台，幾乎每月都以30%的速度在增長。但集團仍舊不滿意，因為計算機事業部發展的速度比其它部門的速度還差得遠，海爾集團總裁楊綿綿告訴記者：“我非常不滿意，電腦行業應該是十倍速的發展水平，我們還沒有做到，對用戶需求的了解，我們也沒有達到十倍速。只有百倍速的了解用戶的需求，你才可能有十倍速的市場機會。”
IT業對於柴永森來說是個並不熟悉的領域，他惟有一步一步的走進去，深入進去。柴永森說：“雖然現在還達不到目標，但是我們在IT方面新產品研究費的投放占了整個集團的70%。現在我們在全球有10個科研中心，他們正在研究3個階段的技術：現在的、中期的、超前的。”
長年在世界各地奔波，飛機成了柴永森的“流動辦公室”。他說：“我有一個夢想，就是在世界的每一個角落，都能看到中國海爾的產品！”
這似乎也是所有海爾人的夢想。
1995年，年僅32歲的柴永森受命出任負債率高達143．65%的洗衣機廠的總經理。他大刀闊斧地改革，僅用三個月時間還清了債務，創當年盈利160萬元，美國哈佛商學院將該案例做為中國企業的正面案例第一次編寫進MBA案例教材。1997年，他再次受命負責另一兼併企業，用2個月的時間使停產一年的洗衣機生產線恢復生產。如今海爾洗衣機擁有12大系列100多個規格的產品，是世界上唯一可同時規模生產歐、亞、美三種風格的洗衣機企業。1998年以來，海爾集團實施國際化戰略，他出任海爾集團電器產業有限公司總經理，全面負責海外市場的推進工作。通過出口創牌，讓當地消費者認同海爾品牌；通過當地生產當地銷售，使海爾品牌在當地紮根；通過設計、製造、行銷三位一體達到融資融智的目的。目前，海爾產品已經出口到160多個國家和地區，行銷網點達3．6萬多個。
採訪手記：柴永森、海爾人及企業的氣質
當柴永森告訴記者他在海爾已經呆了17年的時候，記者有些驚訝。驚訝之後就是懷疑，首先懷疑他是不是大學畢業---因為以他來海爾的時候僅僅才21歲，以為或許他真的跟張瑞敏一樣，也是高中畢業，甚至是工人出身。再就是懷疑他的能力，對於一個銷售額406億、幾乎是跨國公司的企業，一個在海爾土生土長的人能夠掌好方向嗎？
事實是，柴永森是個大學生，後來還拿過碩士學位。了解柴永森的經歷以後，記者更多的是反思：自己在網路泡沫經濟中見多了博士、MBA們，不知不覺間已經把看人的硬標準提了一大截，眼光也開始有泡沫了。
張瑞敏說：海爾是海。
而對於柴永森來說，海爾是最好的一所商學院。了解柴永森的經歷的話，你就不會再有太多的懷疑---我是在看了海爾的最新一代網路家電的進展以後，開始這么認為的。一個80年代畢業的大學生，引領海爾的新經濟，如果不是一直在不停的學習的話，他是絕對做不到今天的成績的。
比起趙勇、楊元慶等人，柴永森有更多的實踐和閱歷。
柴永森很低調，即使你和他一起喝酒的話，他也不會侃侃而談個不休，我所見識的柴永森總是把胳膊疊著放在桌子上，耐心地傾聽，他少喝酒，理由是“工作有規定”，偶爾當你誇獎海爾幾句的時候，他會過來跟你乾一杯。
我曾經假設柴永森接班那一天會是怎樣一種形式，但我想不出來，和聯想一樣，海爾也愛宣傳，但我想張瑞敏應該不會象柳傳志那樣給郭為一面大旗、或者給楊元慶一塊匾。這兩個企業的氣質不一樣，聯想屬於北京，海爾出自山東。
因此，柴永森肯定也和楊元慶、郭為們不同。
柴永森應該是典型的山東人，內斂而誠懇。“摔手機”的表達方式給人的印象就很“實在”。
和許多著名企業一樣，海爾的產權問題一直沒有解決，記者問：“海爾的資本構成和產權問題現在怎么樣？” 柴永森輕描淡寫地說：“這個你別問我呀，真的，我也搞不清。”使人覺得海爾人真的對自己是不是要占多少股份不那么放在心上。
海爾黨委宣傳部長蘇芳雯說：“有的企業需要改制，是因為他們的發展受到制度的阻礙，如果海爾的發展沒有因為這個受到阻礙，有很多人根本不在乎有沒有股權而仍舊努力工作的話，為什麼要那么急著改呢？” 柴永森應該就是那很多人中的一個吧。在回來的飛機上，記者遇到一個高個男人抱著個樣品機（來不及託運）在最後滿頭大汗地坐進了經濟艙，居然是海爾一個事業部的副總，我想，這應該又是那很多人中的一個。
似乎，在海爾，目前來說，精神的推進力正大於制度的推進力---當然，這個問題要因企業而異，即使在海爾是不是真的合適，也是見仁見智。
永森除了有“摔手機”的“實在行動”以外還喜歡說實在話。當我問他：“海爾的計算機事業部發展怎么不找幾條‘休克魚’吃一下？這可是你的拿手好戲。”
柴回答：“不好吃，海爾在IT方面沒有既成的經驗，弄不好就把自己給‘休克’了。”
