個人經歷
步入商界
長在美國的李基培被中國的成長速度所吸引，三十歲左右才到中國從頭開始學習中文，但這並不影響他對項目的判斷能力。早期蘭馨亞洲對攜程的退出獲利二十多倍，2008年蘭馨投資的皓辰傳媒被澳洲電訊收購。1997年到2000年之間，李基培帶領蘭馨亞洲左衝右突，做中國和北亞地區做出了不菲的成績。一個簡單的例子就是：如果沒有蘭馨亞洲和李基培，就沒有今天攜程旅行網的納市狂飆。李基培先生曾在香港和洛杉磯擔任麥肯錫公司 （McKinsey & Co.）諮詢顧問。1997年到2000年，李先生加盟蘭馨亞洲，在中國和北亞地區作了大量投資。後來，李先生供職於凱雷集團 （Carlyle Group） 香港公司任執行董事，管理凱雷集團在亞洲地區技術領域投資事務。二〇〇三年李先生重返蘭馨， 領導了蘭馨亞洲在攜程旅遊網及易趣網（後賣給 eBay）的第一輪投資。李先生現在還擔任納斯達克上市公司－攜程旅遊網（CTRP）的副主席和董事，該公司是中國最大的網上旅遊服務公司。
李基培先生以最高榮譽稱號（summa cum laude）畢業於加州大學柏克利分校，在麻省理工學院獲得科學碩士學位，並在史丹福大學獲得工商管理碩士學位。
投資背後
李基培(Gabriel Li)在做投資之前，經歷看起來和一個普通的職場經理人沒什麼兩樣。他出生在香港，小時候隨父母移居美國，一路品學兼優。大學畢業後，在加州一個 煉油廠做了3年的化學工程師。隨後，他考入美國麻省理工 和斯坦福拿到了兩個碩士學位，並被麥肯錫公司錄用。
按常理，這已經應該是一個華裔子弟很成功的成長案例了。但李基培在斯坦福讀工商管理碩士的那兩年，人生出現了重要轉機。那年中國唯一的一個斯坦福留學生誠懇地勸說李基培應該到中國看一看。這個建議讓離開香港多年，完全不會說中國話的李基培怦然心動。1994年的暑假期間，李基培利用在香港的工作機會，來到上海。
不同眼界的人，看到相同的景色，會產生不同的判斷。
李基培望著上海馬路上，為數不多的老舊的汽車，熙熙攘攘的腳踏車的大軍，用美國社會已經比較成熟的物質生活與商業服務對比眼中的中國。當時的他暗自高興，中國的發展機會實在是太多了。於是他決定留在東方。
李基培認識到，作為一個華裔，不會說中國話，不會認中國字是一件很恥辱的事情。他立刻行動，在台灣的大學和北京師範大學學習了半年的中文。李基培說如果一定要讓他回憶，在成長的歷程中，什麼挑戰者E沒有駕馭中文的難度 大。事實上，他柔柔的話語裡，確實是有兩岸三地的尾音。 這個長在美國、西方思維和語言的華裔小伙子， 12年中，嫻 熟地運用中國話和企業家打交道，了解中國的情況，了解企業的情況。
清瘦的面龐，謙和的神情。在他發現中國的機會後，他選擇了進入vc行業，經過多年的鍛鍊，他現在的身份是蘭輯亞洲投資集團的執行董事。他說，“做投資這么多年，不管結局是否盡 如人意，我都是最努力的。從小到大，我明白，考試考到前幾名，你光有聰明是不夠的，一定要很努力，花很多時間、精力才能夠做好。我做每件事情都是這樣的。”
看看李基培的成績單，就知道他當初選擇是多么正確了攜程、智聯招聘、武夷藥業、運動100、易趣網、中華會計網、ITl68等等。其中攜程至今仍是李基培最看重的項目，他跟蹤、參與了攜程第一輪和第二輪的投資，並陪著攜程完成了納斯達克的上市。現在李基培還繼續擔任攜程的董事，保有在第一輪投資時自己個人投入所占的所有股份。"攜程現在有6000多員工，在全國服務400多萬客戶的旅遊征訂事直。在美國上市的市值達到40多億美元。不遠的將來，想像一下，當它服務4000萬客戶的時候，會怎么樣呢?它會成長為全球同行業中最大的企業。"李基培告訴我，當初他們給攜程做第一輪投資的時候，攜程只有15 個員工，他們也就投了區區幾百萬美元。蘭馨亞洲是在第一輪的機構投資者中最後一個退出的，退出時，蘭馨亞洲的這筆投資增長了20-30倍之多。
李基培和他的團隊管理的4個基金加起來，有7個多億美元。雖然把家安在了香港，但是每個星期，李基培 都忙碌地在北京、上海、廣州、深圳等地遊走。他帶領的團隊做的都是直接投資，而且要保證所做的投資是安全、有效的。
李基培說未來10年在中國還是有很好的機會，他還會在這個行業里，希望對中國社會的發展作自己的貢獻。問到李基培最期待的事情，他想了想，笑了笑說“期待回到家裡，看到我的孩子們。”每次出差回家，撲到懷裡的一雙兒女，這是能夠融化李基培的最幸福的時刻。
處世哲學
2000年，李基培換了一把交椅，從蘭馨亞洲執行董事的位子上離開，任凱雷集團香港公司的執行董事。2003年，重返蘭馨，演繹了他職業生涯的華麗一幕。
李基培最近有點忙。作為蘭馨亞洲的執行董事，雖然他的家在香港，但80%的時間他都在大陸度過了。
1997年到2000年之間，李基培帶領蘭馨亞洲左衝右突，做中國和北亞地區做出了不菲的成績。一個簡單的例子就是：如果沒有蘭馨亞洲和李基培，就沒有今天攜程旅行網的納市狂飆。公司戰果不凡，工作回報不低，為什麼中途 “轉戰”凱雷？
作為凱雷香港區執行董事，手握重權，業界仍然叫座。為什麼在短短三年後又重返蘭馨？
李基培談起往事，輕描淡寫、娓娓道來，給人一種舉重若輕的感覺。對自己是了解的、目標是明確的、選擇是正確的，那回憶就是美好的！
喜歡小項目
李在2000的時候，離開蘭馨亞洲董事總經理的位置，去了凱雷做董事總經理。然而，三年之後，他重新又回到了蘭馨亞洲。據本刊記者所掌握的材料顯示，李基培在凱雷的這一段時間裡，所投的項目都有非常好的回報，那他為什麼還要離開呢？
“管一個5億美金的公司，每年要找多少項目啊，想一想都覺得太麻煩。”李基培的回答很直率。
“那時蘭馨亞洲的基金規模只有6800萬美金，投資了包括易趣、攜程、智聯招聘等項目。到了2000年的時候，我們已把所有的錢投完了。所以我就去了凱雷，做了不少成功退出的項目。但就我的性格來說，我不喜歡大的公司，我覺得還是在相對小的公司比較舒服。我不喜歡太複雜的環境，小公司一方面投資少、風險不太大、決策程式也比較簡單，資金小也比相對容易管理。另一方面，我更喜歡投資小項目，喜歡看著小公司一點點長大，易趣、攜程、智聯招聘等雖然我的投資不大，但都是經典之作，回報很高。”
吸引李基培重新回到蘭馨亞洲的，最重要的還是他曾經共同做事的核心團隊。1997年，李基培就跟蘭馨亞洲的核心層開始合作。雖然那時候只有包括蘭馨亞洲董事總經理郭德宏在內的兩三個人，但現在這個團對已經有8人了。
不久前，蘭馨亞洲剛剛完成了新一輪1.8億美元的基金募集。他們的LP是來自美國和歐洲的機構投資者。就好像李基培做投資主要看團隊一樣，LP們也是看重蘭馨亞洲的團隊，以及投資理念和過去投資的成績。
因為投資規模較小，所以蘭馨亞洲有足夠的人力和精力對企業做指導與調查，這很符合李基培的個性。
到目前為止，蘭馨亞洲的每個項目，他們整個團隊的每個人都要投。他們8個人的團隊，有5人是過去兩三年陸續挖掘出來的。每個人的風格都不一樣，但每個項目他們每個人都要拿自己的錢入股。入股資金的多少表示他們對項目的信心和認可度，而且基金內部可以給每個人小額的低息貸款，支持個人投資。“我在這個行業做了9年，我賺得最多的不是在公司做的，而是我用自己的錢做投資的回報。我個人在攜程投了4萬多美金，一直都沒有賣掉，現在已經升值到100多萬美金了。現在我知道的VC中允許個人在投資的項目里投錢的大概只有IDGVC。”
蘭馨亞洲的這種投資模式可以保證團隊的每一個投資者都對項目有充分的了解和信心。也正體現了李基培的保守風格，如果他們所有人都認為某個項目可以，那這個項目的風險就肯定不會太大了。
不超過兩億的基金，獨特的投資模式，李基培感到得心應手。雖然中國企業在納斯達克的影響力越來越大，但國內的環境還是不太容易產生大型的公司。“攜程第一輪融資只是430萬而已。所以還是小基金比較適合我，也容易找到好的項目。規模小一點沒問題，只要回報高，像當初我投資攜程一樣。”
我是保守派
李基培的一個朋友曾說過，蘭馨太保守了，從不冒險，基本沒有虧過錢。但他們也錯過不少好項目。李基培也承認這一點，阿里巴巴就被他們很遺憾的錯過了。
但2000年李基培在投資攜程的時候絲毫看不出他的保守。對此，李基培有他自己的解釋：“我覺得做VC還是要靠運氣的，我碰到攜程就是靠運氣，我發瘋都不會想到我投攜程會賺這么多！那時別人都不投，只有我自己在堅持，但我並沒有壓力，我投資的時候永遠不看別人，我只相信我自己，這是我的優點。不管市場怎么樣，我只管一件事情——這個公司能不能賺錢，它的管理層怎么樣，這才是最基本的。”
2000年3月，納斯達克市場創新高，也是李基培第一輪投資攜程。第二輪投的時候他在凱雷作董事總經理，當時只有他自己相信攜程能賺錢。如果他不投的話，今天可能就沒有攜程了，因為那時梁建章已經把第一輪融資的錢花光了。
“就因為我保守我才投了攜程。我記得很清楚，2000年3月份的時候，攜程只有十幾個人，到11月的時候，他們已經把公司流程梳理好，商業模式開始成熟，這樣的執行力肯定可以成功的。但那時候沒有人投，我倒覺得一點都不理性。”
在所有人都不看好攜程的時候，李基培孤注一擲，不但帶領自己的團隊投資攜程，他本人也以4萬美金入股。如今，這筆錢已經翻了25倍。
但他也有看錯人的時候，1999年李基培投資過上海的一家公司。他們有很好的商業模式，和現在的上市公司好耶的商業模式基本一樣，兩者是直接的競爭對手。這家公司的CEO技術很棒，但缺乏管理能力。“但把一個小企業做成一個偉大的公司，只有技術是不夠的。這個公司現在還在，還是一個小的家庭企業。公司的CEO當時只有27歲，懂技術，但那時的中國企業家普遍缺乏管理能力。我必須承認那次投資我很失敗！我還是要強調，人是最重要的，技術可以引進，商業模式可以探索，但管理層不行一切都會癱瘓。最辛苦最費時間的項目往往是最失敗的項目！”
保守派的風格決定了李基培對所投公司管理層的重視，如果本刊記者總結得沒有錯誤，他的投資法則應該是：寧可錯過，不願做錯。
人最關鍵
依然是小公司，依然是不太大的項目，依然是公司集體入股，李基培對小項目上了癮。蘭馨亞洲的投資模式顯然和凱雷有太多出入。李基培“二進宮”的原因從蘭馨與凱雷所投項目的比較中就不難看出。
但有一條規律永遠不變：投資首先是投人！
在投資之前首先要了解企業的團隊。蘭馨亞洲在投資運動100之前牢牢把握住了這一點，他們對張國倫的團隊進行深入摸底。“溝通和交流其實是最關鍵的，只有溝通好了，才能知道他對公司發展的真正想法。通過跟他旁邊的人接觸，可以知道他做人做事的風格。一兩次會面是很難看出來的，但接觸時間長了就都會顯現出來。投資一個項目一定要把公司管理者選好！”
9年以來，李基培作為VC已經看過數千家公司，一個團隊的好壞他憑直覺就基本可以判斷。
公司管理者的行業經驗在李基培眼中也很重要，蘭馨亞洲目前投資的對象一般都要有10年左右的工作經驗。可是，當年攜程旅行網的梁建章並沒有什麼運營公司的經驗，VC界對攜程的商業模式也並不看好，李基培為什麼還要“固執”的押寶攜程呢？
“因為我認識梁建章，我了解他，我知道他一定可以把這個公司帶起來。我雖然沒有百分之百的把握，但是直覺是很重要的，那時攜程雖然沒有盈利，但他們的業務每天都在一點一點增長。果然2001年他們就開始盈利了！”李基培侃侃而談。
五六年前的情況跟現在的確很不一樣，那時候國內的管理團隊有經驗的很少，所以一些海龜派或者國內在跨國公司工作過的創業者，就成了VC眼中的香餑餑。
李基培很了解梁建章和沈南鵬，2000年的時候，海龜派並不多，有能力起來創業的更少。“我就認準了這兩個人可以，所以不顧其他就投進去了。那時候一年只有1萬個留學生回國，圈子很小，優秀的就那么幾個，我抓住這幾個就可以了。”
攜程無疑是李基培投資生涯中最得意的案子之一。事實證明，李基培的眼光是獨到的，梁建章確實是一個非常優秀的管理者，他的思考能力、管理能力使得攜程在納市一路狂奔。
“這是我做過的最舒服的一個項目，基本沒費什麼精力。”李基培說，“VC自己可以沒有能力，但一定要會用有能力的人！很多創業公司在成長過程中由於管理不善要遭遇很多挫折，商業模式、成本控制等等也會出現問題。但攜程沒有這種問題，由於梁建章管理有方，一直走得都很順利，年初定的目標基本在年末都可以達到。這是很不簡單的，創業公司一定要一步一個腳印地走穩了才有跑起來的可能。”
人物評價
以一種不幸的眼光看，李基培算是個“見過世面”的金融從業人員：1997年他正式踏入VC圈的第一年，便遇上了亞洲金融危機；2002年至2003年，他曾一度在蘭馨亞洲與凱雷投資之間轉換工作，而彼時以網際網路泡沫為標誌的新經濟可謂劫後餘生；2008年伊始，當蘭馨亞洲迎來歷史上第四期投資基金的時候，全球經濟的心臟華爾街又出了大問題……
一個在業內流傳甚廣的段子是，蘭馨亞洲投資集團的執行董事李基培十多年前剛剛從美國來到內地的時候，連基本的中文都不會說，據說為此還拚命學習了一段時間。“那只能說是一種善意的誤傳吧，”李基培用非常地道的國語告訴《東方企業家》，“其實我從小就說粵語，成年後學習國語總比學習一門外語更容易吧。”在香港出生不久，李基培便隨父母移民美國。儘管來到了一個新的語言環境，但父母與他並沒有放棄作為母語的粵語，所以，“當1994年第一次來到內地時，語言絕不是我的最大障礙。”
低調，謹慎，是李基培留給外界的第一印象。當業內把“寧可做錯，也不能錯過”視作VC的黃金鐵律的時候，李基培卻反其道而行之，堅稱“引進糟糕VC比結錯婚還嚴重”。有意思的是，這種審慎的投資風格並沒有影響他對中國市場的積極判斷。在那場跨世紀的網際網路泡沫中，蘭馨亞洲是為數不多的贏家：它是易趣的第一輪投資者，智聯招聘的前兩輪投資者以及最終伴隨攜程成功登入納斯達克。
由於大部分業務都集中在內地，李基培每月的商務旅程基本是往返於香港與內地之間，很多時候，他還要接待來自美國的客人——這些人手中掌管著數額巨大的投資基金，它們是蘭馨亞洲的主要股東。“正是因為他們對中國市場有信心，所以對蘭馨亞洲以及我們的投資也非常看好。”在李基培看來，雖然從2008年下半年颳起的華爾街金融風暴嚴重影響了市場的投資信心和投資格局，“但中國與美國不同，這是兩個經濟體系，蘭馨亞洲的一條基本判斷是，VC在中國的投資可能會更加謹慎，但絕不至於衰退，這裡的發展空間依然巨大”。
出手邏輯
對於每一個訓練有素的VC經理人來說，守時意味著效率、機會以及高額的回報。他們需要準確無誤地計算清楚，應該在什麼時候進入和什麼時候退出。讓李基培至今仍然津津樂道的是，蘭馨亞洲對攜程旅遊網的投資。“最開始這家公司只有十幾名員工，但我們還是投了並堅持到最後的成功上市。”李基培說。
但也並不是每個案例都恰到好處。就在兩個月前，中華會計網的母公司正保遠程登入紐約證券交易所，作為其主要的風險投資商，蘭馨亞洲目睹了正保遠程首日即跌破發行價的暗淡表現，唯一讓人欣慰的解釋是，對於所有在美上市的公司來說，2008年的秋天寒意濃濃。“這與正保遠程自身業務沒有什麼關係，關鍵還是造化弄人。”蘭馨亞洲一位投資總監說。
與很多投身內地的華裔商業精英一樣，李基培擁有著一份漂亮的成長履歷：本科畢業於加州大學伯克利分校，隨後又分別在麻省理工學院和史丹福大學獲得科學碩士和工商管理碩士學位。畢業之後，進入麥肯錫公司擔任諮詢顧問。
1994年，也就是鄧小平南巡講話兩年之後，李基培第一次來到上海，雖然與紐約、香港比起來這裡毫無競爭優勢可言，但李基培還是看到了寫在人們臉上的勃勃生機。1997年，他做出了改變自己職業生涯的一個重要決定：加盟創立不久的蘭馨亞洲。在此之前，風投公司在內地仍然面臨各種禁區，政策上的限制讓它們不得不另謀出路。在今天看來不可思議的是，當時蘭馨亞洲的第一期基金投資目標竟然是通過與聯合利華合資成立一家食品類公司實現的。
李基培進入內地VC界的時間點無疑可以用“準時”來形容。上個世紀末，網際網路浪潮興起，各種VC在中國第一次找到了施展手腳的空間，而此時的李基培正好趕上蘭馨亞洲第二期基金的投放。令人感到好奇的是，李基培和他領導的內地團隊並沒有跟隨眾多VC的腳步，將大把美元砸向風光無限的入口網站，而是另闢蹊徑，選擇了在當時頗為冷門的易趣、攜程，前者在賣給美國的eBay時蘭馨亞洲獲得了超過5倍的回報率，而攜程的上市更是帶來了將近30倍的回報率。
多年之後，李基培道出了蘭馨亞洲對目標項目進行投資的基本邏輯：所在行業的競爭對手儘可能地少，進入門檻儘量地高 —— 這正是當時蘭馨亞洲繞開眾多入口網站的指導準則。如果競爭對手太多，首先就會影響到目標公司日後的市場占有率。蘭馨亞洲投過的運動100幾乎沒有競爭對手。在上海一共有25個廣場，運動100在11個廣場開設分店，市場覆蓋率接近50%.蘭馨亞洲投資的公司，大部分競爭對手都很少。比如，攜程只有一家競爭對手，易趣只有一家競爭對手淘寶，智聯有兩家競爭對手。“所以，我們不會投部落格，因為投資的人太多了，競爭對手也太多了。”李基培說。
如果說對競爭對手的過分在意暗示了蘭馨亞洲對市場和行業的深度分析，那么，對團隊素質和能力的強調則顯示了什麼才是蘭馨亞洲最為看重的“擇偶標準”。“管理層的誠信和能力至關重要，”李基培說，“因為投資一個小企業的時候，所能確定的因素只有人。如果一個公司的CEO不行，那這個公司肯定發展不起來。當年投資攜程就是看重梁建章、沈南鵬、范敏的工作背景。”
為了能夠準確而全面地了解一個企業，蘭馨亞洲有時會動用各種力量。不久前，為了客觀地考察一家內地企業的誠信問題，蘭馨亞洲北京代表處的負責人專門請來了這家企業供應商的一位朋友，但事先只是告訴他來辦公室“敘敘舊”。當這位供應商朋友走進這位負責人的辦公室時，發現了那家企業的一個產品樣本，這一下點燃了他的抱怨：“難道你們要投資這家企業？他們已經拖欠我們很多貨款了，總說馬上給，到現在也沒兌現。”毫無疑問，這家“問題企業”最終被蘭馨亞洲放棄，原因當然是誠信問題。
艱難時勢與中國命題
以一種不幸的眼光看，李基培算是個“見過世面”的金融從業人員：1997年他正式踏入VC圈的第一年，便遇上了亞洲金融危機；2002年至2003年，他曾一度在蘭馨亞洲與凱雷投資之間轉換工作，而此時以網際網路泡沫為標誌的新經濟可謂劫後餘生；2008年伊始，當蘭馨亞洲迎來歷史上第四期投資基金的時候，全球經濟的心臟華爾街又出了大問題。還有什麼遭遇比這些經歷更為曲折也更富有教育意義？
但是，無法迴避的一個事實是，由貝爾斯登、美林、雷曼兄弟等華爾街投行的相繼倒下而引起的全球金融危機才剛剛開始，擺在VC面前的挑戰很有可能還只是冰山一角。道瓊斯風險資源的數據顯示，2008年第二季度，全美共有56筆與高科技行業有關的風險投資交易，籌集47億美元，而去年同期為97筆交易，籌集88億美元。
對於萬里之外的中國來說，形勢同樣不容樂觀。China Venture發布的中國企業IPO分析報告顯示，2008年第二季度VC/PE背景企業IPO數量14個，環比增加40.0%，但同比減少26.3%；融資金額11.72億美元，環比增加29.0%，同比減少86.9%；VC/PE背景企業IPO平均融資金額進一步下降，本季度僅有0.84億美元，環比下降7.9%，為2007年以來最低。2008年以來平均融資金額已累計下降75.8%.要知道，以上兩項涉及中美風險投資市場的數據還僅僅局限於今年的第二季度，而華爾街金融風暴真正蔓延開來實際上始於第三季度。這也就是說，在接下來的一到兩年時間內，VC行業仍然面臨著史無前例的巨大考驗。
VC應該如何看待當前的危機？李基培的同事、蘭馨亞洲投資總監楊瑞榮給出了另外一種解釋：“風投行業並沒有受到次貸危機的直接影響；相反，市場不好使得投資機構有了更多的時間對企業進行判斷，可以做更加充分的盡職調查，避免了多家投資機構亂搶企業的現象，也使得投資者在投資對象選擇上少犯錯誤。”
顯然，這種解釋多少暗合了蘭馨亞洲一貫倡導的謹慎的投資風格，但不可否認，在目前的形勢下，謹慎頂多只能是風格而非競爭力。對於把中國視為主要戰場的VC大軍來說，如今需要面對的問題是，在這個領域是否存在“中國例外論”。
這本來是一個不應成為問題的“問題”。如果說風險投資交易量的同時下降只是中美兩國VC市場相互關聯的表面現象，那在中國具體運營、操作的VC大多需要從美國籌集基金則是不爭的事實。換句話說，當中國VC的最大“金主國”因為金融危機出現流動性萎縮的時候，蘭馨亞洲們還能憑什麼左右逢源？
“蘭馨亞洲有所不同，”李基培說，“我們的基金來源相對分散，這就有效降低了過於依賴美國資本的風險。”事實上，除了地區分散，蘭馨亞洲的出資機構也非常多樣性，這其中既包括資本狀態比較穩定的美國大學基金，也包括來自中東的富豪家族，而這類有限合伙人一般受經濟波動的影響不大。以蘭馨亞洲今年最新出爐的第四期基金為例，其出資方包括私人銀行、大學基金、保險公司、機構投資者，策略性的個人投資者和高淨值家族基金；從出資方所在的地理位置來看，幾乎涵蓋了歐亞、美國和中東的大部分國家和地區。
另一方面，在李基培看來，美國金融危機對於中國來說也並不都是壞訊息。“隨著美國購買力和消費力的下降，這將勢必影響以出口為主要引擎的中國經濟，所以，啟動和擴大內需將是中國經濟的下一個增長點。幸運的是，中國政府已經認識到這一點。”
而順應這一趨勢，以零售和消費品為主的產業極有可能會迎來一次黃金髮展機會。去年年底，蘭馨亞洲在相中了體育用品連鎖專賣店運動100之後，又入股糕餅西點連鎖元祖食品。“消費類企業由於生產或銷售的產品不同，其業務增長模式也會不同，像國美和元祖就完全不同，但蘭馨亞洲一般期待被投企業每年能獲得至少30%的增長，”李基培說，“這些行業一直在不斷增長，而且整個消費品行業都有廣大前程。”
