曾鵬[北京市勞動模範]

曾鵬，男，北京賓士—戴克公司員工。 1992年，曾鵬中專畢業後，來到北京賓士－戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司的前身北京吉普公司。他從一名普通焊接工，成長為學習型班組的領頭人；從一名青年突擊隊員，成長為全國創新創效標兵、全國青年崗位能手，在“兵頭將尾”這個崗位上，獲得首都勞動獎章獲得者、北京市勞動模範的殊榮。

人物生平

企業先後引進生產大切諾基、帕傑羅、歐藍德、克萊斯勒300C等國際著名品牌。在這一進程中，曾鵬不斷運用精益思想探索班組管理新方法，為四個新產品高質量地投產做出了重大貢獻。他和工友們的智慧和能力，一次又一次創造出“國產”裝配質量超越“原裝”的奇蹟。

質量控制

勞模 曾鵬

2001年，企業從美國克萊斯勒公司引進生產大切諾基。5月，曾鵬被抽調到大切諾基生產線當班長。大切諾基是世界頂級品牌，它在中國本土生產實現“同一品牌同種品質”的目標並 非易事。從試裝的第一天起，曾鵬和組員們一起摸索，通過測量、記錄成車的關鍵功能數據，初步找到了有效控制產品質量波動源的數據化管理方式，並套用相應的工裝、設備和夾具，快速地控制和解決了很多質量問題，使白車身質量控制走上了數據化管理的道路。 作為班長，作為共產黨員，曾鵬總是身先士卒。在試裝初期，一個工位的加工工人因傷無法操作，曾鵬主動接下了他的工作。這個工位工作強度最大，光焊點就有197個，需要翻轉焊鉗至少10次以上。而且，幹完這個工位的活兒，還得馬上跑到下一個工位，那裡還有80多個焊點等著他完成。 就在大切諾基的試裝工作進行到關鍵時期，曾鵬年僅一歲的小孩卻突然患肺炎住進了醫院。在入院治療的7天裡，他始終撲在試裝現場，發起成立設備技改小組，針對影響工作效率的突出問題，開展技改革新，先後完成了13項技改，為批量生產打下了堅實的基礎。想到在妻子懷孕期間就沒有陪她去過一次醫院，仍然無法守護兒子，他流下了眼淚。“中國製造”的世界頂級產品緩緩駛下生產線，在曾鵬領導的裝焊生產線上，加工焊點合格率達到95%以上，白車身三坐標檢測失分值從試裝階段的95-110分降低到批量生產的35分左右，好於“美國原裝”最低失分值40分的水平。

大切諾基成功了，而曾鵬卻離開了。2002年底，另一個重要崗位在等待著他，公司從日本三菱公司引進的帕傑羅即將上馬了。

目標管理

組織好帕傑羅的生產，遠比大切諾基更複雜。由於裝焊車間已經採用柔性化生產，班組成員是由各工段抽調而來，這給班組管理帶來很大難度。

為了解決這個難題，提高班組的凝聚力，曾鵬總結過去的經驗，研究制定了班組八大員矩陣管理模式，確定安全員、質量員、工藝員、設備員、零件協調員、衛生員、宣傳員、ISO9000記錄員等生產線八大員。同時，他還建立了以培訓為載體的“矩陣管理圖表”控制體系，圍繞影響生產的“人、機、料、法、環”五個因素編制出班組矩陣管理圖表，由八大員根據員工的日常工作狀況進行記錄，從而促進班組整體工作目標的實現。

但是，他的這些想法和做法卻引起了非議，有人說他這是在抖機靈、出風頭。他耐心地與組員們交流溝通，告訴大夥，要想實現“同國際接軌，與世界同步”的戰略，即使是當工人，也必須學會套用科學的管理法。曾鵬的做法最終得到了員工們的認可，大家積極參與到班組的各項管理工作中，分別制定出帕傑羅項目全局發展目標和階段性工作目標。這種“目標管理”方法的實施，使大家能夠根據實際情況及時調整工作重心，有針對性、預見性的開展工作，使班組管理形成了閉環式螺旋上升的態勢。

在質量控制方面，曾鵬在質管組人員的配合下摸索出六個關鍵功能尺寸，每天對全車進行徹底檢查，測量數據，控制波動源。經三坐標數據檢測，白車身功能尺寸最高得分達到86.7分，遠遠超過了日本三菱公司要求的75分標準！

2003年6月，當從日本三菱公司引進的又一個新產品歐藍德計畫將於2004年1月份正式投產之時，人們把擔任班長的最佳人選自然鎖定為曾鵬。

成就與榮譽

攻克瓶頸

有了大切諾基和帕傑羅投產時積累的豐富經驗，曾鵬從事歐藍德生產線的管理，可謂得心應手。但是，他仍然不敢掉以輕心。

歐藍德一投放市場立刻受到了廣大消費者的追捧。曾鵬將提高勞產率、提高產能作為班組工作的重點。他在車間技術人員的協助下，先後開展了一系列工藝改造項目，極大地縮短了腳踏車生產時間，僅用四個月就突破了原設計能力，實現了日產120輛的目標。

在曾鵬的帶動下，班組一年共提出合理化建議147條，開展技改技革項目17項，減少無效工作時間12400分鐘，消除走動浪費15萬米，節約螺栓保護套5萬根，提高工作效率25%。由於受工作區面積限制，一個工位和下道工序相距了18米，組員每送一次零件，往返就要走動36米，一個班下來，無效走動達到近500米，一年就是9萬多米。如果將工裝移位卻要牽扯到水、氣、電等各種專業技術。曾鵬將合理化建議及時向上匯報，在車間技術人員以及維修師傅們的大力支持幫助下實施技改，一舉消除了這個瓶頸工位。

歐藍德市場熱銷，曾鵬的頭腦卻異常冷靜，他深知用戶的評價，公司的命運，就在他的手中。從批量生產開始，他就在班組內大力推行了“質量系統檢查法”，每3輛車一剔試，每輛車一檢查外觀。日方專家是挑剔的，但他們面對的事實是，中國生產的歐藍德，塗膠合格率達到100%，一次交驗合格率平均值達到99%以上，焊接合格率達到99.75%，白車身三坐標全年測量平均值達到82分。他們承認，歐藍德白車身綜合質量已經達到、甚至超過了日本原廠的質量水平。

著書立說

幾年來，曾鵬在新產品的引進投產中認識了很多外國專家，學到了很多知識和先進的工作方法，促進了他的管理能力，但也讓他感到了自身知識水平的不足。為了提高自身和組員們的文化素養，他在班裡先後開展了青年讀書角、青年文化角、裝焊實用英語100句等多項活動。從2001年開始，曾鵬還利用業餘時間報考了大專院校，學習電子信息和英語，進一步開闊了思維。

曾鵬積累了寶貴的經驗和第一手材料，為了把這些經驗和方法總結出來，他和另外一名組員合作編寫了25000餘字的《新產品的柔性化管理》技術資料，將新產品的試裝投產歸納為生產前準備、試裝生產和批量生產三個階段，詳細描述了班組在不同階段的工作目標、工作重點、步驟、注意事項以及每項工作制度和檢查控制的圖表，成為裝焊車間新產品投產平台中的一個重要組成單元。