企業發展
自 1948 年作為一家機車製造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現在是世界第七大汽車製造商和贏利最高的汽車製造商之一。本田在日本占有 15% 的市場份額，超過日產（Nissan），僅次於豐田（Toyota）。在幾乎占據了本田營業利潤三分之二的北美市場，本田已經建立了第五家汽車裝配廠，並且正在對"叄大"汽車製造商最後的堡壘──輕型卡車市場發起進攻。它在新型燃料方面也占據著重要地位。在其它汽車製造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀汽車工業的兩大問題──大傷腦筋時，本田在這兩個領域已處於領先地位。
人物生平
本田LOGO本田宗一郎於1906年出生在靜岡縣，1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司，並生產活塞環，產品的主要買主為豐田公司。由於宗一郎不願永遠為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所，並開始生產機車；1971年辭去董事長職務，把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有國小文化，他能夠在複雜的環境中，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業，隨後又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關係的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。
管理模式
宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。
充分尊重個人，公平合理授權
早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，並以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。
為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業後這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力。
進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是採取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。
宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。
本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕鬆愉快地工作。高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關於“本田精神的核心是什麼”的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
自由競爭
宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構採取一人一事並進行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強迫一個人於一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的構想，並通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。
在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被採納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時採納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處於對等關係，形式上雖分為設計室、試製室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理幹部。
造就人才
要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決於人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設定的課題。為此，本田採取了下列一些措施。
1、引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被採納。對於優秀的建議，本田給予免費出國旅遊的獎勵
2、建立“新構想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新構想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把構想具體化，當然原則上是利用業餘時間。
3、舉辦違反常規作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的構想並給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的民眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就乾到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。
4、技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區分，經常發生被稱為下克上的事情。在汽車發動機由空冷改為水冷時，由於本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人採取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優點後，本田發出了“今後是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發積體電路過程時，同樣發生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發出第一流的焊接機器人和生產線系統，在事實面前本田不得不低頭。
顧客滿意
在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關係。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人幹得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什麼創新了，可能還會失去全面培養人的機會。
宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。
本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。
本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。
本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼於一點是不能發揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過人的膽識和埋頭科研的精神，把本田公司從一個小小的修理汽車和機車的作坊發展成為世界頭號機車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想中取得成績，尤其在他的經營決策理念上，有著過人之處。
創造顧客就是創造需要。法國女人的服裝最善變化，因為她們對流行很敏感。具體地說，每年春秋兩季的時裝表演會，便能影響該年度的女裝流行款式。同樣地，想創造顧客便要創造需要，時裝表演能夠影響當年的流行，就在創造需要。時裝流行起來，便創造了顧客。
信賴的培養
兔子的耳朵長，無武器靠信息。為什麼兔子的耳朵會那么長牽因為沒有任何武器，只有靠它一對長耳朵來蒐集情報牗資訊牘。遇有敵人來襲擊時，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開現場。因為兔子的腳跑得快。企業亦然，要有兔子般敏銳的資訊蒐集能力。攻則派出商業間諜，退則鳴金收兵以策安全。
要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因為登山的時候有一個山頂為目標，只要拚命爬上去終歸會爬到山頂。可是，下山就難了：什麼時候下山牽下山以後能不能再爬上來牽時機與方法的決定非常困難。“本田技研”在1916 年作了生產調整，工廠停工一星期。那時候情況尚佳，只是國際收支有點問題，以百分之六十二的市場占有率來看，照說不必停工，但總要考慮到同業的存亡，便決定下山了。
信賴是一個人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉。可是，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因為信賴是一天一天造成生活的日記，無法用“橡皮擦”擦掉。換句話說，信賴是一個人的履歷，用聽、用看來判斷這個人能不能信賴，所以，經營者只能用身教，不能用言教。更不能把過去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。
研究所不是博士製造所。研究所是搞商品的研究，不是用來製造博士。有一家著名的電機研究所，由於拚命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個像樣的商品也沒有研究出來，這家電機研究所是失敗的，因為忘記了研究所設立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學位，卻和實際的製造商品毫不相關呢。牽女人要打扮，但過分打扮會成娼婦。創意工夫的條件之一是實用性，而實用性以上的創意便是藝術品了。例如，一個女人非打扮不可，這和實用性是一樣，可是過分打扮，塗紅搽粉過於艷麗，便會被誤會是一個娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過實用性的裝飾，便非好商品。千人的技能不如一人的創意。千手觀音有一千隻手，可千手觀音不會一千隻手同時動作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個人就夠了。創意就不一樣，創意是無限的，是可以動員很多人同時工作。凡是經營工廠失敗，其原因大多出於太重視技能，而忽視創意。忽視創意的工廠非失敗不可。
信用和金錢是人生的槓桿，一般人把金錢看得比信用重要。可是金錢會用完，信用用不完，即使沒有錢但有信用，人家還是會供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像槓桿一樣。有了信用自然也會有金錢。信用與時間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會越滾越大信用不會是只有一次，會像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來比喻，就是商品的價格要與價值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業場上與人約好時間商談，嚴守時間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。
要為自己的幸福工作。員工不要為企業而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者非把企業當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業服務就錯了。因為企業的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業就不會失敗。
轉敗為勝在於追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個說法是千真萬確的。自己處在逆境的時候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內部的原因造成牽是營業部門有問題，還是技術部門有問題牽這樣分析的結果，便能找到成功的一線光明。經營者要具備智、仁、勇中小企業的經營者有兩種典型：一為實行型，一為學歷型。前者只知道拚命工作，後者只相信學歷至上。這兩種類型的中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了要具有智慧與知識之外，更要具有仁與勇。換句話說，要有愛護員工的“仁”，有替企業作出判斷的“勇”，有使企業不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業成功。有夢想比念兵法有效給年輕人“夢想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說： “知己知彼，百戰不殆。”從字義上來理解，孫子的說法完全正確。可是如何才能“知彼”、“知己”牽這就不容易做到。反之，簡單明了地給年輕人一個奮鬥目標，告訴他們要在自由化時代取得勝利，惟一的做法就是提高技術力。自己製造出來的商品比人家好，也就不怕競爭。因此，“夢想”比兵法更實際，更能使人奮發有為。
本田哲學
文化差異性
母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這裡面需要考慮的是導致文化差異的原因在於行業背景的問題。母子公司往往處於不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。
精神的核心
《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關係的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關係。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富於人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自於汽車製造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。
服務業與製造業最大的區別在於服務業提供更多的是無形的服務，相對於製造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，
實踐喜悅文化
達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。“為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之後，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫連結，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。
正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助於本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關係的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。
效果
如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短几十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背後必然有富於內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。
企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重於內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重於外部品牌印記，但兩者要是有連線點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最後到服務品牌的塑造。
從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規範、公共禮儀規範和商業道德規範等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規範體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。
影響
總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構築和諧的獨特企業文化體系。
其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。
其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無縹緲的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規範，解決了從理念到行為的文化落地方法。
其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。
其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。
其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。
其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業後非常嚮往的就業目標。這個創立於1946年的企業能夠在短短几十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關係。
