現代銀行就好比一架飛機：耗資巨大的複雜機身可能會隨時出錯，因此它們需要海量的航空信息：我們如何確保我們的機構擁有行業內最好的領袖？這個問題的答案因為如下原因顯得特別重要：
首先，至今還是有很多機構在領袖的魯莽決定下毀於一旦的悲慘錯誤。
現在，全世界最大的銀行們把他們的可投資資產全部放在一個國家的一個機構中：中國。對沖基金經理們的危險資產級數越壘越高。在網路泡沫時代的瘋狂先例中，沒有一個傻瓜收手，我們因此有理由擔心其中的一些趨勢究竟會如何發展。讓人憂慮的現象是，在銀行業這樣一個特殊的行業，很少的行長、執行長或主席能真正顯示出對企業發展方向的領導力。每年都有很多分神的事情出現，只有非常敏銳的領袖才能冷靜旁觀而不隨波逐流走向毀滅。
其次，許多國家的中央銀行都制定了宏偉計畫，要“重新塑造金融業的景象”，他們聽從投資銀行家和管理諮詢顧問的建議，而完全忽略需要實現這些目標所真正需要的技巧。我們總是在想，在整個國家經常找不到超過五到十個人值得託付他們去掌握當今面臨高風險的龐大而複雜的銀行。但中央銀行卻只注意宣傳他們自己的宏願，好像有沒有這些執行者的事實無關緊要。
在逆境中求生的領導
如果我們看一下當今區域內不同銀行領袖迥異的性格，就可以發現人才市場上的技巧是相當豐富多樣的。但一旦我們這個區域內的機構變得更大更複雜，我們就需要用一種更有結構性甚至量化的辦法考核這個人才市場的質量。
關於這個話題，我們的大部分靈感將來自擁有更悠久歷史的和高度競爭的殘酷市場。在西方湧現了很多領袖是因為它們有一個更自由化的市場，因此我們關於亞洲的可能錯誤的預設是在這個區域有太多的限制。當威爾和戴蒙塑造花旗銀行的原型時，美國銀行法律是世界上最陳舊的法律之一。含糊而高度限制性的跨州法律和多重干預性監管使得掌舵機構成為領袖們不可能完成的任務。我們必須要承認，現在亞洲很多國家的監管者願意聽取建議的態度比那個年代發達得多。悲劇總是類似的。領袖在逆境中求生存已經成為一條至理名言。其餘只是普通經理人。美國運通的Kenneth Chenault花費數年時間和數百萬律師費通過了Visa和萬事達卡的雙重政策，因為當時已經沒有其他辦法能讓他的機構重獲新生。Jamie Dimon必須要被踢出花旗集團，然後才在大通摩根找到自己。
在亞洲，很少有領袖去迎接需要巨大個人投入的挑戰。台新金控的吳東亮或許可以脫穎而出：他勇敢募集所需資本，把他的機構從一個中庸二流之輩轉型為台灣的一流大型機構。除了個別在前沿挑大樑的領袖，其他的領袖看來只是隨波逐流，躲在名牌諮詢公司的商業企劃後數著日子等退休。
有缺陷的構想比沒有構想好
領袖創造歷史，但並不確保時間表、什麼形態或者是否成功。每一個成功的美國銀行後面有很多失敗。80年代和90年代相對富裕的環境孕育了讓很多人成為領袖的大好機遇，但是，選擇的過程是殘酷的。
在亞洲，Rashid Hussain通過一系列90年代的合併和併購創造了馬來西亞的第三大銀行——按Sandy Weill和花旗集團的方式。不幸的是，他支付的代價是給過去的朋友們的大型企業貸款失敗，最後失去了他的銀行。
Weill開始的時候也有一些錯誤。他試圖在1981年創造的由他擔任主席的Shearson Lehman公司和由James Robinson任主席的美國運通合併而成的金融服務超市在1994年散夥。他必須要重新等上5年，直到一個完全不同的機遇下才能夠實現他構想的金融服務超市。有時候，一家成功的機構的最後形態可能是一系列構想的結果。Weill接手的銀行是由一系列領袖塑造的——60年代到80年代的Walter Wriston、1984年到1990年的John Reed——直到他在90年代後期併購所羅門美邦並且把花旗集團和旅行者集團合併，並在2003年轉交業務給Chuck Prince。
在途中犯錯是在所難免的。1984年美聯儲重新定義了Basel I一類資本，Wriston在低估資本需求後損失10億美金。在他退位時，花期集團面對巨額不良企業融資和房地產貸款時，從技術上說已經破產。
從這點考慮，研究歷史如何對待新加坡的星展銀行的領袖將會非常有趣。在一群毫無頭緒的董事會和一個口齒不清對於未來如何沒有見解的主席手中，銀行已經為一系列糟糕的併購付出了昂貴的代價。
360度領導
儘管我們已經有一個相當好的包括了對業務充滿靈感的有能力的領袖團隊。韓國Shinhan銀行的Shin Sang-hoon、香港東亞銀行的李國寶、馬來西亞馬來亞銀行的Amirsham Aziz、印尼中亞銀行的Djohan emir Setiyoso是其中的傑出者。他們對於駕馭業務的有機發展塑造優秀的組織很有心得，他們事實上也把自己作為競爭者和投資者的誘人掠奪對象。他們的缺點？不能對他們的業務進行360度的全面觀察。新加坡華聯銀行的前執行長Peter Seah直到另外一家銀行對他的銀行提出敵意競標時，才發現這條360度定律。接下來的辯論使得他的銀行和他的職業歷史成為一個快速的繼承。現在馬來西亞南方銀行的執行長Tan Teong Hean正在努力使他培育得如此之好的銀行躲開一個類似的敵意競標。我們應該承認的行長、主席和首席運行官應該是那些不讓市場定義他們的領袖。這樣的人總是極少數。
那么，成為一個優秀領袖需要什麼？
但以下是根據過去和現在我們認為一個領袖需要擁有的素質的清單：
1．對業務的直覺
美林證券私人客戶業務的前任全球總監James Gorman和美國運通的執行長Kenneth Chenault是非常成功的金融機構領袖，他們的事業起點甚至是管理諮詢顧問。在亞洲也有類似的例子，現在日本Shinsei銀行行長Masamoto yashiro是從石油業做起。
在這些少見的在跨行業取得成功的特例和那些不能成功的人之間的區別在於他們能不能擁有對業務的有機發展的直覺。有趣的是，Gorman和Chenaul在銀行業的事業起點都是在前沿銷售領域身先士卒。在Gorman的例子裡，他的前沿客戶分布全球，於是他經常在世界各地旅行而了解到了業務的輪廓。
在亞洲，新加坡星展銀行的兩任執行長——現任的Jackson Tai和他的前任John OLDS’ 原先都是投資銀行家，他們的失敗在於把投資銀行業的直覺帶入現在的職位。他們在位的頭幾年期間，四處進行昂貴的併購。他們買的泰國銀行持續多年的不良貸款一直在讓他們大出血。關於菲律賓銀行的股份買賣，他們還沒有整理出頭緒。接著，他們以帳面價值的四倍買了香港的道亨銀行——現在每年要消耗大量成本以分期償還。
但是，這並不代表沒有直覺的人不能夠成為領袖。曼谷銀行的Chartsiri Sophononpanich從他的家族中繼承事業，花費了很多年認真和內部諮詢師以及員工商討以決定如何駕馭業務。
2． 上手，放手
如果你想打造一個零售銀行，就僱傭一個零售銀行家；如果你想打造一個以科技為本的銀行，你就僱傭一個技術專家。——這已經是常理。但卻導致很多平庸的聘用。泰國亞洲銀行的前任執行長Chulakorn Singhakowin或許已經成為泰國的客戶關係管理之王，但是他領導的機構卻有很多他不能解決的問題。
一個沒有任何值得稱道的技巧的Jackson Tai或許已經成為過去的差勁選擇。以他過去在投資銀行業里學習到的經驗，他可以成為一個對媒體和他的董事局來說非常好的“PowerPoint執行長”和讓人印象深刻的分析員。同樣的，新加坡華僑銀行的David Conner原先是一個企業銀行家，現在卻接手了一個零售銀行。
但是兩位都採取了正確的策略：監視數據，讓他們的資深經理去分頭獨立管理各自的領域。這也使得他們的資深經理可以磨練自己的技巧和直覺，對市場做出更準確的反應。
當韓國的國民銀行執行長Kang Chung-won差不多兩年前第一次接手銀行時，不過是個謹小慎微的人，但是一段時間以後，他已經顯示出了運籌帷幄的能力。
3．處理好需求強烈的股東的能力
亂世出英雄，如果沒有一個對資本需求強烈的市場，很難想像優秀領袖能湧現出來。像巴基斯坦和菲律賓這樣的國家鼓吹他們擁有區域內最傑出的一些銀行家，但是在那樣的沒有什麼需求的市場裡，他們的技能很快就會退化。
在投資領域，Newbridge資本、Ripplewood控股、Olympus資本、Farallon資本甚至還有GE金融是區域內一些能夠在短時間有高回報的私募基金公司。他們的關注焦點使得他們僱傭的執行長目標也很集中。外資擁有的韓國銀行對於外國執行長的高要求就是這方面很好的例子。
我們的區域裡還沒有這樣的文化。和美國的同行相比，在亞洲的大投資銀行公司的分析員顯得非常沒有要求。他們可以對執行長設立的溫和目標睜隻眼閉隻眼。亞洲的分析員仍舊相信銀行得到政府寵愛和股份回報率低於20%的故事。更有經驗的公司則看重管理團隊、關鍵人物，以及流程、科技和機構的內在價值。
要想處理好分析員和媒體，領袖們需要先有達到期待值的真正能力。
4．對業務360度全局掌握
領袖們也不容易——他們需要表演在空中同時舞動幾個球的雜技——增長制高點、管理底線並且觀察市場上的風雲變化。在寫這篇文章的時候，正在掙扎留任馬來西亞南方銀行所有者和執行長的Tan Teong Hean就是一個很好的例子來說明只增長有機業務是不夠的。
一個好的領袖需要在多個陣地上奮鬥：業務、商譽、股價、聯盟、監管者、顧客和公眾。Tan Teong Hean之所以成為一個敵意競標的對象，是因為儘管他塑造了一個成功的企業，但是卻把它作為個人的生意，而不是快速的募集資金和投資者以擴大到一定規模，讓惡意競標的人知難而退。
三年前，Visa國際面對顧客和競爭者敵意的法律糾紛，當時全球執行長Malcolm Williamson抱怨自己花費了太多時間教育美國的政治家什麼是信用卡交易。他前任者沒能在底層買進的失敗導致了Visa需要經歷很多集體訴訟案，儘管這個機構已經在美國市場占據了大半江山。
現在我們看到，台灣的中國信託商業銀行的Jeffrey Koo對於家庭成員繼承他事業的殷切希望立刻限制了他讓事業實現更多的增長。當其他競爭者通過機構投資者擴大規模的時候，中信將一直是一個家族企業。
在亞洲，銀行正在儘快吸收資本以實現增長超越對手。這場叢林之戰的規則決定了一家好的銀行要么快速發展，要么在競爭或者併購中被消滅。一個雖然熱愛自己的企業但是對潛伏在四周的危險毫無感覺的執行長面臨著丟失他一手打造的企業的危險。
5. 鼓勵核心團隊的能力
儘管我們可以說出所有關於領導力的要素，但是任何企業真正的成功往往是由若干關鍵技巧而不是執行長一個人決定的。執行長的任務是擁有識別這些關鍵功能的能力。
我們只要看看航空業現在的挑戰就可以理解這點。現在世界上很多航空公司身陷囹圄——如美國聯合航空、日本航空和馬來西亞航空——他們失敗的原因很少是因為那些奉命救火的領袖。
這些航空公司失敗的真正原因可以追溯到他們一系列不智的決策，包括降落權的談判、旅客交通管理、燃油價格對沖等等。在金融服務行業，類似的問題包括資金運營管理、資產負債管理和日常對維持一個企業在競爭有利地位的其他關鍵領域。
一旦核心團隊是沒有經驗的新手，或者因為他們被四處推託以致不夠自信在基於過去的錯誤上做出大膽的決定，機構能夠對競爭做出回響的能力就嚴重受限。最優秀的執行長也不能夠扭轉這樣一個局面，更不要說在短時間內完成任務。這樣一套關鍵技巧需要時間來塑造，特別在當今競爭激烈的市場環境中。
中國招商銀行的領袖馬蔚華就是這樣一個有不可思議能力的人：他讓自己的身邊圍繞了最優秀的人才，既有內地的中國人，也包括了來自台灣、香港和新加坡的華人，他創造了中國內地可謂運營最好的機構之一。
對於中國工商銀行的主席姜建清，我們也可以有同樣的評價——他和他的管理團隊保持密切合作，儘管是全中國最大銀行的行長，他可以在具體業務操作上採取一种放手的態度。在工商銀行上市之後，我們可以聽到更多關於他的訊息。
當兩位領導他們的機構更上一層樓的同時，我們不難理解其中的高級經理也會追隨他們的事業軌跡。
7. 年齡——一個執行長應該要多大？
當Sandy Weill出售他的第一家華爾街上的公司時，他是54歲。當John Reed成為花旗公司和花旗銀行的主席時，他是45歲。Jaime Dimon成為Weill的監護人時僅有31歲。18年後，他成為摩根大通的執行長。沙特王子Alwaleed bin Talal收購花旗銀行4.9%的股份時是35歲。就像戰鬥機飛行員的挑選工作是在他們僅有十幾歲時進行那樣，我們也非常清楚地看到，每次更新換代已經把入門年紀縮小了至少10歲。
平均來說，如果在31歲到33歲的年齡層里找不到一組潛在的領袖，那么這個國家的行業10年之後很有可能會遇到麻煩。星展銀行的Jackson Tai或許已經用留任和學習交易的方法彌補他之前犯下的錯誤。但是考慮到他55歲的年紀，這么奮力拚搏也不太合理。從這點看來，亞洲很多國家的銀行對於必須要發生的讓他們更進一步的更新換代越來越沒有準備。
分析一個人成為一個優秀領袖需要才能的能力讓我們有根據來分析那些新上任的新領袖。
在上述標準的基礎上，我們可以保險的說，現在要對“冉冉升起的新星”保持警惕——像Nazir Abdul Razak正領導一個即將到來的叫做CIMB的金融服務巨頭。這個投資銀行家把他購買的商業銀行轉變成了一台併購機器以塑造跨區銀行業務。在報紙上，關於他的一切讀起來都不錯。但是，我們還是有理由懷疑這個39歲的Nazir Abdul Razak的若干標準。他是否真有對商業銀行業務的直覺？他是否真有具有所需技能的核心團隊圍繞他身旁？他是否真的有技巧去應付那些難纏的股東？他的商業敏銳度在未來幾年內將會被嚴格考驗。Nazir Abdul Razak還有一個問題在於他買的銀行本來就是一個弱小銀行。潛在的錯誤可能會讓馬來西亞銀行業景象倒退幾年並且損失幾十億美金。因為這些原因，我們要明智選擇我們的領袖。
