人物履歷
1993年5月
林秋國1995年7月－2000年1月 工作於中國家樂福公司，任生鮮採購總監
2000年2月－2002年10月 工作於台灣家樂福公司，任台灣區生鮮督導
2002年11月－2005年4月 工作於上海聯華超市股份有限公司，任華北區總經理
2005年4月至今 工作於廣西聯華超市股份有限公司，任職總經理
社會職位
柳州市商業經濟學會副主編
1.榮獲2004-2005年度柳州市工會“支持女職工工作好領導”榮譽稱號
2.榮獲“柳州市關愛員工的優秀經營者”榮譽稱
3.榮獲2006年度柳州市工會“女職工之友”榮譽稱號
4.榮獲2007年度柳州市工會“女職工之友”榮譽稱號
主要成就
2005年4月底，廣西商界發生了一件驚天動地的大事，當時享譽廣西、家喻戶曉的佳用公司被上海聯華公司併購了。林秋國先生受上海聯華公司的委託，出任易名後的廣西聯華超市股份有限公司總經理。然而那時很少人知道，當時貌似強大的佳用公司，實際上已是債務累累，資金周轉十分艱難，月經營虧損200多萬元，企業面臨破產的邊緣。林秋國受命於危難之際，上任伊始，他一手清理債權債務，處理佳用公司的遺留問題；一手大刀闊斧地進行整改，使廣西聯華公司在“二次創業”中迸發活力，一步一個腳印。2005年實現銷售總額9.38億元，扭虧1000多萬元。2006年實現銷售總額9.63億元，盈利249.25萬元。2007年實現銷售總額11.31億元，比上年增長17.45％；上繳稅金1537.04萬元，比上年增長21.44％；實現淨利潤1193.51萬元，比上年增加3.79倍。2008年1-8月實現銷售總額8.08億元，同比增長11.45％；實現淨利潤1306萬元，同比增長27.58％。
奇蹟到底是怎么誕生的？林秋國總經理自2005年5月以來，主要抓了以下兩項工作：
一、通過文化整合，凝聚員工隊伍
文化整合是企業走向成功的重要途徑。三年多來，林總清醒地認識到，公司整合工作的難點和關鍵點，在於企業文化的融合，在於員工隊伍的凝聚，在於提高他們對聯華大家庭的認同感和歸屬感。因此，林總在廣西聯華併購整合的過程中，把文化整合作為企業整合的首要任務和團隊建設的核心內容；作為經營管理能力提升的重要途徑和經營管理要素來配置。
通過實施“整合”，從員工的切身利益著手，使聯華員工在薪資和福利方面都得到大幅改善。以聯華創新變革、精益求精、團隊合作和包容共濟為代表的主流文化，迅速融入到廣西公司的文化。它所帶來的文化效應，使聯華上海總部外派幹部逐年減少，當地幹部迅速成長。目前，上海的外派幹部僅留有總經理、財務總監和商品部總監三人，基本實現了管理幹部屬地化和本土化。而在基層的管理幹部隊伍中，通過優勝劣汰，不斷地培養新生力量，僅門店新培養的店長就達到40％以上。而且，這些基層幹部不僅有強烈的市場意識和競爭意識，同時，零售經驗和管理能力也得到同步提高。更重要的是快速成長的幹部隊伍，不斷為廣西聯華的持續發展注入了新的活力。
在文化整合過程中，通過各種宣傳媒介，廣泛宣傳聯華的企業願景、核心價值觀和普遍價值觀，以及經營理念和經營方針，以此統一廣大幹部員工的思想，激勵他們的幹勁，使之成為廣西聯華實現新的發展目標的思想基本。在制度文化建設方面，林總把企業文化的基本理念，人性化地糅合進各項規章制度中，滲透到經營管理的各個環節里，轉化為廣大員工的積極向上的工作動力和自覺行為，這一系列的重大舉措，切實增強了兼併重組後廣西聯華員工隊伍的凝聚力。如今，聯華“企業發展我發展”這一普遍價值觀早已深入人心，而“顧客第一，唯一的第一”的經營理念，業已成為提高門店員工服務技藝和服務質量的“座右銘”。
經過三年多艱苦卓絕的文化整合，廣西聯華公司已步入了決策理性化、管理制度化、營運規範化和服務優質化的良性軌道，成功塑造了聯華良好的品牌形象，在柳州及至廣西的消費者心目中贏得了口碑。
二、通過“整固戰略”，積極搶占市場
儘管多年來，當時的廣西佳用公司一直占據著當地領先的市場地位，但是，隨著沃爾瑪、大潤發、南城百貨、北京華聯等國內外商業零售巨頭的大舉搶灘，市場競爭越來越激烈，企業面臨生死存亡的抉擇。林總上任後，及時制定了“整固戰略”。這是併購以後提出的一項新的戰略任務，其核心就是“夯實管理基礎、最佳化業務流程、提升經營績效、搶占市場份額、鞏固市場地位。”
根據這一新的戰略定位，公司在規模拓展上堅持“有所為有所不為”的原則，通過最佳化網點質量來鞏固市場地位。三年來，公司投資2000多萬元新增直營門店27家，增加營業面積15000多平方米。同時，疏理了6家門店，止住了“出血點”。此外，還根據連鎖零售業發展的趨勢，通過不斷最佳化加盟體系建設和強化內部激勵機制來加大特許加盟連鎖發展力度，使加盟連鎖規模由2005年的21家發展到現在的86家，經營面積超過35000平方米，加盟收益額增加了28％，商品批發額提高了20％。
整合之前，當時的門店無論商品整體布局還是品項結構等細節，與別的超市相比並沒有明顯區別。隨著連鎖零售業發展的不斷成熟和市場區隔，將門店市場需求重新定位已變得刻不容緩。林總通過對門店所處商圈的詳細分析，把這些門店各自按照適合覆蓋範圍內顧客需求作為目標定位，將門店劃分為A類、B類和C類三大類型，然後按照不同類型的門店和消費需求，在商品結構、功能配備和生鮮功能等方面進行同步調整和提升。同時，率先引進韓城“冷鮮肉”，把“三好”（即安全係數高、營養價值高、感官舒適性好）產品推薦給市民，使市民在肉食品消費上又多了一個新的、優質的選擇。實踐證明，這一重大舉動有效拉動了公司的經營績效，使各類門店的客流、客單和毛利都有較大幅度的增長。
林總在商品經營中，認真貫徹執行國家的各項政策法規，尤其是索證索票制度，建立了25000多個商品的商品檔案，做到嚴把商品購進關、質量驗收關、保管養護關和銷售關，切實保證商品質量。尤其是配合自治區政府部門認真抓好食品安全衛生工作，始終強調食品安全重於泰山。對不久前發生的“三聚氰胺問題奶粉”事件，他總是在第一時間以第一責任人的身份，認真貫徹國家相關政策，及時安排召回問題奶粉的工作，並要求門店員工積極做好民眾的解釋工作和退換貨工作。此外，還通過品類管理的全覆蓋形成以顧客為中心的快速回響和引導機制。以消費需求為導向，以數據分析為基礎，最佳化產品組合，合理配置貨架資源和合理控制庫存。實現分類銷售數量、銷售金額和毛利等3項指標同比提升，單品數、庫存數2項指標同比下降。為了應對市場挑戰，提高門店要貨滿足率，促進銷售增長，林總還果斷地將物流配送納入商品管理體系來進行統一管理，使配送效率實現24小時快速回響。目前，公司配送中心的商品拆零數達到6080多種，超過庫存總量的90％，庫存商品總額由2005年初的4135萬元降到現在的1365萬元，降低了66.99％；周轉天數由原來的42天下降為現在的16天，配送總額同比提高了21.66％。
公司的批發分銷業務也是獨樹一幟的。近年來，林總通過分銷模式的改變，在區域設立商品批發代表的同時，還建立了大客戶管理制度，通過對重點零售客戶、重點批發客戶、二級分銷商客戶等大客戶懇談會，共同探討品類管理理念和技術，傳遞新品的市場走勢和市場推廣方案，以雙贏的方式來提高共同的銷售收入和市場占有率，有效地堵住了跑、冒、滴、漏的現象，成功實現了由以往的泡沫銷售向實際銷售轉變。據統計，今年1-8月，實現批發利潤387萬元，提前並超額完成了年度指標。
總之，林秋國總經理經過三年多的艱苦整合，不僅使廣西聯華的直營門店由2005年的52家發展到現在的73家，加盟店由21家發展到86家，成為廣西連鎖門店數量多、年銷售總額最大、經濟效益最佳的零售連鎖企業之一，連年被自治區和柳州市政府相關部門評為 “消費者誠信單位”、“價格誠信單位”、“重契約守信用企業”等等。同時，他把一個面臨破產的佳用公司變成一個生機盎然的廣西聯華公司，解決了4000多人的就業問題，推動了廣西地方產業的發展，為繁榮廣西經濟，方便居民生活，增加地方稅收起到了積極的作用。此外，他還通過“雙百市場”工程項目建設，增加農產經營場所，提高農產品經營質量，使農產品的年零售規模由原來的1.5億元發展到現在的2.5億元，帶動農戶10000多戶。他還積極支持社會公益事業，三年來，公司共向柳州市殘聯、救災濟困站、四川災區、冰凍災區捐款捐物50多萬元。因此，他本人連年被區、市政府評為“關愛員工優秀經營者”、“支持女職工工作好領導”等等。
